小米輕資產企業(yè)組織模式

周倩

小米再度崛起，主要是通過不斷“補課”，實現(xiàn)“輕資產模式”的進化和完善。因而，小米的“輕資產企業(yè)組織模式”的優(yōu)劣長短和升級迭代過程，確實值得細細探究。

2018年7月9日，小米科技成功在港交所完成上市，當天市值接近500億美元。在此之前，小米公司創(chuàng)造了兩個奇跡：小米在2011年才發(fā)布第一款手機，2017年10月，已經實現(xiàn)年度銷售額突破1000億元目標?？邕^千億門檻，小米僅僅用了7年時間。相比之下，國內科技公司當中，阿里巴巴用了17年，騰訊用了17年，華為用了21年。哪怕是蘋果、Facebook（臉譜）、Google（谷歌）也沒有實現(xiàn)這么驚人的增長速度。

2015-2016年間，小米科技突然跌入頹勢，手機銷量最多下滑超過30%，但2017年實現(xiàn)逆襲，重新進入高速增長階段，而且迅速成為千億元銷售額的企業(yè)巨人。小米之前沒有一家手機公司在銷量陷入頹勢以后還能重新崛起，諾基亞、HTC、摩托羅拉都沒有再回歸巔峰，小米是世界上唯一的案例。

小米創(chuàng)造的兩個奇跡背后都有十分鮮明的輕資產特征。當初，小米在低谷中徘徊時，格力CEO董明珠認為這是小米“輕資產模式”的問題，并直言：“如果有一天你的專利比我多，你的質量比我好，我就要加油了?！焙髞?，小米再度崛起，主要是通過不斷“補課”，實現(xiàn)“輕資產模式”的進化和完善。那么，小米的“輕資產模式”究竟有哪些優(yōu)劣長短，又是如何做到升級迭代的？

“輕資產”時代制造業(yè)升級

海爾CEO張瑞敏曾說過：“一個企業(yè)的成功首先是時代的產物，但不是任何企業(yè)都能成為時代的產物?！毙∶椎摹拜p資產模式”是趕上了移動互聯(lián)網的浪潮，用互聯(lián)網技術對手機制造業(yè)進行改造，做到了順勢而為。

“輕資產”“輕公司”主要經歷了幾個時期：第一個時期，互聯(lián)網推動的第一個改變就是“零存貨”，以戴爾電腦為典范，力求做到貨物從工廠到零售點中間毋須貨倉儲存，這可以節(jié)省不少倉儲費用。第二個時期，是隨之而來的“零生產”，以蘋果公司為典范，將制造環(huán)節(jié)外包出去，自己只負責產品設計、核心零部件、市場推廣業(yè)務，通過“轉移重資產”來節(jié)省費用。第三個時期是“零營銷成本”，比如蘋果公司就是以“口碑傳播”為主的社會化營銷，成本低（趨近于零）、傳播范圍廣，品牌體驗更具有人格化特質。第四個時期是“零利潤”，以亞馬遜為典范，不追求單品毛利率，產品只是作為“流量入口”，以最友好的價格聚攏大量忠實用戶，以“增值服務”尋求盈利，亞馬遜目前最大的盈利增長點就是云計算服務。

小米手機目前的成功主要有三大支柱——類似戴爾模式的供應鏈管理，實現(xiàn)了零庫存，按需定制；類亞馬遜模式的渠道管理，降低了運營成本；基于社會化媒體的“零費用營銷”?！拜p資產”運營，其實是一個價值鏈定位的過程。誰有能力占據價值鏈上的高附加值環(huán)節(jié)，誰就能有效操控整條價值鏈。小米只是明確了自身的核心專長所在，知道該專注什么、該放棄什么，依托什么去運營、運用什么去擴張。

小米創(chuàng)立初期，核心專長主要在軟件上，即MIUI系統(tǒng)，這是基于Android系統(tǒng)深度優(yōu)化、定制、開發(fā)的第三方手機操作系統(tǒng)。MIUI系統(tǒng)是小米的第一個產品，幾乎定義了其早期的商業(yè)模式。很長時間，小米很像蘋果，只將研發(fā)、市場環(huán)節(jié)抓在手里，核心零部件采購高通、夏普、LG、三星的，組裝制造就找英華達、富士康代工。這樣做的好處，是在利潤不變的情況下，有形資產越少，分母越小，資產回報率就越高。

