財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的痛點分析及應(yīng)對策略

馮 歡

(周口師范學(xué)院 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院,河南 周口 466001)

隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張和全球經(jīng)濟(jì)一體化、信息化的加速,財務(wù)共享受到越來越多企業(yè)的青睞。財務(wù)共享是將分散在不同地區(qū)的可重復(fù)性高、易于標(biāo)準(zhǔn)化和集中統(tǒng)一處理的財務(wù)業(yè)務(wù)從原有的財務(wù)部門抽離出來進(jìn)行整合,促進(jìn)業(yè)務(wù)處理的系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化,優(yōu)化組織結(jié)構(gòu),提高運(yùn)營效率,降低運(yùn)營成本,提升企業(yè)核心競爭力,促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展[1]。

一、財務(wù)共享中心建設(shè)的痛點分析

(一)財務(wù)共享建設(shè)的動力不足

財務(wù)共享服務(wù)成功實施的首要因素是改變企業(yè)原有的思維方式和進(jìn)行管理創(chuàng)新,需要從上層管理者、基層管理者到基礎(chǔ)作業(yè)人員的全面支持。財務(wù)人員如未能向領(lǐng)導(dǎo)層準(zhǔn)確傳達(dá)信息,領(lǐng)導(dǎo)層無法察覺管理上的相應(yīng)痛點,將可能對搭建財務(wù)共享中心支持力度不足。很多大中型企業(yè)集團(tuán)在實施賬務(wù)共享之前設(shè)立了許多子公司,可能每個子公司本身已有了完整的財務(wù)組織。財務(wù)共享中心的建立需要打破原有的組織框架,整個集團(tuán)公司財務(wù)組織的重構(gòu)將會重新分配人員和權(quán)力。原來重復(fù)性高、易于標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)核算工作將會集中到總部的財務(wù)共享中心統(tǒng)一處理,那么原有大量從事基礎(chǔ)核算工作的財務(wù)人員將被迫轉(zhuǎn)型,如離職、調(diào)崗或調(diào)動工作地點等,因觸及其切身利益可能會遭遇成員(或下屬單位)阻礙或不配合,而且在搭建財務(wù)共享中心前期,會增加員工的工作量,組織和人員的調(diào)整是推進(jìn)財務(wù)共享中心建設(shè)時面臨的一大難題。

(二)財務(wù)共享初期啟動成本高昂

財務(wù)共享中心搭建是一個煩瑣、龐大和長期的工程,引進(jìn)該模式后,可提高管理效率,提升企業(yè)的綜合能力,但建立財務(wù)共享中心前期需要重新梳理集團(tuán)公司的組織架構(gòu)、合理規(guī)劃共享服務(wù)所在地、安置老員工、聘任新員工以及大量的培訓(xùn)等,啟動成本高昂,運(yùn)行后可能無法立刻體現(xiàn)財務(wù)共享的好處,需要較長時間共享中心才能達(dá)到盈虧平衡。一般擁有財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)集團(tuán)規(guī)模巨大,因此，需要傳遞的信息量也十分巨大,這對信息傳遞的硬件設(shè)施要求很高。企業(yè)為了滿足共享財務(wù)的目的,前期需要由專門的團(tuán)隊負(fù)責(zé)財務(wù)共享中心信息系統(tǒng)的開發(fā)、完善和功能提升,運(yùn)行期間需要持續(xù)的維護(hù)保障,需要巨大的資金投入。財務(wù)共享將對財務(wù)人員提出新的更高要求,財務(wù)人員不能是僅僅被動完成日常核算工作,更需要熟悉業(yè)務(wù)并能結(jié)合實際需要進(jìn)行專業(yè)化分析。原來的財務(wù)基礎(chǔ)作業(yè)人員將出現(xiàn)飽和,而管理會計人才的稀缺將逐漸凸顯,不管是原有人才的轉(zhuǎn)型還是外部新招聘合適員工,都需要對所有員工進(jìn)行大規(guī)模培訓(xùn),將增加財務(wù)共享初期的人力資本。

(三)流程標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)則差異

財務(wù)共享服務(wù)要求所有核算統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化,但集團(tuán)公司內(nèi)流程標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)則的差異、各子公司業(yè)務(wù)需求與核算方法的不一致,使得新舊流程的統(tǒng)一和會計核算集中、規(guī)范及優(yōu)化需要有個過程,直接影響財務(wù)共享服務(wù)中心的搭建。財務(wù)共享服務(wù)中心建立和執(zhí)行需要有規(guī)范化的審批制度,但由于業(yè)務(wù)涉及面廣,關(guān)系多個地區(qū)、部門的繁雜審批手續(xù),將會消耗大量時間和人力,影響工作氛圍和情緒;財務(wù)共享服務(wù)中心建立后賬務(wù)由原來的各公司財務(wù)部門獨立處理改為財務(wù)共享中心與子公司一到兩名財務(wù)人員共同承擔(dān),在權(quán)責(zé)不清的情況下,財務(wù)工作的重新調(diào)整使得兩個機(jī)構(gòu)之間很可能互相推諉扯皮,影響共享服務(wù)運(yùn)行效率[2]。

