國有企業(yè)集團(tuán)工程建設(shè)項(xiàng)目前期管理研究

楊亞東

(中國運(yùn)載火箭技術(shù)研究院，北京 100076)

0 引言

國有企業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的骨干和基石。在新的歷史條件下，國有企業(yè)集團(tuán)在國家經(jīng)濟(jì)改革轉(zhuǎn)型過程中扮演著越來越重要的角色。它們改革發(fā)展得好，很大程度上就代表國家經(jīng)濟(jì)建設(shè)取得了成功。目前，科技進(jìn)步日新月異，國有企業(yè)集團(tuán)在改革中需要提前謀劃，系統(tǒng)布局企業(yè)發(fā)展領(lǐng)域?？涩F(xiàn)實(shí)中對企業(yè)核心能力提升基礎(chǔ)工作的基本建設(shè)研究往往未能做到系統(tǒng)化。工程建設(shè)項(xiàng)目是“百年工程”，占用資源多，一旦建成后將擔(dān)負(fù)相當(dāng)長的歷史使命。如何更好地把工程建設(shè)項(xiàng)目做好，項(xiàng)目的前期管理工作是根本。因此如何更好地完成這個根本工作，是值得國有企業(yè)集團(tuán)深入分析研究的。

1 工程建設(shè)項(xiàng)目的特點(diǎn)

工程建設(shè)項(xiàng)目具有建設(shè)周期長、一次性、復(fù)雜性、投資大以及占用資源多等特點(diǎn)。目前，國家提出了加快建設(shè)資源節(jié)約型、環(huán)境友好型的社會。裝配式建筑、綠色建筑、地下空間的開發(fā)與利用等政府管理要求都給工程建設(shè)領(lǐng)域的管理帶來了新的挑戰(zhàn)。

從工程建設(shè)項(xiàng)目的角度來看，國有企業(yè)集團(tuán)一般有以下特點(diǎn)：一是有相對集中的成片建設(shè)用地；二是集團(tuán)內(nèi)部按照行政管理劃分有明顯的層級關(guān)系，而從法律角度來看各單位基本是獨(dú)立的法人；三是國有企業(yè)工程建設(shè)項(xiàng)目立項(xiàng)一般需要層層審批，一般都有部分國家財(cái)政資金支持。

2 國有企業(yè)集團(tuán)工程建設(shè)項(xiàng)目前期管理現(xiàn)狀與存在的問題

國有企業(yè)集團(tuán)一般經(jīng)濟(jì)規(guī)模較大，具有眾多下屬獨(dú)立法人單位，人員較多，涉及產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域較廣等特點(diǎn)。國有企業(yè)集團(tuán)總部有工程建設(shè)項(xiàng)目管理部門，負(fù)責(zé)項(xiàng)目建議書、可行性研究、初步設(shè)計(jì)等階段工作的審批，組織對項(xiàng)目驗(yàn)收等工作。由于國有企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)，工程建設(shè)項(xiàng)目管理對于多數(shù)企業(yè)集團(tuán)來說是在履行審批的管理職責(zé)，而很少有對工程建設(shè)項(xiàng)目前期工作組織系統(tǒng)進(jìn)行研究與論證的。通過對多家企業(yè)集團(tuán)的了解，發(fā)現(xiàn)在工程建設(shè)項(xiàng)目前期管理上它們存在諸多共同之處。

2.1 資源開發(fā)利用水平不高

現(xiàn)階段，國有企業(yè)集團(tuán)的土地開發(fā)利用一般是由下屬單位發(fā)起的，建設(shè)規(guī)模小，土地資源利用效率低。大多數(shù)國有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部項(xiàng)目建設(shè)前期管理的基本情況采取這樣一種模式：一個單位從自身產(chǎn)品或服務(wù)發(fā)展的角度提出項(xiàng)目建議，在通過單位內(nèi)部論證后正式提交項(xiàng)目建議書報(bào)上級審批。上級部門在收到下屬單位上報(bào)的項(xiàng)目建議書后，組織開展審批程序。這個審批程序通常是上級邀請第三方咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行論證，征求同級相關(guān)業(yè)務(wù)部門的意見，初步達(dá)成一致意見后提交決策機(jī)構(gòu)審批。上級審批通過，下發(fā)正式批準(zhǔn)文件。根據(jù)項(xiàng)目的不同情況，有的項(xiàng)目可能還要向更高一級的行政機(jī)關(guān)報(bào)批。前期工作基本流程見圖1。

