學(xué)校組織變革的路徑探析

王靜+趙建梅

摘 要學(xué)校組織變革是所有學(xué)校成長過程中必須經(jīng)歷的，其變革原理與其他組織變革相差無幾，均事關(guān)組織的生存發(fā)展。但是，我國大部分學(xué)校管理人員尚未意識到學(xué)校組織變革的重要性，有些學(xué)校雖然正著手進行改革，但卻缺乏頂層設(shè)計；有些學(xué)校的組織變革與自身實際相脫節(jié)，導(dǎo)致改革無效；還有一些學(xué)校尚未明確改革目標，單純?yōu)榱烁母锒母?。以上種種，不但有礙學(xué)校進步，增加了教師的工作負擔(dān)，甚至還會在學(xué)校形成一種“談變革色變”的氛圍，導(dǎo)致改革無法繼續(xù)。

關(guān)鍵詞學(xué)校 組織變革 認識 策略

隨著基礎(chǔ)教育領(lǐng)域綜合改革的不斷深入，其中諸多問題的存在與發(fā)展使得組織變革不再僅作為一種應(yīng)景之策而存在，而是一種綜合性、持續(xù)性的革新活動。學(xué)校作為一個開放性的體系，其組織既要為了生存、發(fā)展做出積極回應(yīng)，又要滿足內(nèi)部的需要，審時度勢，形成更具有競爭力的組織能力。目前，學(xué)校組織的外部環(huán)境發(fā)生了巨大變革，而內(nèi)部組織必須要跟上形式的變化，發(fā)生根本性的改變。此時就需要廣大教職工轉(zhuǎn)變思想，跟上變革步伐，積極參與并適應(yīng)變革；經(jīng)過一系列的變革之后，學(xué)校組織會煥然一新，換言之，變革成功與否直接反映出了學(xué)校組織變革能力的強弱。為了使教育資源得到充分利用，實現(xiàn)更多學(xué)校的成長蛻變，普及素質(zhì)教育，從根本上改善我國教育的質(zhì)量，引導(dǎo)和呼吁廣大學(xué)校進行學(xué)校組織變革是相當(dāng)有必要的。

一、學(xué)校組織變革所要解決的問題

學(xué)校進行組織改革的用意就是聚焦和解決問題，使學(xué)校“更上一層樓”，這種觀念將學(xué)校組織及全體教職工視為了一個整體，即由學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)、分析問題，找出問題的成因，并給出具體的解決對策，然后教職工在校領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，參與組織變革，解決問題。我們可以從以下兩個方面來理解“問題”的內(nèi)涵。一是存在論意義上的問題。在學(xué)校組織變革大背景下，學(xué)校組織從表面上看是一個集人、物、財元素于一體的系統(tǒng)，該系統(tǒng)依托于教師和學(xué)生得以發(fā)展。從深層次看，作為一個完整的系統(tǒng)，學(xué)校不過是諸多問題的不同表現(xiàn)和象征而已，學(xué)校就是在不停地克服和解決這些問題的過程中得以發(fā)展的，因此學(xué)校組織歸根結(jié)底就是各色問題組成的。所以說，問題構(gòu)成了學(xué)校，學(xué)校自身就是一個“問題”。學(xué)校組織變革就是要識別、選擇、評估和解決這些問題。學(xué)校組織變革一方面要著手解決眼下問題，另一方面還要對未來可能出現(xiàn)的問題進行預(yù)測和預(yù)防。二是方法層面上的問題。數(shù)十年的發(fā)展經(jīng)驗使得學(xué)校積累了豐富的組織變革經(jīng)驗，形成了一套系統(tǒng)的問題處理流程與模式。其中，最典型的例子就是SWOT方法已被廣泛應(yīng)用到了學(xué)校組織變革中，該方法在分析學(xué)校校情、把握學(xué)校發(fā)展機會方面起到了至關(guān)重要的作用。SWOT方法是戰(zhàn)略管理的核心內(nèi)容，其原理就是通過明確組織的優(yōu)劣勢，然后找到一種揚長避短、化解危機和挑戰(zhàn)的方法，以此實現(xiàn)組織的可持續(xù)發(fā)展。在學(xué)校建設(shè)中引入SWOT方法，能夠幫助學(xué)校管理者和全體教職工認清學(xué)?，F(xiàn)狀，并努力在今后的工作中，積極應(yīng)對挑戰(zhàn)，把握機會，通過調(diào)整和優(yōu)化學(xué)校發(fā)展規(guī)劃，切實改善學(xué)校教學(xué)質(zhì)量和辦學(xué)水平。