不做多余的事

“輕資產”主要指不過多依賴固定資產（或者有形資產）投資來實現(xiàn)企業(yè)績效增長，比如將制造環(huán)節(jié)外包給代工廠、將銷售環(huán)節(jié)交給電商平臺，避免“重資產”給企業(yè)帶來的高成本（大量占用流動資金和場地空間）、低效率（折舊、使用率不飽和）問題。“輕資產模式”就是用最少的資金去撬動最大的資源，最大程度拓展整體利潤空間。具體而言，就是專注用戶價值，不做多余的事。不做多余動作主要集中在兩個層面：一是用戶定義產品，二是單一爆款策略。

用戶定義產品

亞馬遜“以用戶為中心”的做法深受小米高層推崇，小米CEO雷軍認為，亞馬遜的勝利源于一套用戶感知系統(tǒng)——通過亞馬遜網絡，以用戶評價、用戶購買狀況確定一款產品的受歡迎程度，最終定義產品、確定供貨量?；谶@樣一套“用戶感知系統(tǒng)”，亞馬遜打敗了傳統(tǒng)商超，成為互聯(lián)網時代的最大傳奇。

“在用戶的幫助下做產品定義”，是小米學亞馬遜“感知用戶”的一大突破。小米最初主要靠泡論壇、灌水、發(fā)廣告來尋找資深用戶，當小米發(fā)現(xiàn)操作系統(tǒng)是安卓手機巨大的痛點時，就開始打磨MIUI。具體做法是從最初的1000個資深用戶中選出100個作為超級用戶，參與MIUI的設計、研發(fā)、反饋。他們是小米系統(tǒng)的首批測試員，日常工作就是泡論壇、吐槽bug和被工程師回訪。研發(fā)MIUI的過程，使得小米聚攏了大量的“發(fā)燒級用戶”，這些人不但可以幫助小米完善MIUI，也成為小米手機的免費營銷人員。

“用戶定義產品”獲得成功的一個典型案例，就是小米智能手環(huán)。智能手環(huán)推向市場之初，蘋果、三星也不確定市場在哪里，只是跟著手機一起賣，結果銷量不如預期。但小米手環(huán)一出來，銷量迅速增長，很快做到世界第一。很多忠實用戶告訴雷軍，智能手環(huán)只有做成什么樣子、形成怎樣的性價比，用戶才有意愿購買。以前的智能手環(huán)功能很多，自然特別耗電，結果是賣不動，后來小米把手環(huán)的很多功能都去掉了，功耗大幅下降，手環(huán)可以30天不充電，小米手環(huán)開始大賣。小米通過一個開放系統(tǒng)（比如MIUI論壇），將用戶納入產品研發(fā)過程，確認正確的意見會被小米研發(fā)團隊采納，可以少走很多彎路。

用戶定義產品，可以使小米少做很多“多余的事”，那些用戶不愿買單的技術和功能，都可以繞過去。MIUI系統(tǒng)不斷進行優(yōu)化，哪里體驗不好修改哪里，一個功能哪怕沒有壞處，只要對用戶沒有太大好處，小米就不會上線。

單一爆款策略

小米的產品策略就是單一爆款，一段時間只做一款精致而大眾的產品。這樣做有兩個好處：一是將產品做到極致，通過大規(guī)模銷售來降低成本；二是將產品做便宜，讓用戶不要思考，買東西的時候不看價錢，這樣銷售效率才能做到最高。不做多余的產品，不使用戶耗費多余的決策時間。

功能手機時代，一款手機銷量高于100萬臺，算是一個奇跡，多年前也只有LG巧克力、摩托羅拉刀鋒可以成為爆款，銷量數百萬臺。智能手機時代，一款手機銷量低于100萬臺，則是一個失敗產品，代工廠甚至不愿意接單。

在規(guī)模化的制造業(yè)里，真正的成本可能只有梅子核一樣小。單款精品，巨大銷量，可以帶來規(guī)?；▋r的特殊優(yōu)勢。打個比方，過去，手機廠家開一個模具是按照幾萬、幾十萬出貨量來做的，但小米是按照一千萬出貨量來做的，開一套最好的模具，分攤在每一件產品上成本是十塊錢。那些不知道一款產品能賣多少件的手機公司，不敢用好模具，都是先找一個一般的，賣好了再用更好的。但這樣很難進入正循環(huán)。而小米則有這樣的勇氣按照規(guī)?；▋r。因為小米的產品型號數量少，同時也帶來維修成本、倉儲成本、營銷成本的全面降低。

效率的提升來源于少做多余的事，即最大限度降低運營成本，生產和流通效率的提升是從運營和交易成本中擠出來的，這部分在總成本中占比90%。

掌控“優(yōu)質供給”