從圖1可以看出，需求是項(xiàng)目存在的前提。沒有需求，就無從談起項(xiàng)目，而沒有項(xiàng)目就不會有工程建設(shè)。而這種由一個單位提出的項(xiàng)目需求，大多數(shù)情況下，工程建設(shè)規(guī)模是不會太大的。但由于工程建設(shè)本身的重要性或迫切性，不得不實(shí)施較小規(guī)模的項(xiàng)目，這樣就導(dǎo)致一些小項(xiàng)目的產(chǎn)生，占用了大量的土地資源。由于單個項(xiàng)目規(guī)模需求較小，根本談不上對地下空間資源的需求，只是為了滿足項(xiàng)目建設(shè)需要或相關(guān)法律法規(guī)的要求才迫不得已建設(shè)很小部分的地下空間，而由于建設(shè)的地下空間面積小、難以利用，就造成了地下空間資源浪費(fèi)嚴(yán)重的現(xiàn)象。

2.2 項(xiàng)目內(nèi)部審批流程多，管理效率低

國有企業(yè)集團(tuán)一般都有兩級以上的組織管理，各級都有明確的管理要求。在項(xiàng)目建設(shè)上也不例外。一般是集團(tuán)層面和下屬單位在項(xiàng)目上有對應(yīng)的管理部門，如上級有基建計(jì)劃處，下級一般會設(shè)置連名稱都幾乎一樣的處室。在這種項(xiàng)目管理模式下，優(yōu)點(diǎn)是職能對口管理比較明確，上級的要求較為容易落實(shí)。缺點(diǎn)也是明顯的，就是管理效率相對較低。從圖1可以看出項(xiàng)目前期是每一級的決策通過后，再報(bào)上一級審批。如果有三級決策，這個周期就會很長。在決策完成時，相應(yīng)的外部形勢、內(nèi)部形勢都可能已經(jīng)改變，由于效率低，易造成決策失誤。

2.3 職能化組織架構(gòu)，項(xiàng)目管理水平不高

企業(yè)集團(tuán)組織龐大，一般采用的都是職能化組織架構(gòu)，這樣導(dǎo)致工程建設(shè)項(xiàng)目管理的系統(tǒng)性和整體性不夠，整體項(xiàng)目管理水平不高，項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度低。一般會出現(xiàn)，項(xiàng)目前期的發(fā)起部門和管理部門對后期的工程建設(shè)項(xiàng)目管理相關(guān)要求缺乏必要的了解，這種情況導(dǎo)致對項(xiàng)目的整體策劃缺乏系統(tǒng)考慮，對于整個項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)造成嚴(yán)重障礙。舉例來說，工業(yè)項(xiàng)目需求基本是產(chǎn)品研發(fā)部門或工藝部門提出的，這些部門一般是針對產(chǎn)品直接需要的空間、設(shè)備等有相對明確的意見，而對于工程配套的需求不是很清

