淺析汽車制造業(yè)內(nèi)部價值鏈成本管理

楊舒雯

[摘 要] 當前，汽車制造業(yè)內(nèi)部價值鏈成本管理中存在的問題，主要是成本管理范圍狹小、成本核算方法簡單、資源與創(chuàng)造價值不符、物流成本管理存在一定缺陷等。價值鏈成本管理認知不到位、成本管理動因單調(diào)、沒有考慮成本相對性、價值鏈各鏈結(jié)協(xié)調(diào)程度低下等是造成上述問題產(chǎn)生的原因。企業(yè)應(yīng)將內(nèi)部價值鏈成本管理與汽車制造業(yè)成功契合，保障管理的有效實施；以作業(yè)成本法為直接途徑進行價值鏈成本核算，認真分析作業(yè)成本動因，并以此為媒介追蹤成本動向；以客戶需求為導(dǎo)向優(yōu)化作業(yè)安排，分配企業(yè)資源；以價值鏈完整高效為宗旨向價值鏈兩端拓展管理范圍，從研發(fā)設(shè)計到售后服務(wù)的整條內(nèi)部價值鏈尋求成本降低機會，以此最大程度地降低成本，實現(xiàn)企業(yè)長足發(fā)展。

[關(guān)鍵詞] 汽車制造業(yè)；內(nèi)部價值鏈；成本管理；競爭優(yōu)勢

[中圖分類號] F230 [文獻標識碼] A [文章編號] 1009-6043（2018）01-0016-02

成本管理的發(fā)展歷程與企業(yè)競爭環(huán)境、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展密不可分，處于整個社會和經(jīng)濟的演變與轉(zhuǎn)化之中。傳統(tǒng)的“以成本算成本”在提高競爭力方面很難滿足企業(yè)的要求，而內(nèi)部價值鏈的成本管理模式，將企業(yè)內(nèi)部若干相互聯(lián)系的價值活動或是作業(yè)進行分析，使企業(yè)內(nèi)部各作業(yè)相互協(xié)調(diào)，最有效地合理分配資源。因此改善汽車制造企業(yè)的成本管理模式，平衡滿足消費者需求最大化和企業(yè)自身成本最小化的關(guān)系已然成為汽車制造企業(yè)提高競爭力的重中之重。

一、汽車制造業(yè)內(nèi)部價值鏈成本管理存在問題

（一）成本管理范圍狹小

汽車制造業(yè)的價值增值過程可以看作是由產(chǎn)品的研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售及售后服務(wù)一系列活動獨立進行而又依次傳遞所形成的鏈條。我國汽車制造業(yè)生產(chǎn)制造部分仍然還是處于價值鏈低端，獲取利潤較低。這也使得成本控制僅僅局限于生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本的控制，忽視了產(chǎn)品研發(fā)、采購、銷售等環(huán)節(jié)的成本控制，以至于只從單一環(huán)節(jié)不斷追求成本的縮減會使成本降低受到一定的限制，長此以往會導(dǎo)致企業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)間聯(lián)系削弱甚至出現(xiàn)價值鏈斷裂。

（二）成本核算方法簡單

我國大多數(shù)的汽車制造業(yè)采用的是傳統(tǒng)的分步法對產(chǎn)品的成本加以核算，成本計算期一般處于月末，無法與產(chǎn)品的生產(chǎn)周期相一致。雖然有利于明確成本在完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品之間進行分配，卻不能提供各工藝流程中的詳細成本信息，也不能提供成本差異，很難滿足現(xiàn)代管理者對于成本精確構(gòu)成信息的需求。因此，尋求一種能夠有效揭示成本構(gòu)成、成本動因、真實準確反映成本信息的先進成本核算方法是改變汽車制造業(yè)成本管理狀況的有效途徑和必然選擇。

（三）資源與創(chuàng)造價值不符

對于任何一個企業(yè)來說，其價值鏈的形成無非是從供應(yīng)商到客戶所組成的一個相互依存，環(huán)環(huán)相扣的鏈條，其實質(zhì)是不斷投入資源成本又從中獲取價值增值的過程。對于汽車制造業(yè)而言，其價值增值的基礎(chǔ)作業(yè)包括汽車的設(shè)計、零部件供應(yīng)商的選擇、零部件的采購、整車生產(chǎn)制造、存儲與配送、銷售與售后服務(wù)等；支持作業(yè)包括汽車制造的技術(shù)研發(fā)、財務(wù)管理、人力資源等，其中每種活動對于汽車制造業(yè)的資源消耗、價值增值以及成本削減都有著不同的貢獻。因此，應(yīng)當慎重考慮每種活動存在的價值意義，尋求企業(yè)內(nèi)部真正的增值作業(yè)，促進每個創(chuàng)造價值增值的作業(yè)相互協(xié)調(diào)與優(yōu)化。我國汽車制造業(yè)的價值鏈還不是很健全，對于已有的價值鏈部分資源、成本投入的比例把握不是很到位，對于增值作業(yè)與非增值作業(yè)的區(qū)分比較模糊，這使得企業(yè)不能合理高效的利用已有資源，并取得相應(yīng)的價值回報，導(dǎo)致一些低增值甚至不增值作業(yè)消耗過多資源引起資源的白白耗費拉高成本。