二、學(xué)校組織變革的現(xiàn)實需求

學(xué)校是獨立的社會組織單元，是一種組織性存在，是在特定教育管理體制下，為達到某一目標而形成的機構(gòu)或機制。也就是說，每一個學(xué)校在教育系統(tǒng)中都是一個獨立且完整的組織體，教育組織體系就是由這些學(xué)校和行政管理機構(gòu)組成的。通常而言，學(xué)校會出于如下原因而進行組織變革：

一是制度供求失衡。這是大部分學(xué)校進行組織變革的根本原因。新制度經(jīng)濟學(xué)認為，制度屬于特殊的“商品”，既然是商品，就有供給之說，當(dāng)供給處于非均衡狀態(tài)時，就有必要進行一場改革或變革。當(dāng)某種可供選擇的制度安排、結(jié)構(gòu)給人們帶來的凈效益大于現(xiàn)行制度的話，人們就有理由認為前者是一種難能可貴的盈利機會，從而產(chǎn)生改造和優(yōu)化現(xiàn)有制度的想法和念頭。嚴格來說，這就是用一個高效益制度取代低效益制度的過程，通過改造和優(yōu)化，制度的非均衡現(xiàn)象將得到徹底改善，這也意味著變革的結(jié)束，教育領(lǐng)域也如此。除此以外，當(dāng)人們無法再挖掘現(xiàn)有制度的潛在利益時，便會萌生重新進行制度安排的念頭，現(xiàn)行制度就是在這一理念驅(qū)使下發(fā)生變革的，這種變革就是在內(nèi)部矛盾和外部影響的共同作用下發(fā)生的。

二是內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了變化。內(nèi)外部環(huán)境因素的變化是學(xué)校進行組織變革的誘因，尤其是在我國教育事業(yè)和經(jīng)濟水平均有所提升的今天，學(xué)校組織所處的外部環(huán)境已然發(fā)生了天翻地覆的變化，這些都促使學(xué)校不得不進行組織變革。首先，教育領(lǐng)域內(nèi)人與人的激勵機構(gòu)隨著教育資源相對價格的上升而變化，教育資源價格的上漲使得人們也開始嘗試討價還價，以實現(xiàn)人力資源價格與教育資源價格的對等，為實現(xiàn)這一訴求，進行組織變革已是板上釘釘?shù)氖?。其次，教育政策、教育配套法、教育目標的變化也屬于外部環(huán)境變化的表現(xiàn)。比如，新課程改革的大背景下，各學(xué)校紛紛響應(yīng)國家號召，著手改變教學(xué)內(nèi)容和模式，這種轉(zhuǎn)變使學(xué)校組織發(fā)生巨變。不僅如此，很多學(xué)?？梢酝ㄟ^引入先進的理念和技術(shù)來控制制度安排成本，特別是互聯(lián)網(wǎng)的普及，更是使得學(xué)校能以極少的成本獲得最佳的教育效果，同時也起到了創(chuàng)新學(xué)習(xí)和教育模式的作用，使得教育產(chǎn)出在某一范圍內(nèi)產(chǎn)生規(guī)模報酬遞增效應(yīng)。

三、學(xué)校組織變革存在的突出問題

變革過程中，變革評估標準的科學(xué)與否也事關(guān)變革成功率，這一點應(yīng)該引起廣大變革主體以及教職工的重視和關(guān)注。然而就當(dāng)前情況來看，不少學(xué)校所設(shè)計的變革評估標準均存在如下通病。

