從HRD到CEO的自我進(jìn)化

孫武

HRD到CEO：從面到體

曾有學(xué)者對227家世界五百強(qiáng)企業(yè)首席執(zhí)行官的職業(yè)背景統(tǒng)計(jì)分析發(fā)現(xiàn)，財(cái)務(wù)、運(yùn)營、工程技術(shù)、營銷、銷售這5個(gè)職業(yè)背景是目前企業(yè)CEO的主要職業(yè)經(jīng)驗(yàn)，共占64%；從事過人力資源工作的CEO共有9位，僅占3%；這9位CEO中的8位除了具有人力資源工作經(jīng)驗(yàn)之外，還具有財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、營銷等較為普遍的職業(yè)經(jīng)驗(yàn)，僅有1位CEO在位居公司高層之前僅有人力資源職業(yè)經(jīng)驗(yàn)。也就是說，人力資源工作背景的高管發(fā)展為企業(yè)CEO的堪稱鳳毛麟角。細(xì)數(shù)中國耳熟能詳?shù)闹髽I(yè)，出身人力資源而又登頂企業(yè)最高職位的高管屈指可數(shù)，多年來也只有華為的孫亞芳（曾任華為技術(shù)有限公司董事長）、阿里系螞蟻金服的彭蕾（曾任螞蟻金融服務(wù)集團(tuán)董事長）、方正集團(tuán)總裁兼 CEO謝克海等有限的幾位，很多人力資源出身的高管甚至進(jìn)不了企業(yè)的核心決策圈。

絕大多數(shù)HR在企業(yè)當(dāng)中更像“二傳手”，鮮少有HR晉升為CEO。這首先還要從人力資源總監(jiān)（以下簡稱“HRD”）和CEO的崗位職責(zé)方面來追根溯源。

HRD的主要職責(zé)是構(gòu)建并推動高效人力資源管理系統(tǒng)的運(yùn)行，成功進(jìn)行人才招聘遴選，建立科學(xué)的績效管理與激勵機(jī)制，最大限度地激發(fā)人才潛能，創(chuàng)建優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，塑造卓越的企業(yè)文化，推動組織變革與創(chuàng)新，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)及組織的持續(xù)發(fā)展。CEO的主要職責(zé)是為公司構(gòu)建和培育中長期的核心競爭優(yōu)勢，確保公司在市場競爭中立于不敗之地，對公司整體經(jīng)營業(yè)績承擔(dān)責(zé)任。為此，優(yōu)秀CEO需要在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方向、企業(yè)文化價(jià)值觀塑造、資源配置決策等方面履行重要職責(zé)。

通過對比不難發(fā)現(xiàn)，HRD和CEO的職責(zé)是“面”和“體”的關(guān)系，HRD僅對人力資源管理過程和指標(biāo)負(fù)責(zé)，不對經(jīng)營成效負(fù)責(zé)；而CEO對企業(yè)的整體經(jīng)營管理過程和結(jié)果負(fù)責(zé)，更傾向于戰(zhàn)略決策。從“面”到“體”，從HRD到CEO，崗位變換后，職責(zé)要求的能力素質(zhì)也是成倍數(shù)跨越式增加的。

思維方式是“硬傷”

從人力資源職能管理走向公司管理，需要調(diào)適的不僅僅是管理權(quán)限、管理職責(zé)和管理范圍的變化，更主要的是工作重點(diǎn)、思維方式、行為模式都發(fā)生了巨大的變化。

方正集團(tuán)總裁兼 CEO謝克海曾說過，HR普遍存在三個(gè)問題：很多時(shí)候眼光不夠高，觀點(diǎn)不夠清晰，行動力不足。HRD長期從事人力資源工作所形成的柔性、換位思考、感性為主的行為方式，在走向CEO崗位后，要更換為主導(dǎo)統(tǒng)御型，權(quán)威、力量、統(tǒng)御和理性更為重要；從以人為主，以人的情感需求、矛盾化解、激勵鼓舞、團(tuán)隊(duì)建設(shè)為工作著力點(diǎn)，轉(zhuǎn)向以行業(yè)前瞻、趨勢預(yù)測、商業(yè)運(yùn)營、確保業(yè)績利潤現(xiàn)金流目標(biāo)為主要工作著力點(diǎn)。人力資源管理側(cè)重維持人性和人文關(guān)懷，CEO則側(cè)重保持和堅(jiān)持商業(yè)思維；對本崗位工作的評判標(biāo)準(zhǔn)從隱性的較難客觀量化衡量，轉(zhuǎn)變?yōu)榉浅ｏ@性、剛性和量化度量；HRD更多的是要帶給團(tuán)隊(duì)安全感、歸屬感，CEO恐怕更多需要員工和團(tuán)隊(duì)呈現(xiàn)出不安全感、變革需求、奮斗挑戰(zhàn)、充滿斗志等等。