（四）物流成本管理存在一定缺陷

國內(nèi)多數(shù)汽車制造業(yè)的物流業(yè)務(wù)是由第三方物流協(xié)助完成的，但是其公平、公正性讓人多有懷疑，以至于一些業(yè)務(wù)優(yōu)質(zhì)、信譽可靠的物流企業(yè)服務(wù)流失，而低成本的競標價格無法保證服務(wù)的質(zhì)量，會導(dǎo)致原材料和零部件的運輸損耗遠大于合理范圍，反而增加企業(yè)的物流成本，甚至影響企業(yè)的正常生產(chǎn)進程。部分企業(yè)在進口原材料時使用期貨交易以期減小價格波動帶來的風險，而又不免為追逐期貨投資的收益，改變原材料儲備比例，使原材料的儲備結(jié)構(gòu)不合理，影響企業(yè)正常生產(chǎn)，威脅企業(yè)經(jīng)濟利益。然而保守地加大原材料和零部件的儲備，長期占據(jù)庫存，加大了不必要的存儲成本，在某種程度上也增加了企業(yè)的物流成本，不利于企業(yè)成本管理。除此之外在運輸方面的調(diào)度上缺乏科學性，致使重復(fù)運載、空車運載現(xiàn)象嚴重，不僅增加了企業(yè)的物流成本，也降低了作業(yè)的效率，不利于企業(yè)成本管理目標、效益目標的實現(xiàn)。

二、汽車制造業(yè)內(nèi)部價值鏈成本管理存在問題原因分析

（一）價值鏈成本管理認知不到位

我國大部分汽車制造業(yè)仍沿用傳統(tǒng)成本管理方法，使財務(wù)人員終日忙于繁雜的日常核算業(yè)務(wù)，不參與企業(yè)的成本管理，不提供企業(yè)戰(zhàn)略管理所需的成本數(shù)據(jù)和資料，只注重強調(diào)企業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本的控制，疏于對產(chǎn)品生產(chǎn)全過程的成本管理，使成本管理不能為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供服務(wù)，不利于企業(yè)與同行業(yè)競爭對手的競爭較量，因此，管理者及財務(wù)人員對價值鏈成本管理認識的欠缺是阻礙企業(yè)長足穩(wěn)健發(fā)展的直接原因。

（二）成本管理動因單調(diào)

傳統(tǒng)的成本管理提供的成本信息反映的內(nèi)容不夠精確，不能反映成本的來源和去向，不利于管理者進行成本管理。全面有效的成本管理應(yīng)該是根據(jù)汽車制造業(yè)的作業(yè)性質(zhì)尋求引起汽車整車成本的原因，對于記錄的每項價值活動成本的動因進行區(qū)分，準確識別成本動因，進行成本動因分析，然后將成本進行歸集和分攤，以此得到成本分布的詳細信息，找到成本管理的薄弱環(huán)節(jié)，從根本上控制汽車制造業(yè)成本的發(fā)生。

（三）沒有考慮成本相對性

相對成本是指成本鏈上每個環(huán)節(jié)消耗成本與創(chuàng)造價值之比，能夠反映企業(yè)成本的效益性。汽車制造業(yè)包括研發(fā)、設(shè)計、采購、生產(chǎn)、銷售及售后服務(wù)多個環(huán)節(jié)，僅以成本的絕對發(fā)生額作為衡量指標，會限制企業(yè)成本降低的幅度，雖然研發(fā)、設(shè)計環(huán)節(jié)的成本投入可觀，但是其對于后續(xù)的零部件采購及整車生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本也具有很大的規(guī)劃控制作用。如若吝惜此類環(huán)節(jié)的資源投入，會約束企業(yè)的效益增長，阻礙提高成本效益的途徑；導(dǎo)致企業(yè)資源投入與價值產(chǎn)出持續(xù)制約，不利于企業(yè)成本管理的長期發(fā)展。endprint