1.變革實踐中缺少關(guān)注

（1）管理體制的慣性。在知識經(jīng)濟時代，學(xué)校所處的大環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化，如果其不跟隨時代步伐調(diào)整自身組織的話，就會被時代淘汰。目前，很多學(xué)校還在沿用金字塔式的組織形式，這種組織形式命令統(tǒng)一、權(quán)力集中，不利于學(xué)校的創(chuàng)新和發(fā)展。以公立小學(xué)為例，學(xué)校實行校長負責(zé)制，教育部門負責(zé)甄選校長，并直接對其進行管理，評估校長的依據(jù)就是看其有無按照上級指示執(zhí)行政策和方針，在這種自上而下的管理模式下，校長只用被動執(zhí)行政策即可，根本無須去思考這些政策有何意義。endprint

（2）校長的成長經(jīng)歷。我國只有大學(xué)做到了管理和教學(xué)的分離，中小學(xué)依然是管教合一。在中小學(xué)內(nèi)，校長基本上都是數(shù)學(xué)、語文或是外語等學(xué)科的優(yōu)秀專家或教師，但眾所周知，教學(xué)能力強并不意味著管理能力也強，因為管理和教學(xué)活動的開展邏輯是截然不同的，缺乏組織行為學(xué)、社會學(xué)、管理學(xué)等理論和實踐經(jīng)驗支撐的人基本上是無法勝任管理崗位的。

（3）名校的模板效應(yīng)。名校牽頭進行組織改革會使得其他學(xué)校無心探究組織改革的意義所在，特別是國家加大扶持教育領(lǐng)域的力度之后，學(xué)校之間的交流和聯(lián)系更為頻繁，個別學(xué)校的校長為了向名校靠攏而養(yǎng)成了定期到名?？疾斓牧?xí)慣，然后直接簡單地復(fù)制名校的組織變革模式，這種根本不考慮自身實際情況的組織變革模式顯然是行不通的，這也是各校組織變革同質(zhì)化的原因所在。這就要求變革者仔細分析名校進行組織改革的緣由，然后結(jié)合自身實際，摸索出適合自己的組織變革模式[1]。

2.組織變革內(nèi)容選擇不當(dāng)

目前，不少學(xué)校在組織變革中往往會因為變革內(nèi)容不清晰而出現(xiàn)變革受阻、變革成效不明顯、變革失敗等現(xiàn)象。仔細分析其變革內(nèi)容的選擇，基本上都存在如下共同之處：

好大喜功型。一些學(xué)校的變革者太過在乎社會和上級部門對變革內(nèi)容的看法，選擇變革內(nèi)容時沒有考慮到自己的實際情況，妄圖將改革滲透到學(xué)校的方方面面，這顯然是不現(xiàn)實的。變革內(nèi)容過多難免會顯得寬泛，因為一個學(xué)校耗費在組織變革上的精力和時間是有限的，如果沒有辦法集中力量解決組織最關(guān)鍵的問題，就會使變革的效果大打折扣，甚至適得其反。

朝令夕改型。有些學(xué)校明確了變革內(nèi)容，但是在變革進行到一半時卻又提出了不同的看法和觀點，要求重新選擇改革內(nèi)容。中途改變變革內(nèi)容無疑是對原變革內(nèi)容的一種否定，也是對變革者付出的不尊重，這會嚴重打擊參與者的熱情，也會影響變革進度。面對時時處于變化中的變革內(nèi)容，執(zhí)行者只能勉強應(yīng)付。

東施效顰型。組織變革有效與否與變革人員是否善于吸收和借鑒優(yōu)秀變革案例的經(jīng)驗和教訓(xùn)有著莫大的關(guān)系，不少中小學(xué)，特別是那些無法獨立完成組織變革的小學(xué)，往往會選擇照搬其他學(xué)校的做法來完成本校的組織變革，這種行為一旦成為一種風(fēng)氣，就會導(dǎo)致學(xué)校組織變革的同質(zhì)化。適當(dāng)參考和借鑒名校的做法固然可取，但是在實踐中還是應(yīng)該結(jié)合本校實際情況“留精華、去糟粕”。