總體來說，財(cái)務(wù)、技術(shù)、營銷、運(yùn)營等職能崗位，相對人力資源管理更容易形成和訓(xùn)練出商業(yè)思維、主導(dǎo)統(tǒng)御型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。而HRD經(jīng)過長期的人力資源管理工作訓(xùn)練出來的思維模式以鼓勵、認(rèn)可、換位思考為主。這就是同樣是晉升，人力資源管理崗位相較其他職能負(fù)責(zé)人更難走向CEO崗位的核心原因。

僅以“權(quán)威”的維護(hù)為例來說，在實(shí)際企業(yè)管理中，只要不是強(qiáng)權(quán)專制，必要的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威會形成高效和高執(zhí)行力。上級領(lǐng)導(dǎo)布置安排工作，不理解先執(zhí)行，理解了堅(jiān)決執(zhí)行好；上級約談下屬，沒有特殊情況應(yīng)該立即快速到達(dá)；會議進(jìn)行中，領(lǐng)導(dǎo)發(fā)言下屬不應(yīng)插話辯解等等。對這些領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的維護(hù)，會讓一個(gè)團(tuán)隊(duì)在集體無意識中形成效率、向心力和執(zhí)行力。所謂執(zhí)行力，如果沒有領(lǐng)導(dǎo)力中的權(quán)威力做支撐，就容易導(dǎo)致魄力欠缺。任何一件事的推進(jìn)，抓典型、推優(yōu)秀、打滯后要同步進(jìn)行。布置工作后，檢查、指導(dǎo)、督查要同步跟進(jìn)；一旦出現(xiàn)狀況，毫不猶豫地指出、不留情面地批評，這樣才能從人力資源的鼓勵思維轉(zhuǎn)向領(lǐng)導(dǎo)者的統(tǒng)御思維。

HRD自我進(jìn)化之路

做好HRD需要拓寬視野、提升能力、修煉心態(tài)。那么，為了職業(yè)的良性發(fā)展，從人力資源崗位向CEO崗位發(fā)起沖鋒，我們還需要做些什么？聯(lián)想集團(tuán)高級副總裁喬健給出的答案是：通過持續(xù)的學(xué)習(xí)建立起自己的“非權(quán)力影響力”，以一種永不滿足的心態(tài)去不斷完善自己，追求卓越，勇于突破自己的舒適圈。

的確，“完善自己，追求卓越，勇于突破舒適圈”是成就一切事業(yè)的秘笈。在此，筆者結(jié)合自己從人力資源管理崗位逐步走向企業(yè)CEO崗位的職業(yè)發(fā)展經(jīng)歷，為想向峰頂發(fā)起沖擊的HRD們提供一點(diǎn)思路。

首先，立足崗位做好人力資源工作，成為企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴和戰(zhàn)略達(dá)成的驅(qū)動者。HR要力求在一個(gè)企業(yè)或至少在一個(gè)行業(yè)內(nèi)成為專業(yè)精英，并逐步深入業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略，務(wù)實(shí)地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)績和利潤目標(biāo)規(guī)劃人力資源各項(xiàng)管理工作，而非按照專業(yè)框架生搬硬套。根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段、規(guī)模、人才現(xiàn)狀、利潤、目標(biāo)等，找到最切合實(shí)際的人力資源政策和執(zhí)行方案，最大范圍地凝聚士氣和人心，實(shí)現(xiàn)公司級的經(jīng)營目標(biāo)。

無論是在一個(gè)企業(yè)持續(xù)積累，還是在不同企業(yè)積累，HRD要盡可能聚焦而不輕易跨出某個(gè)具體行業(yè)。這樣更容易通過專業(yè)的人力資源管理工作觸碰和熟悉具體企業(yè)或該行業(yè)的經(jīng)營常識和管理邏輯，比如通過組織架構(gòu)設(shè)置、崗位分析、績效薪資體系、人才盤點(diǎn)、招聘遴選等工作，HRD會較為清晰業(yè)務(wù)的運(yùn)作流程、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程節(jié)點(diǎn)和優(yōu)劣標(biāo)準(zhǔn)，各部門的具體工作、核心職責(zé)和業(yè)績目標(biāo)、企業(yè)不同階段的發(fā)展瓶頸、行業(yè)內(nèi)各企業(yè)的人才分布等，也能接觸到行業(yè)內(nèi)不同職能崗位的優(yōu)秀人才。HRD一旦有機(jī)會負(fù)責(zé)其他部門，那么人力資源工作階段所積累的人脈和經(jīng)驗(yàn)就會迅速發(fā)揮效能，比如外部優(yōu)質(zhì)人才的引入及優(yōu)化配置、人崗優(yōu)化匹配、組織效能和管理機(jī)制的優(yōu)化調(diào)整等等。