（四）價值鏈各鏈結(jié)協(xié)調(diào)程度低下

隨著汽車制造企業(yè)成本管理的逐步改進和日益發(fā)展，對于每個環(huán)節(jié)成本的控制與管理早已形成了有效的方法與體系，因此對價值鏈各鏈結(jié)之間成本的控制和管理就成為了提高汽車制造企業(yè)價值鏈成本管理優(yōu)勢的突破口。忽視各環(huán)節(jié)之間的配合、銜接，即使局部成本控制相對較強，但是，所有環(huán)節(jié)間的協(xié)調(diào)性差也會導(dǎo)致成本管理功虧一簣。在汽車制造業(yè)中常存在例如采購部門買到了質(zhì)量高、價格優(yōu)惠的原材料及零部件，但是，生產(chǎn)部門由于各種原因造成浪費；再如生產(chǎn)部門可以高質(zhì)量、高效率的完成整車的生產(chǎn)，但是，由于物流部門沒能夠及時準備貨源而造成停線待產(chǎn)等諸如此類的問題會影響整車生產(chǎn)的進程，影響汽車制造業(yè)整個價值鏈的價值創(chuàng)造能力，影響企業(yè)成本管理水平，甚至影響我們向客戶交貨的信譽，從而威脅企業(yè)形象及市場競爭力。

三、汽車制造業(yè)內(nèi)部價值鏈成本管理完善措施

（一）強化管理者價值鏈成本管理認知

1.建立定期培養(yǎng)機制。要對管理者進行定期、不定期的培訓(xùn)活動，使其更加深入地了解價值鏈管理的實施過程以及汽車制造業(yè)實施價值鏈管理的重大意義。

2.引進高素質(zhì)人才。要聘請熟悉汽車制造業(yè)業(yè)務(wù)流程、具有價值鏈管理知識的高素質(zhì)財務(wù)人員，實施價值鏈成本管理后，企業(yè)的成本管理將基于整個價值鏈視角對從汽車研發(fā)設(shè)計到售后服務(wù)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動進行成本信息的反映與成本的控制。

3.建立激勵機制。要采用相應(yīng)的激勵機制，如定期地對各部門價值鏈成本管理進行績效考評，并對實施效果良好、業(yè)績突出或提出建議的部門進行獎勵。

（二）運用先進作業(yè)成本控制

汽車制造業(yè)的作業(yè)鏈通常表現(xiàn)為產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計、原料采購、生產(chǎn)制造、營銷、配送以及售后服務(wù)等一系列活動。

1.進行作業(yè)鏈分析。達到減少非增值作業(yè)、消除浪費以及實現(xiàn)各環(huán)節(jié)作業(yè)流程不斷優(yōu)化的目的，從而降低成本，最大限度的實現(xiàn)價值增值和滿足客戶需求。

2.以成本動因入為切入點對汽車制造業(yè)的成本進行控制和管理。以豐田在中國的發(fā)展為例，豐田擁有長春、天津、廣州、四川四大生產(chǎn)基地，遍布中國的東北、華北、華南、西南等多個地區(qū)，這些城市都擁有豐厚的科技資源和悠久的工業(yè)歷史，經(jīng)濟繁榮，交通便利，良好的地域優(yōu)勢有利于獲取經(jīng)濟規(guī)模。豐田汽車有很強的技術(shù)開發(fā)能力，對于國內(nèi)外公司在產(chǎn)品層次上的分工規(guī)劃明確、極為重視，有效保護了技術(shù)的純粹性和獨有性，同時保證了國內(nèi)產(chǎn)品的出口額度，維護了企業(yè)競爭優(yōu)勢，為經(jīng)濟利益的流入提供了充足的渠道。豐田汽車秉承著客戶需求至上的理念，它的生產(chǎn)體系具有兩大特點：一個是眾所周知的即時生產(chǎn)，即“零庫存”的生產(chǎn)方式；另一個是自動化，通過強調(diào)人性自動化實現(xiàn)實時全面質(zhì)量管理，不允許任何不符合標準的產(chǎn)品進入下一生產(chǎn)環(huán)節(jié)，有效杜絕了資源和成本的浪費，大大提高了汽車產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)效率。此外，豐田汽車尊重人的企業(yè)文化鼓舞了員工的士氣，推動了生產(chǎn)方式和作業(yè)流程改進的執(zhí)行。豐田的成功告訴我們汽車制造企業(yè)要結(jié)合實際情況對各項結(jié)構(gòu)性動因做出選擇，保證內(nèi)部價值鏈基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的合理安排，對各項執(zhí)行性動因進行強化，全面控制內(nèi)部價值鏈成本，才能有效實行內(nèi)部價值鏈成本管理。

（三）保證企業(yè)內(nèi)部價值鏈高效完整

1.專設(shè)產(chǎn)品研發(fā)部門。擁有一項自主研發(fā)的核心技術(shù)能夠使企業(yè)增加一項價值巨大的無形資產(chǎn)，運用這項技術(shù)生產(chǎn)的汽車產(chǎn)品進入市場被客戶認可能夠引起經(jīng)濟利益源源不斷的流入，另外其他汽車企業(yè)若想運用此技術(shù)需要支付各種費用，增加了經(jīng)濟利益流入的渠道，可以彌補研發(fā)過程中付出的成本甚至形成企業(yè)利潤。所以我國汽車制造企業(yè)應(yīng)當專設(shè)產(chǎn)品研發(fā)部門，聘請技術(shù)專家、召回具有留學背景的人才或直接在國外設(shè)立研發(fā)機構(gòu)。