盲目跟風(fēng)型。學(xué)校進行組織變革的目的是實現(xiàn)組織的可持續(xù)發(fā)展，這就要求學(xué)校清楚變革的意義和目的，但是有不少學(xué)校只知道盲從，根本沒有將變革與自身實際聯(lián)系起來，一味地講究變革的排場，白白浪費了許多寶貴的資源。以扁平化的管理機制來說，這種機制只適用于規(guī)模較大的學(xué)校，小規(guī)模的學(xué)校在變革組織結(jié)構(gòu)時不宜采取這種機制。

3.成員參與不充分

學(xué)校進行組織變革時，阻力和動力都來源于何方？結(jié)合本文的研究情況來看，這里只考慮學(xué)校系統(tǒng)內(nèi)部參與者，即發(fā)起變革以及參與變革的主體，至于外部因素，本文篇幅有限，不再做贅述。就拿中小教學(xué)改革來說，學(xué)校組織技術(shù)變革的靈魂非教學(xué)改革模式，這是一項要求全員參與的改革活動。但凡學(xué)校檢查部門有任何馬虎，就會導(dǎo)致小組合作、探究學(xué)習(xí)走過場，教師隨便應(yīng)付，最終為這些問題買單的依舊是學(xué)生。個別學(xué)校只有在上級檢查的時候才臨時做樣子，對組織進行變革，檢查部門離開后又恢復(fù)原樣。進行教學(xué)改革時，若忽略了教師的作用以及價值，就會置校長于“孤立無援”的狀態(tài)，副校長見狀也會隨意應(yīng)付。很明顯，離開一線教師支持的教學(xué)改革顯然是不會邁向成功的。所以，在進行學(xué)校組織變革時，一定要采用科學(xué)的手段和方式調(diào)動廣大教師參與變革的積極性和熱情，實現(xiàn)教師組織目標和個人發(fā)展目標的統(tǒng)一，使教師對變革不知情、不了解、不上心，變?yōu)橹?、全心全意，這樣才能減少教師對組織變革的不適感，積極應(yīng)對和解決變革中出現(xiàn)的問題。

四、促進學(xué)校組織變革的策略

學(xué)校既是組織變革的對象，又是變革的主體，變革參與者的積極參與是組織變革得以開展和成功的前提和保障。組織變革要想取得持續(xù)的成功，變革領(lǐng)導(dǎo)者在變革的準備、實施、結(jié)束及成果鞏固的每一階段都必須關(guān)注組織中的每位成員。因為組織變革說到底，真正要變革的就是組織中人的觀念、態(tài)度和行為。

1.營造自主、開放的學(xué)校組織生態(tài)

研究學(xué)校組織變革時，要假設(shè)學(xué)校是一個完全自主開放的系統(tǒng)。學(xué)校組織變革大致要經(jīng)歷以下兩個階段：一是前階段，即學(xué)校因為外部環(huán)境的變化而計劃對組織進行變革，此時學(xué)校會盡最大努力發(fā)揮學(xué)校的社會功能；二是后階段，學(xué)校根據(jù)組織變革計劃，對原組織架構(gòu)和模式進行優(yōu)化和更新，充分發(fā)揮學(xué)校的育人功能，并調(diào)動全體教職工的參與積極性。學(xué)校進行組織變革時，學(xué)校是制定、實施變革決策的主體，理論研究是變革的基石，全體教職工參與是變革成敗的關(guān)鍵。就各校當(dāng)前的課程管理、人事管理和財務(wù)管理情況而言，其管理水平離變革要求還有很大一段距離。校長們在優(yōu)化和改革學(xué)校組織結(jié)構(gòu)時表現(xiàn)的都不夠大膽，因為當(dāng)中稍有不慎，就會導(dǎo)致變革的失敗，因此他們都希望有更多的教師參與到組織變革中，最好還有政府政策作為支撐，也就是說，很多學(xué)校在組織變革方面還寄希望于教育行政組織的幫助。由此不難看出，我國立法機關(guān)和各級教育行政部門應(yīng)該幫助學(xué)校營造一個自主、開放的校園氛圍，這樣才能有利于組織變革活動的開展。