其次，跳出人力資源專業(yè)思維的框架，做企業(yè)最需要而非自己最擅長的工作。無論是臨危受命拯救虧損嚴(yán)重的項(xiàng)目，還是從無到有拓展新業(yè)務(wù)，或是主動尋找跨進(jìn)業(yè)務(wù)管理的工作機(jī)會，只要是企業(yè)發(fā)展需要，HRD都應(yīng)全力以赴并且爭取超出董事會預(yù)期達(dá)成目標(biāo)。對于HRD來說，只有在特殊情況下背水一戰(zhàn)嶄露頭角，接觸到業(yè)務(wù)領(lǐng)域并且獲得成功，才能贏得更多在業(yè)務(wù)營運(yùn)崗位上歷練的機(jī)會，實(shí)現(xiàn)從人力資源管理走向業(yè)務(wù)管理，從單一職能管理走向跨職能管理的轉(zhuǎn)變，最后才能順利走向公司管理。

筆者曾在很短的時(shí)間里逐步承擔(dān)了營銷中心、分公司、電商中心、商業(yè)拓展、工程裝修等部門，剛接手工作時(shí)千頭萬緒，但在當(dāng)時(shí)，公司亟須拓展優(yōu)質(zhì)的新店，以此提升品牌定位。筆者便放下最擅長的人力資源管理體系構(gòu)建和優(yōu)化工作，將大多數(shù)精力放在渠道布局的突破上，其后幾個(gè)核心優(yōu)質(zhì)商場落位的確定讓筆者順利度過了磨合考驗(yàn)期。當(dāng)你跳出自己擅長的工作領(lǐng)域，學(xué)會在公司發(fā)展的每個(gè)重要階段都根據(jù)主要矛盾決定工作重點(diǎn)，你才能真正把握好工作重心和節(jié)奏。

第三，與決策層形成持續(xù)良好的溝通互信關(guān)系，實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀的共鳴，情感的共振。有“華人HR一姐”之稱的彭蕾認(rèn)為，首席人力資源官有三項(xiàng)重要的工作，排在前兩位的一是公司戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成率，第二就是要看首席人力資源官在組織里促成了多少有質(zhì)量的對話。這種對話包括但不限于CEO和核心團(tuán)隊(duì)之間，首席人力資源官要讓各種對話在各個(gè)層級都產(chǎn)生出來，從對人的了解到做工作的方法，從對外界的現(xiàn)象觀察到大趨勢的深刻洞察等等，促進(jìn)多方對話和討論。

另一方面，在企業(yè)里，對個(gè)人職業(yè)生涯起決定作用的仍然是上級。推動較有影響力的經(jīng)營決策思路調(diào)整、組織架構(gòu)調(diào)整、人力資源新項(xiàng)目推出、重要人事任命等，都宜先通過核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的參與、探討、建議，經(jīng)過充分溝通確認(rèn)后再予以頒布實(shí)行。HRD盡最大可能確保每一位核心高層成員推動的項(xiàng)目均獲得組織認(rèn)可，并形成高層團(tuán)隊(duì)共識，這將有利于全體員工的認(rèn)知統(tǒng)一和執(zhí)行到位。充分而高質(zhì)量的溝通參與是項(xiàng)目成功推行的必要保障，也能確保HRD在剛剛接任業(yè)務(wù)崗位時(shí)，最大限度地降低因經(jīng)驗(yàn)欠缺所導(dǎo)致的決策失誤和職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。

第四，轉(zhuǎn)換思維模式，即將人力資源工作者以柔性、感性為主的行為方式切換至權(quán)威、統(tǒng)御、理性、變革型的CEO思維模式。從筆者個(gè)人的體會來看，這種切換和調(diào)整往往是最困難的，而且這一角色的轉(zhuǎn)換無人能替代，也不適合由他人替代自己來實(shí)現(xiàn)權(quán)威和剛性力量的展示。HRD需要在日常管理決策過程中努力修煉，不斷調(diào)整思維模式。一切以公司核心利益和長遠(yuǎn)利益為決策出發(fā)點(diǎn)，在矛盾爭論和堅(jiān)持中樹立權(quán)威，贏得決策層的信任和員工的廣泛支持?！吧皆俑撸吓?，總能登頂；路再長，走下去，定能到達(dá)”。只要HRD這樣長期堅(jiān)持下去，成為CEO的幾率終會提高。