圖1 項(xiàng)目前期工作流程

楚，提不出管理要求。而這個前期階段，其他部門一般是不參與的。在這種情況下，項(xiàng)目建議書可能就會逐級上報(bào)并完成審批。在履行政府部門審批程序時，可能就會造成相關(guān)建設(shè)內(nèi)容不符合審批要求，致使項(xiàng)目難以推進(jìn)。比如：中央在京企業(yè)遇到最多的問題就是項(xiàng)目配套建設(shè)人防問題。中央在京企業(yè)與北京市關(guān)于人防的要求是有一定差別的，如果項(xiàng)目立項(xiàng)審批通過的人防建設(shè)不符合管理要求，人防規(guī)劃審核將無法通過，這將導(dǎo)致整體項(xiàng)目無法按計(jì)劃推進(jìn)。只能重新修改項(xiàng)目建設(shè)方案，上報(bào)立項(xiàng)調(diào)整請示。由此帶來的項(xiàng)目進(jìn)度拖延和經(jīng)費(fèi)超支是顯而易見的。

3 工程建設(shè)項(xiàng)目前期管理改進(jìn)措施研究

工程建設(shè)項(xiàng)目前期工作對于項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)很關(guān)鍵。如何解決國有企業(yè)集團(tuán)在項(xiàng)目管理中存在的不足，更科學(xué)更高效地實(shí)施項(xiàng)目建設(shè)，值得深入研究。特別是在企業(yè)管理要求規(guī)范、不動產(chǎn)權(quán)管理帶來新變化以及充分利用地下空間資源管理要求的大背景下，項(xiàng)目前期管理工作應(yīng)該成為一項(xiàng)非常重要的基礎(chǔ)性工作。

3.1 優(yōu)化工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全流程管理

國有企業(yè)集團(tuán)由于組織龐大，組織架構(gòu)一般以強(qiáng)職能式為主，不同部門之間的聯(lián)系不是很緊密，存在信息不對稱的問題。而工程建設(shè)項(xiàng)目管理是一項(xiàng)時間跨度長、投資大、復(fù)雜的系統(tǒng)工程。在工程建設(shè)項(xiàng)目管理中如果采用強(qiáng)職能式，將給項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)帶來極大的障礙，甚至無法實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。

結(jié)合國有企業(yè)集團(tuán)的管控要求，在工程建設(shè)領(lǐng)域選擇項(xiàng)目制管理模式更有利于項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。從項(xiàng)目需求論證階段開始，成立項(xiàng)目管理小組，由需求提出部門擔(dān)任組長，開展相關(guān)方案論證工作，相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域人員針對需求提出方案建議，最終形成有共識的需求論證報(bào)告。項(xiàng)目建議書階段、可行性研究報(bào)告階段均可以按照此模式開展項(xiàng)目管理。在可行性研究報(bào)告批復(fù)后，項(xiàng)目管理的組長部門應(yīng)調(diào)整到工程建設(shè)項(xiàng)目管理部門，在各項(xiàng)報(bào)批工作中以及后續(xù)施工階段的變更洽商管理工作中，其他相關(guān)部門共同研究確定相關(guān)事項(xiàng)。這種管理模式需要特殊強(qiáng)調(diào)的是要明確項(xiàng)目管理目標(biāo)的責(zé)任是整個項(xiàng)目小組的，而絕不是組長部門自己的責(zé)任。另一個就是各部門參加項(xiàng)目小組的人員要保持穩(wěn)定性，禁止出現(xiàn)頻繁的人員調(diào)整。在項(xiàng)目制管理模式下，可以實(shí)現(xiàn)信息的共享和管理效率的提高，進(jìn)而有效促成項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.2 集成項(xiàng)目需求，實(shí)現(xiàn)土地資源的綜合開發(fā)利用

單一項(xiàng)目需求，難以支撐工程建設(shè)項(xiàng)目的規(guī)模，造成資源浪費(fèi)。如能統(tǒng)籌項(xiàng)目需求，就可實(shí)現(xiàn)土地資源的集約化利用，更可以發(fā)揮地下空間資源的效能。國有企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品眾多、需求廣泛等特點(diǎn)決定了其具備集約化利用土地資源的優(yōu)勢，再加上集團(tuán)內(nèi)部行政管理的特點(diǎn)也容易實(shí)現(xiàn)多項(xiàng)目的集成建設(shè)。