前期，小米“輕資產”模式的創(chuàng)新之處，主要集中在（前端）銷售環(huán)節(jié)和（中端）倉儲、物流環(huán)節(jié)，賣貨主要通過電商平臺，營銷主要通過社交媒體，都是很互聯(lián)網化的?？墒?，（后端）供應鏈環(huán)節(jié)則很難進行互聯(lián)網化的“資產減重”。相反，要真正做到“產品直通用戶”，可靠的供應鏈管理在背后起到關鍵支撐作用。

戴爾模式的“按需定制”和“零庫存”，是小米供應鏈管理的主要學習對象。戴爾電腦能實現(xiàn)“零庫存”有一個重要前提條件——零部件的通用化、標準化。這是最難實現(xiàn)的地方。

手機的零部件結構要比PC機復雜很多，很多關鍵零部件要提前預訂，從下單到出貨，各種零部件的周轉時間不同，比如顯示屏幕、芯片的采購時間可能要兩三個月，電池和攝像頭的供應時間可能是一兩個月。這就需要協(xié)調庫存周期和零部件供貨期限了。

PC機的零部件大多是“通用件”，很少有“定制件”，PC產業(yè)發(fā)展已經十分成熟，所有零部件（比如CPU、內存條、硬盤等）幾乎已經不需要“定制”時間，有需求能隨時供貨。小米的供應鏈管理主要是針對“定制件”的，力求使之通用化、標準化。

小米、蘋果幾乎都是“單一款式”手機贏得巨大份額，預計未來全球手機80%的市場集中在五大品牌上，所有手機型號可能不超過五十款。因為規(guī)模效應顯現(xiàn)，有利于核心零部件的通用化和標準化，大大減輕供應鏈壓力，這是“輕資產模式”得以實現(xiàn)的行業(yè)背景。

有人認為，消費品公司的競爭力，短期看流量，中期看效率，長期看供應鏈。為什么喬布斯選擇蒂姆·庫克做蘋果公司的接班人？因為庫克是最好的供應鏈專家。蘋果供應鏈上有一家做聲學元器件的中國公司叫瑞聲科技，他們有幾條生產線是專門供應蘋果的。蘋果是怎么做的？派遣20幾個工程師輪流駐扎工廠，然后，這幾條生產線上所有的控制軟件和電腦，都是蘋果提供的。也可以說，除了生產設備和工人是瑞聲科技的，制造全程都由蘋果來控制。

小米也是學習蘋果這個做法，哪怕自家沒有直接投資建立工廠和生產線，但一定會深度參與材料、零部件的供應鏈。在控制供應鏈的基礎上，有時還要“壟斷優(yōu)質供給”。比如，小米是世界上唯一采用陶瓷材料做手機后蓋的手機品牌，相比競爭對手普遍采用金屬外殼、3D玻璃外殼，小米確實是獨樹一幟。更重要的是，小米直接壟斷手機陶瓷材料的供應鏈。

國內電子產品陶瓷材料的老大是三環(huán)集團，小米手機大量采用三環(huán)的陶瓷后蓋。目前，陶瓷后蓋的制作成本還很高，主要原因是需要解決納米氧化鋯粉體的產能瓶頸，以及成本、良率問題，這個制備技術壁壘非常高。而正是在小米的特殊支持下，三環(huán)集團在這一關鍵材料領域做到了領先水平。同時，三環(huán)集團作為“優(yōu)質供給方”與小米獨家結盟，確保了小米手機的差異化用戶體驗。

“小米生態(tài)鏈”內在邏輯

產品線+供應鏈+巨大流量，通過一個App就能構建一個完整的商業(yè)生態(tài)鏈。這正是移動互聯(lián)網將制造業(yè)引入“輕資產時代”最大的成功之處。過去，要將一個商業(yè)生態(tài)連接起來是非常困難的，比如你知道一家公司造空調，但是你可能不知道他們也造手機，你不太容易將通用航空動力公司和GE凈水器公司聯(lián)系起來，其實他們都屬于通用電氣（GE）。這個問題在小米那里，一個手機APP就解決了，不用任何“重資產”投入。