2.建立彈性組織結(jié)構(gòu)，提升學(xué)校自主性

學(xué)校組織結(jié)構(gòu)會朝著何種方向運作很大程度上是由組織結(jié)構(gòu)的安排決定的，但運作模式基本得以確定之后，組織變革便告一段落。學(xué)?？梢圆捎靡韵聝煞N方式來提升學(xué)校組織結(jié)構(gòu)的彈性：一是下放一些權(quán)力給內(nèi)部部門和教師，使之能夠從容應(yīng)對變革中的各種挑戰(zhàn)和問題；二是要認清外在環(huán)境發(fā)生了怎樣的變化，并以之為依據(jù)對學(xué)校組織的運作模式進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。通過對學(xué)校結(jié)構(gòu)安排進行分析和評估，根據(jù)實際需求調(diào)整變革方法，便可以有效提升學(xué)校組織結(jié)構(gòu)的靈活性。在組織變革實踐中，學(xué)校要扮演好主導(dǎo)者的角色，獨立行使權(quán)力。首先，要動員全體教職工參與到學(xué)校組織變革活動中，并明確其責(zé)任。其次，作為開展教學(xué)活動的主體，教師是最了解學(xué)校組織需要進行何種變革以及應(yīng)該如何變革的主體，只有認真聽取教師的意見和觀點，才能增加組織變革的成功率，而要做到讓教師提出觀點和意見，就必須保證教師的自主性得以體現(xiàn)。endprint

3.組織變革內(nèi)容選擇須考慮的因素

學(xué)校組織是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，要同時兼顧系統(tǒng)內(nèi)各主體的需求以及外部環(huán)境的需求。這樣才能通過優(yōu)化和整合資源推動組織的發(fā)展和進步。

（1）外部維度。外部環(huán)境的變化影響著變革內(nèi)容的選擇和變革計劃的實施，這就要求學(xué)校進行組織變革時要統(tǒng)籌兼顧，同時將上級教育主管部門的要求以及宏觀政策規(guī)定，家長、社區(qū)的態(tài)度和反映等因素考慮在內(nèi)。負責(zé)組織變革活動的主體要厘清學(xué)校組織與外部環(huán)境之間的關(guān)系，努力強化學(xué)校適應(yīng)外部環(huán)境的能力[3]。很多時候，離開了外部力量（如社區(qū)、主管部門、家長等）的扶持，學(xué)校組織變革的成功率都會大大降低。

（2）內(nèi)部維度。組織變革內(nèi)容的選擇與外部環(huán)境有著千絲萬縷的關(guān)系，外部環(huán)境越穩(wěn)定、越理想，學(xué)校就越能選擇正確的變革內(nèi)容。變革主體應(yīng)該根據(jù)以下幾個方面的內(nèi)容來明確學(xué)校組織變革的內(nèi)容：一是組織成員的參與度和勝任能力。組織變革最終能否成功，關(guān)鍵在于變革內(nèi)容的執(zhí)行效率，而提及執(zhí)行效率，自然就與廣大組織成員的參與度和支持度有關(guān)，如果每一個成員都努力參與到了組織變革活動中，了解變革的意義和價值，那么變革執(zhí)行起來就會相對簡單，而且有了成員的支撐，還能形成一種強大的凝聚力，使得執(zhí)行效率得以保障。從理論的角度來看，沒有哪一個學(xué)校是完美無瑕的。學(xué)校進行組織變革時，負責(zé)變革的主體要首先明確學(xué)校的優(yōu)點和缺點，然后選定變革內(nèi)容，制定具體的變革方案，該變革方案應(yīng)該能夠發(fā)揮學(xué)校的優(yōu)勢，避開學(xué)校的缺點，比如教職工工作態(tài)度端正、科研氛圍濃厚、校園氛圍融洽等等都是學(xué)校的優(yōu)勢。