國家實(shí)行不動產(chǎn)登記政策以來，工程建設(shè)項(xiàng)目管理規(guī)范程度不斷加強(qiáng)，只有登記的土地使用權(quán)人才能對土地資源行使權(quán)利，而其他單位和個人是不能對此地塊組織開展土地規(guī)劃建設(shè)利用的。企業(yè)集團(tuán)所擁有的土地使用權(quán)人大多數(shù)為登記在集團(tuán)名下，下屬單位則沒有登記在本單位名下的土地使用權(quán)證(不動產(chǎn)權(quán)證)。在這種情況下會造成：如果下屬單位作為建設(shè)單位申報(bào)項(xiàng)目建設(shè)手續(xù)會使得土地使用權(quán)人與建設(shè)單位不符，出現(xiàn)無法辦理的問題。集團(tuán)作為建設(shè)單位組織項(xiàng)目集成化建設(shè)是解決政府審批問題的一條途徑。國有企業(yè)集團(tuán)集成式建設(shè)的另一個優(yōu)勢是可以較少些內(nèi)部審批流程，提高決策效率。在網(wǎng)絡(luò)時代，共享經(jīng)濟(jì)已經(jīng)來臨，效率已逐漸成為一個企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素，減少審批環(huán)節(jié)無疑是非常重要的方式之一。

通過對項(xiàng)目前期管理現(xiàn)狀的分析，結(jié)合工程建設(shè)領(lǐng)域的相關(guān)管理趨勢研究，國有企業(yè)集團(tuán)在項(xiàng)目前期工作中實(shí)行集團(tuán)化管理、多項(xiàng)目集成開發(fā)具有明顯的優(yōu)勢，更有利于項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和資源的集約高效利用?；竟芾砟Ｐ鸵妶D2。

圖2 優(yōu)化后項(xiàng)目前期工作流程

從圖1、圖2的對比可以看出，集團(tuán)為主的工程建設(shè)項(xiàng)目前期工作至少壓減了一級審批流程，項(xiàng)目開發(fā)主體由各單位調(diào)整為國有企業(yè)集團(tuán)。為此國有企業(yè)集團(tuán)需對工程項(xiàng)目建設(shè)管理模式進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)整，以及流程再造。

4 結(jié)語

工程建設(shè)項(xiàng)目前期管理是項(xiàng)目的關(guān)鍵階段，關(guān)系著項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。在項(xiàng)目前期管理中，最重要的是項(xiàng)目的可行性分析與論證。國有企業(yè)在項(xiàng)目前期的可行性論證方面也存在論證不夠深入、客觀性有待提高等不足。國有企業(yè)集團(tuán)通過體制機(jī)制的變革，優(yōu)化業(yè)務(wù)工作流程，可以整體提升工程建設(shè)項(xiàng)目前期管理績效水平，進(jìn)而更高質(zhì)量地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。

[1]天機(jī)(李川).三板斧：阿里巴巴管理之道[M].北京：電子工業(yè)出版社,2016.

[2]木沐.利他與分享：馬云推崇的商業(yè)理念[M].北京：光明日報(bào)出版社，2016.

[3]王貴水.給馬云一個團(tuán)隊(duì)，他會怎么管[M]北京：臺海出版社，2014.

[4]邁克爾·波特，羅伯特·卡普蘭，C K普拉哈拉德，等.大師十論[M].時清靖，陳志敏，等譯.北京：中信出版社，2015.

[5]伊軍峰，吳勝凱，古懷芳等.基于一體化項(xiàng)目管理模式的探索與實(shí)踐[J].項(xiàng)目管理技術(shù),2017(5):91-94.

[6]馮凱梁.大型企業(yè)集團(tuán)一體化工程項(xiàng)目管理模式研究[J].項(xiàng)目管理技術(shù),2017(5):95-98.

[7]項(xiàng)目管理協(xié)會.項(xiàng)目管理知識體系指南(PMBOK?指南)[J].北京：電子工業(yè)出版社，2010. PMT