HRD創(chuàng)業(yè)先過三道門檻

嚴川

領英數(shù)據(jù)顯示，在最理想的金字塔型人才結構中，高層占10%，中層占30%，底層占60%；對比人力資源職級分布，初級崗位占到了50.2%，即超過半數(shù)的人力資源從業(yè)者工作內容仍停留在操作層面，高級職員及經理占44.1%，人力資源總監(jiān)及以上職位者僅占5.7%，而這5.7%當中，最終能升到CEO職位的，則更是鳳毛麟角。于是，很大一部分HRD在遭遇職業(yè)天花板后，轉而投入創(chuàng)業(yè)洪流中。

HRD轉行或者創(chuàng)業(yè)，基本也是去從事一些和人力資源相關的工作。比如幫助一些企業(yè)做高管培訓或者人力資源咨詢；如果人脈豐富又對銷售工作感興趣，也可以從事人力資源服務行業(yè)。

久經職場的HRD大都手握豐富的人脈資源，且具有較強的模型搭建能力、數(shù)據(jù)測算能力、形勢判斷力、方案規(guī)劃能力、產品研發(fā)能力甚至服務能力，可以說，這些資源和能力是其創(chuàng)業(yè)的先天優(yōu)勢，但很多在職場上做得得心應手的HRD，一旦創(chuàng)業(yè)卻連連碰壁，連曾經一呼百應的人脈也在一夜之間變得“叫誰誰不應”。因此，在創(chuàng)業(yè)之前，HR首先要順利通過三道門檻，掌握一把鑰匙，才有可能接近自己的創(chuàng)業(yè)目標。

門檻一：認清人脈基于職位

受過往經驗、工作慣性的影響，HRD在辭職創(chuàng)業(yè)之初，極易陷入“就業(yè)、創(chuàng)業(yè)傻傻分不清楚”的狀態(tài)。HRD在規(guī)模越大的企業(yè)里任職，面對的人脈級別就越高，受到的追捧也就越多，越容易在頭腦中形成“長袖善舞、八面玲瓏”的自我認知。而他們一旦下海創(chuàng)業(yè)，就會特別明顯地感受到一些變化：

（1） 以前熱情無比的供應商們態(tài)度發(fā)生轉變，要么冷淡，要么敷衍，甚至因為業(yè)務競爭還會豎起防御的壁壘。創(chuàng)業(yè)前和他們溝通的一系列合作意向全部泡湯，承諾要提供的資源也因為各種原因無法兌現(xiàn)，甚至偶爾還會問你有沒有業(yè)務可以介紹。

（2） 一些曾經非常容易約見的企方、資方變得難以預約，甚至你主動提出請客吃飯都被對方婉拒。偶爾一次主動聯(lián)系你，也是想從你這里獲取你前東家的信息。

（3） 之前許久不見的行業(yè)同仁，聊天得知你下海創(chuàng)業(yè)，馬上想到的不是為你提供單子，而是以合作的名義索要免費服務、體驗服務等；又或者恭維一番，就是不見實際業(yè)務支持。

通常在遭遇這種冷落之后，創(chuàng)業(yè)的HRD才會意識到，原來自己曾引以為傲的那些所謂人脈，不過是職位賦予自己的人際關系而已，當你離開了原來的平臺，這些人際關系的作用也隨之變弱。偶有一兩個真正愿意向你施以援手的朋友，卻又出現(xiàn)了兩個極端：要么其職權有限，在外部合作方面沒有最終決策權；要么對方職位太高，給出的單子是你這種初創(chuàng)小公司承接不了的。

門檻二：切換思維模式

HRD創(chuàng)業(yè)，思維模式的轉變可謂是決定成敗的要素之一。很多人覺得HRD不能勝任CEO，大多也是因為思維問題。除去大家都能想到的流程化、專業(yè)化、規(guī)范化等不適合創(chuàng)業(yè)的思維，還有最重要也是最難的，即從甲方思維向乙方思維的切換。

當你作為企業(yè)HRD的時候，思考問題的角度是甲方思維，站在甲方位置上的你在與客戶談判時，通常關注六個重點：

（1） 性價比，物美價廉的東西才是甲方需要的，貨比三家之后最好只占便宜不吃虧；

（2） 口碑，默默無聞的供應商或者口碑不好的供應商都是不予考慮的；

（3） 品牌最好門當戶對，作為五百強的甲方，只能與五百強的供應商合作，找個名不見經傳的供應商那可是掉份兒的事；

（4） 響應速度，任何服務和商品的采購，響應速度唯快不破，否則就投訴，就換供應商；

（5） 有充足的預算，沒有預算的事情堅決不去做，因為錢少做事效率不高，還容易被老板 diss；

（6） 同行業(yè)案例參考，只要供應商服務過同行業(yè)的其他同體量企業(yè)，那么這個供應商的可靠性和安全系數(shù)就可以上調幾個百分點。

而一旦HRD成為創(chuàng)業(yè)者，很多人仍然以甲方思維考慮事情，關注的重點依然是企業(yè)HRD考慮的事情，甚至覺得自己曾經是乙方的客戶，所以也是最懂客戶心理的。基于這種認知，他們容易做出以下判斷：