2.合理運用網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)。首先應(yīng)該購置先進設(shè)備，構(gòu)建企業(yè)的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，建立成本數(shù)據(jù)庫，將設(shè)計中心、生產(chǎn)車間及銷售中心連接起來實現(xiàn)數(shù)據(jù)的傳輸和共享，然后做好信息安全保障措施，防止企業(yè)內(nèi)部重要信息或核心技術(shù)的外泄，最后要定期對整個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)進行維護，防止因系統(tǒng)自身問題影響企業(yè)正常生產(chǎn)及高效有序運轉(zhuǎn)。合理運用網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)能夠提升整個價值鏈的作業(yè)效率，同時促使管理者隨時隨地監(jiān)管各環(huán)節(jié)的作業(yè)動向、得到來自研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等各環(huán)節(jié)的成本數(shù)據(jù)和信息反饋，及時進行戰(zhàn)略部署或者提出改進措施，避免因信息的時滯性造成的資源浪費和損失。

（四）優(yōu)化價值鏈環(huán)節(jié)上的業(yè)務(wù)活動

1.優(yōu)化生產(chǎn)性物料采購活動。此項優(yōu)化能夠更好地保證車間正常生產(chǎn)，減少資源的消耗與浪費。汽車制造業(yè)的采購部門需要與多個部門進行協(xié)同工作，首先，采購部門要與產(chǎn)品研發(fā)部門進行信息溝通，掌握新產(chǎn)品的各種物料需要，根據(jù)庫存情況進行采購備料，保證新產(chǎn)品試產(chǎn)的順利進行。其次，采購部門要與生產(chǎn)部門共同制定采購計劃，積極配合整車生產(chǎn)，兩個部門間的信息共享縮短了作業(yè)時間，保證了車間的無間斷生產(chǎn)。另外，采購部門要運用市場部門預(yù)測的物料價格與供應(yīng)商進行詢價、談判、進行供應(yīng)商的選擇，在保證物料質(zhì)量的基礎(chǔ)上實現(xiàn)成本最大化的降低，避免因質(zhì)量問題引起的產(chǎn)品召回等導(dǎo)致資源的浪費。最后，采購部門還要與財務(wù)部門協(xié)調(diào)工作，保證款項支付的方式合理、安全。

2.非核心競爭力業(yè)務(wù)外包。此項優(yōu)化可以使企業(yè)免于陷入組織機構(gòu)龐大冗雜，避免一些隱性成本削弱價值增值。對于汽車制造業(yè)而言，為了更高效的實現(xiàn)企業(yè)成本管理企業(yè)可以采用公平、公正的競標方式將物流業(yè)務(wù)承包給信譽良好、服務(wù)優(yōu)質(zhì)的第三方物流公司，與第三方形成長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，便于整個價值鏈的流暢運行，節(jié)省了支持整個物流系統(tǒng)運行的成本，專設(shè)統(tǒng)計調(diào)度人員，避免重復(fù)運載、空車運載，提高運輸效率，采用經(jīng)濟訂貨批量減少采購和儲存成本，并且使每一次運輸成本能夠被充分利用，有利于發(fā)揮分工經(jīng)濟的優(yōu)勢，從整體角度有效控制價值鏈成本。

四、結(jié)論

綜上所述，汽車制造業(yè)日漸加深的競爭形勢要求企業(yè)用最小的成本最優(yōu)的滿足市場需求，這就使發(fā)展內(nèi)部價值鏈成本管理成為一種必然趨勢。在其改進完善方面得出以下結(jié)論：管理者的認知是實行內(nèi)部價值鏈成本管理的基本保障，要以此為切入點將內(nèi)部價值鏈成本管理與我國汽車制造業(yè)成功契合，保障管理的有效實施；以作業(yè)成本法為直接途徑進行價值鏈成本核算，認真分析作業(yè)成本動因，并以此為媒介追蹤成本動向，這樣才能獲得詳細的成本信息，便于成本控制；以客戶需求為導(dǎo)向優(yōu)化作業(yè)安排，分配企業(yè)資源，使整個內(nèi)部價值鏈上的作業(yè)都能高效的為客戶需求服務(wù)；以價值鏈完整高效為宗旨向價值鏈兩端拓展管理范圍，從研發(fā)設(shè)計到售后服務(wù)的整條內(nèi)部價值鏈尋求成本降低機會。

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[責任編輯：潘洪志]endprint