眾所周知，小米不僅是手機公司，其產品體系中也包括很多智能家居設備，諸如電視機、路由器、電飯煲、掃地機器人、空氣凈化器等，這些智能產品都可以用一個統(tǒng)一的App來控制。這個App就像一個遙控器，成為用戶流量的巨大入口。用戶可以根據App上的智能提示，及時了解自家的家居產品的現(xiàn)狀，并且可以直接在上面購買耗材。比如，你家空氣凈化器的濾芯需要更換了，或者掃地機的刷頭需要更換了，App就會實時提醒你，你可以直接在上面一鍵購買。小米手機用戶通過網絡下單，其實是將小米的“產品線（前端）+供應鏈（后臺）”共同納入視野之下。

在“小米生態(tài)鏈”的實際運營中，也是“產品線（前端）+供應鏈（后臺）”協(xié)同共進。比如在小米的產品譜系中，小米TS太陽鏡是一款不起眼的“非主力”產品?？墒牵c傳統(tǒng)眼鏡不同，TS太陽鏡全部使用手機硅膠行業(yè)供應商。傳統(tǒng)眼鏡企業(yè)對腳套和鼻托的選材并不太講究，而小米在很大程度上升級優(yōu)化了供應鏈，用電子行業(yè)的精細管理標準降維規(guī)范眼鏡行業(yè)。模具開發(fā)環(huán)節(jié)，手機行業(yè)通常都是百萬級的開發(fā)成本，眼鏡行業(yè)不過幾萬，其精細程度根本不在同一量級。硅膠供應商提供手機使用的硅膠品質更高，加之手機巨大的使用量分攤了成本，小米產品能做到比傳統(tǒng)硅膠的成本更低。另外，塑鋼系列由韓國大邱生產，鈦架由日本靖江生產，都是眼鏡高端制造業(yè)的頂點。

設計領域的精益管理難度更大，因為設計師的獨特創(chuàng)新是需要環(huán)境和氛圍的，社會意識形態(tài)、人文價值體系以及生活中的每一個細小微末之處都會對產品設計效果產生影響。小米TS太陽鏡不僅擁有國內設計團隊，也有兩個一流海外設計團隊，將快時尚系列產品設計中心放在首爾，商務高端系列設計中心放在丹麥。

為什么小米科技不能只做一個手機公司？2017年銷售數據顯示：小米手機平均單機利潤僅有2美元，不僅遠遠低于蘋果151美元的水平，同時也遠低于華為（15美元）、OPPO（14美元）等國產安卓手機廠商水平。這種利潤率是沒有安全感的，小米背后一定要有一個足夠大的商業(yè)生態(tài)圈，形成多樣化產品體系的互補，尋求整體上的利潤增長。

小米發(fā)展至今，用戶規(guī)模接近3億，其中絕大部分是活躍用戶。他們除了需要小米手機、充電寶、手環(huán)等科技產品之外，也需要毛巾、床墊等高品質的日用品。小米內部將這些“不科技”的日用品生意稱作“烤紅薯生意”。就像一個火熱的爐子，熱氣散就散了，不如借助余熱順便來烤一些紅薯。小米已經擁有巨大的線上流量，眼看這些流量白白耗散掉了，不如利用這些流量來轉化一些營業(yè)額。小米的“輕資產模式”不是“輕”在供應鏈和銷售環(huán)節(jié)，流量才是核心，或者就是“輕”在流量引領。

小米模式的核心優(yōu)勢，在于產品線+供應鏈與巨大用戶流量的協(xié)同共進——圍繞用戶流量豐富產品線和供應鏈，而不斷豐富的產品線和供應鏈又給用戶流量的沉淀提供理由。小米巨大的用戶流量引領著上下游供應鏈協(xié)同作戰(zhàn)。

小米科技在香港上市時的招股說明書顯示：截至2018年3月31日，小米通過投資和管理建立了由超過 210家公司組成的生態(tài)系統(tǒng)，其中超過90家公司專注于研發(fā)智能硬件和生活消費產品。2015年、2016年和2017年，小米從前五大供貨商的采購額分別占相應年度采購總額的41.7%、37.6%和42.0%。并且，小米絕大部分組裝工作由中國、印度及印度尼西亞的外包合作伙伴完成。

小米背后眾多的供應商、代工廠以及系外研發(fā)設計團隊，是如何圍繞在小米的資本、流量周圍的？小米公司內部有一個“動車組”理論：小米與其背后的供應商、代工廠、系外研發(fā)設計團隊，不只是合作，也不僅是投資，傳統(tǒng)的合作和投資和現(xiàn)在“小米生態(tài)鏈”的區(qū)別，相當于綠皮火車和動車組的差別。綠皮車整列的動力都源于車頭，但動車組不一樣，每一節(jié)車廂都有自己的動力。