（1） 性價比，自己提供給客戶的服務一定要性價比非常高，高到利潤空間極低，甚至為了打開市場不惜打價格戰(zhàn)，將獲取市場份額作為第一目標；

（2） 口碑，產品和服務還沒做出來，先通過廣告和宣傳造勢，抱著僥幸心理希望自己能傍上大品牌，否則沒人背書，推銷起來都沒有底氣；

（3） 品牌必須匹配，自己小門小戶，不敢找大公司合作，覺得自己肯定不能入對方的法眼，要等自己做大之后才能拿下大公司；

（4） 響應速度，對于任何產品咨詢都是第一秒回復，又擔心給客戶帶來壓迫感，提供了服務卻遲遲不敢向對方催單，總想著以優(yōu)質的服務獲得客戶認可繼而產生訂單；

（5） 需要預算撐腰，和客戶談判經常掛在嘴邊的一句話就是有沒有預算，如果沒有預算就會覺得此事難成，如果有預算則費盡心思為客戶節(jié)約預算創(chuàng)造價值；

（6） 同行案例參考，托關系、找人情，拿到幾個企業(yè)的合同，以低價甚至免費為對方提供少量服務，獲得服務案例，這部分的投入和產出完全不成正比。

通過上述對比可以看出，以甲方思維創(chuàng)業(yè)是對自我要求的過度拔高，甚至會把一個創(chuàng)業(yè)公司當成一個成熟公司去管理。而創(chuàng)業(yè)者恰恰應當回避這種思維。

門檻三：資金永遠都不夠

通常來說，HRD的成本概念應該不亞于財務總監(jiān)。所以在創(chuàng)業(yè)這件事情上，他們很可能已經把自己的積蓄、融資能力、創(chuàng)業(yè)成本計算得極其清楚，從而得出類似這樣的結論：創(chuàng)業(yè)前期投資預算100萬元，其中人力成本20萬，產品研發(fā)20萬，軟件及系統(tǒng)研發(fā)40萬，市場營銷20萬。在開業(yè)半年內拿到天使輪融資500萬，可以讓項目存貨2年以上，繼而……

殊不知，一旦開始創(chuàng)業(yè)，花錢的地方遠比預算多，具體的項目費用也往往比預算高得多。比如：預算的產品研發(fā)經費是20萬，但才出到第二版產品，預算就已花光，研發(fā)出的還有可能是客戶不買賬的產品；又或者，軟件系統(tǒng)的預算忘記考慮服務器的成本，而且工程師的人力成本根本不是20萬可以覆蓋的；三個月?lián)Q一批的高人才流動節(jié)奏也浪費了大量人力成本，為了增加人員穩(wěn)定性又不得不推出一系列員工福利項目；人員增加速度較快，房租水電網絡都要升級，還多出了差旅費和交通費報銷的新環(huán)節(jié)……算來算去，賬上的資金越來越少，談了幾個融資都沒成功，眼看著公司資金鏈就要斷裂。

于是乎，創(chuàng)業(yè)前期預算詳細精準所帶來的信心，在資金不足的打擊下迅速削減，甚至開始懷疑一切：懷疑自己的市場預判，懷疑客戶的購買能力，懷疑國家對創(chuàng)業(yè)項目的導向，懷疑自己的能力，懷疑員工的能力……這些懷疑有的恰如其分，有的則純粹是臆測，但是也充分說明了HRD習慣了成本思維，欠缺投資思維，吸納資金的能力是其一大短板。

一把鑰匙：勇敢走出去，不挑合作方

其實，HRD創(chuàng)業(yè)要邁過的門檻遠不止三道，但綜合起來看，解除障礙卻有一個共同的思路，那就是走出去，不要挑合作方。

創(chuàng)業(yè)之前，HRD接觸的多是供應商和同行，但在做出創(chuàng)業(yè)的決斷之后就應該走出去，多和創(chuàng)業(yè)者，或者有創(chuàng)業(yè)經歷的人聊聊市場，聊聊行情，這樣你才能知道真正的創(chuàng)業(yè)者是怎么活下來，或者怎么敗下陣的。對照自己的創(chuàng)業(yè)規(guī)劃，才不會盲目樂觀地認為自己得道者多助，才不會被自己的職位影響力迷惑。

一旦投入創(chuàng)業(yè)大軍當中，就不要自視甚高，對合作方挑肥揀瘦，不管對方是大客戶還是小客戶，不管對方愿意投資500萬還是5萬，你都要想盡辦法取得溝通機會。只有見面談起來，才有訂單進入的可能，才有持續(xù)合作的可能，才有吸納資金的可能。

另外，HRD創(chuàng)業(yè)最容易陷入產品思維和偽用戶思維，在還沒有訂單前過度關注產品細節(jié)，以一己之經驗來揣測用戶的需求，結果，人在辦公室里忙個天昏地暗，最后卻被市場無情拋棄。

總而言之，HRD創(chuàng)業(yè)就是不要給自己設限。跳出原先的小圈子，真正到創(chuàng)業(yè)者當中去。當你在某個領域將自己的優(yōu)勢積蓄得足夠強大的時候，所有的資金、人脈、資源都會主動向你靠攏。