4.調(diào)動教師、學(xué)生積極參與學(xué)校組織變革

變革概念架構(gòu)能夠增強教師識別變革中各種問題和挑戰(zhàn)的能力，并促使其盡快找到應(yīng)對之策。學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者要充分意識到變革概念是引導(dǎo)和左右教師變革行為的基石，并通過努力構(gòu)建合理的變革概念來提升教師乃至整個學(xué)校的變革能力，唯有如此，教師才會自發(fā)參與到變革活動中，并主動與學(xué)校情境互動。學(xué)校需要做的就是定期了解和詢問教師的需求，及其對組織變革的看法和觀念，使教師享受與學(xué)校的互動。另外，要提升學(xué)校教育品質(zhì)，需要對學(xué)校現(xiàn)狀與組織作總結(jié)，這是學(xué)校和教師的中心工作，學(xué)校組織變革做何改進與改變？在學(xué)校組織變革實踐中，教師究竟起到了怎樣的作用？通過與教師互動，搜集和了解教師對以上問題的看法，能夠加速組織變革概念架構(gòu)的形成，使全體教職工進一步了解學(xué)校組織變革的本質(zhì)。

學(xué)校進行組織變革的用意就是從根本上改善本校的教學(xué)品質(zhì)。成功的組織變革能夠為學(xué)生的成長創(chuàng)造一個良好的教學(xué)環(huán)境，這也是衡量學(xué)校組織變革成功與否的依據(jù)之一。學(xué)校開展組織變革活動時，往往會出現(xiàn)改革內(nèi)容和改革目標多元化的現(xiàn)象，當(dāng)改革進入“生死存亡”的階段時，如果學(xué)校因為組織變革工作過于繁重而無法實現(xiàn)“教”與“學(xué)”的結(jié)合，那么此次變革就失去了意義，學(xué)校組織變革很容易以失敗告終。不僅如此，改革內(nèi)容和目標過于繁瑣會加重教師的負擔(dān)和壓力，導(dǎo)致教師無法將全部精力放在學(xué)生教育上，這種現(xiàn)象會嚴重影響學(xué)校組織變革的效率。在學(xué)校組織變革實踐中，比較妥當(dāng)?shù)淖龇ň褪窍让鞔_學(xué)校的優(yōu)勢和劣勢，找出制約教學(xué)質(zhì)量和水平的因素，然后針對這些因素，制定具體的解決方案，不管最終采取了何種變革方式，最終都應(yīng)該能夠起到改進“教”、“學(xué)”水平的作用，這樣才能發(fā)揮學(xué)校組織變革的作用和價值[3]。具體到實踐中，第一，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者引導(dǎo)全體成員了解學(xué)校教育工作的道德意義，使教師明白自己肩負著學(xué)校組織變革的重任和使命，實現(xiàn)變革工作從行為層次到道德層次的轉(zhuǎn)變，這樣才能從根本上調(diào)動廣大教職工參與組織變革活動的熱情和積極性；第二，當(dāng)教師充分了解和掌握了學(xué)校組織變革工作的道德意義之后，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)就要以道德意義為出發(fā)點，帶領(lǐng)教師一起開展組織變革活動。當(dāng)學(xué)校各成員都自發(fā)地為學(xué)校組織變革做貢獻時，就意味著學(xué)校文化已經(jīng)與學(xué)校組織變革完美地融合在了一起，此時實現(xiàn)和達成學(xué)校組織變革目標就成為了極其高效簡單的事。

參考文獻

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[3]駱增翼.激發(fā)學(xué)校組織變革內(nèi)部參與者參與變革的策略[J].教育理論與實踐，2016（9）.

[作者：王靜（1977-），女，四川廣元人，新疆大學(xué)預(yù)科學(xué)院講師，新疆師范大學(xué)教育科學(xué)學(xué)院2015級在讀博士研究生；趙建梅（1964-），女，新疆烏魯木齊人，新疆師范大學(xué)教育科學(xué)學(xué)院教授，博士。]

【責(zé)任編輯 王 穎】endprint