也就是說，動車組不管是10節(jié)車廂還是100節(jié)車廂，連在一起的速度并不會下降。綠皮車則劣勢明顯，一個火車頭帶10節(jié)車廂和帶100節(jié)車廂，速度一定會下滑很多。每一個小米投資的生態(tài)鏈企業(yè)，都接受了小米的投資，但大部分股權都還是創(chuàng)始人自己的。這就相當于一個動車組，100家公司，就是100節(jié)動車，綁在一起往前跑，速度還是可以很快的。

“輕資產模式”核心驅動力

互聯(lián)網領域對小米模式的主流認知，是很多人探索移動互聯(lián)網，或推產品（比如瀏覽器），或推應用（比如移動微博），或推亞操作系統(tǒng)（比如軟件商店），但無一成功，最終是小米學習蘋果，“軟件+硬件+互聯(lián)網”才贏得一線生機。制造業(yè)領域對小米模式則產生誤解，認為小米將產品做得如此便宜，大家很難做出差異化，這也毀掉了創(chuàng)新。多數時候，實現(xiàn)產品差異化的關鍵局部是很昂貴的，創(chuàng)新的前提是足夠大的利潤空間。

其實，小米模式的核心價值在于重構行業(yè)標準、重新確定行業(yè)底線，包括質量、價格、設計等，小米模式實際上就是“產品足夠好，而且直通用戶，規(guī)?；▋r贏得市場份額”。價格做到足夠低，又有特別好的設計和用戶體驗，這就是新的行業(yè)底線。而小米“輕資產模式”只是目標實現(xiàn)過程當中的副產品而已。

產品做不好，運營、銷售做得再好也沒用。如果這一前提遭遇挑戰(zhàn)，“資產增重”也是有必要的。最近幾年，小米恰恰是在做“資產增重”的動作，主要包括兩個方面：

最核心的零部件自己做

2015年10月，小米“輕資產模式”開始面臨非常不利的一面。內部計劃上市的小米5，因為使用的高通芯片出現(xiàn)高溫發(fā)熱問題，不得不推遲上市，直到將芯片完全替換，新品才在2016年2月正式上市，這比假想敵蘋果iPhone 6s晚了好幾個月，而蘋果手機的核心芯片是自主設計的。

智能手機用戶的換機周期一般在18個月左右，核心零部件的供貨問題耽誤新品上市，如果錯過關鍵的市場輪換周期，這個潛在損失實在是難以承受。此后，小米才痛下決心開始不計代價做自己的核心芯片，哪怕這是一個十分漫長的成本黑洞。

重建線下銷售渠道

小米CEO雷軍將“如何最高效率賣貨”視作小米的核心能力，如果銷售環(huán)節(jié)效率不高，想把產品做好也不可能。因為“原材料和制造成本、研發(fā)分攤成本、市場成本、廣告成本、銷售渠道成本等，每一層都是固定成本。只有制造成本你能管控，想要保持盈利，也不可能壓縮原材料和制造成本，這會影響產品質量?！睔w根到底，硬件產品的成本體系只能靠高效賣貨來分攤優(yōu)化。

小米手機以前主要在網上賣，效率很高，但后來發(fā)現(xiàn)，自己錯過了縣鄉(xiāng)市場的線下?lián)Q機潮。電商平臺大約只占全國零售總額10%，小米就算線上市場100%都是自己的，也只占整個零售市場10%。所以，小米要下大力氣建線下體驗店“小米之家”。目前，雷軍對兩個指標特別自豪，一是線下體驗店每平方米27萬元的銷售額；二是費用率在8%以內，也就是賣出100元東西只要8元成本。

在穩(wěn)定核心零部件供貨、拓展銷售渠道上，資產該“重化”的部分就要“重化”，輕重結合瞄準資產效率的整體提升，才能不斷完善高效、可靠的商業(yè)生態(tài)鏈。資產效率的提升方式有兩種：一是釋放閑置資源，二是阻止產生新的閑置資源。制造業(yè)過去經常講的“產能利用率”、“資產周轉率”，著眼點就是“釋放閑置資源”。而小米模式則更強調“阻止閑置資源的產生”，不做多余動作，也就不會有閑置資產，從這個意義上講，小米是“輕資產”。

資產效率可以看出一個商業(yè)模式的遠近深淺，所以德魯克說，所有顛覆式的商業(yè)創(chuàng)新都是30%以上的效率提升和成本降低。以此看來，輕資產模式是在高效率、低成本、確立行業(yè)底線的驅動下實現(xiàn)的，而不是相反，輕資產不會自動帶來資產效率的提升。