(四)員工發(fā)展受限,流失率高

首先,財務(wù)轉(zhuǎn)型是財務(wù)共享服務(wù)中心的目標(biāo)之一,隨著財務(wù)處理的系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化和流程化,共享中心員工日常大量從事簡單重復(fù)性的業(yè)務(wù),自身能力和價值無法體現(xiàn)和發(fā)揮出來,心理落差極大。其次,部分財務(wù)共享服務(wù)中心的工作人員對運(yùn)營模式和所提供的服務(wù)不理解,導(dǎo)致業(yè)務(wù)型財務(wù)人員和核算型財務(wù)人員之間產(chǎn)生矛盾,影響部門之間的合作關(guān)系,也影響了工作效率。最后,財務(wù)共享服務(wù)中心建立時一般會采用扁平化的組織結(jié)構(gòu),晉升概率較小。財務(wù)共享后會計核算的分工越來越細(xì),復(fù)雜的工作被肢解,片段化的工作對會計人員的經(jīng)驗與技能積累有限,也不利于會計人員未來職業(yè)發(fā)展,很容易產(chǎn)生倦怠感、厭煩感。因此,財務(wù)共享服務(wù)中心的員工離職率高居不下。

(五)稅務(wù)風(fēng)險和機(jī)會成本上升

在采用財務(wù)共享管理后,企業(yè)財務(wù)人員缺乏與稅務(wù)人員進(jìn)行直接業(yè)務(wù)交流,對稅務(wù)風(fēng)險敏感性不強(qiáng),工作制度和當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)有沖突的可能性,面臨的行政處罰風(fēng)險加大。稅務(wù)機(jī)關(guān)推行的一些比較優(yōu)惠的稅收政策,不能被很好地利用到企業(yè)中。除此之外,公司的賬務(wù)處理是統(tǒng)一交由財務(wù)共享服務(wù)中心處理,工作人員只需完成基本的操作流程即可,并不去考慮企業(yè)的稅務(wù)因素。沒有稅務(wù)籌劃的意識,一些不經(jīng)意的行為或多或少產(chǎn)生了財務(wù)風(fēng)險,從而增加了稅務(wù)機(jī)會成本及風(fēng)險。

(六)輸出成果應(yīng)用不足

財務(wù)共享中心建立初衷是為了優(yōu)化財務(wù)核算,利用信息化工具將財務(wù)人員從日常大量機(jī)械重復(fù)的工作中解脫出來,更多地投入企業(yè)管理工作中以便支持企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略。但在建設(shè)過程中,業(yè)務(wù)不懂財務(wù)導(dǎo)致對會計信息的把握難度很大,財務(wù)不懂業(yè)務(wù)提供的會計服務(wù)價值低,財務(wù)與業(yè)務(wù)脫節(jié)導(dǎo)致業(yè)財融合、財務(wù)管控的實施效力差,財務(wù)數(shù)據(jù)的可用性差,致使管理會計難以實現(xiàn),無法對管理決策進(jìn)行有效支持。同時,部分財務(wù)共享中心建立后并未有效拓展和創(chuàng)新服務(wù)的范圍和領(lǐng)域,財務(wù)共享依然是停留在傳統(tǒng)會計核算職能上,財務(wù)共享所具有的提升效率和質(zhì)量、提高質(zhì)量和控制等功能并未得以充分發(fā)揮。

二、財務(wù)共享中心建設(shè)的應(yīng)對策略

(一)管理創(chuàng)新以及轉(zhuǎn)變思維方式

財務(wù)共享服務(wù)改變了傳統(tǒng)財務(wù)管理方式,對大中型企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)管控能力,提升財務(wù)管理水平作用明顯,已得業(yè)界的廣泛認(rèn)可。企業(yè)搭建財務(wù)共享中心過程中,將涉及企業(yè)集團(tuán)內(nèi)各成員單位整體組織架構(gòu)、人員調(diào)整、管理模式的改變,需要集團(tuán)公司內(nèi)各級人員尤其是高層管理者轉(zhuǎn)變思維方式[3],將公司長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合,高屋建瓴地規(guī)劃財務(wù)共享的設(shè)計理念,突破各種阻力,強(qiáng)有力地推動項目組建及高效運(yùn)行。從團(tuán)隊整體到個人,需破除一些傳統(tǒng)習(xí)慣和認(rèn)識,進(jìn)行思想觀念上的變革,打破原有的利益分配方式,從集團(tuán)公司整體的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā),根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化流程的需要妥善進(jìn)行人員分工和崗位調(diào)整,對于涉及員工切身利益的事項,財務(wù)共享實施前需廣泛聽取員工訴求及建議,妥善制定應(yīng)對方案,盡可能提升員工滿意度。

(二)梳理資源,最大化節(jié)約成本

要認(rèn)識到賬務(wù)共享服務(wù)前期確實需要一定的人員和資金投入,其所帶來的成本節(jié)約更多體現(xiàn)在穩(wěn)定運(yùn)營后賬務(wù)處理自動化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；鶐淼男б婧托侍嵘约翱蛻魸M意度的提升。財務(wù)共享實施前,應(yīng)根據(jù)公司發(fā)展階段,選擇合適的模塊進(jìn)行共享,并隨著業(yè)務(wù)需要不斷完善?；诠镜陌l(fā)展穩(wěn)定和管理需要,對共享初期財務(wù)人員的配置進(jìn)行結(jié)構(gòu)優(yōu)化,根據(jù)不同的職位要求對企業(yè)員工進(jìn)行選調(diào)。如企業(yè)原本的財務(wù)部門的員工,在基礎(chǔ)核算方面有豐富的經(jīng)驗,可以讓他們在財務(wù)共享服務(wù)中心擔(dān)任基礎(chǔ)核算相關(guān)的崗位,在企業(yè)財務(wù)人員素質(zhì)無法快速提升的時候,可以選擇對外招聘高素質(zhì)的人才進(jìn)行補(bǔ)充,最大化節(jié)約人力成本。

(三)持續(xù)進(jìn)行流程梳理與再造

財務(wù)共享服務(wù)的價值體現(xiàn)在對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化整合和梳理再造[4]。在共享服務(wù)建設(shè)的初期要深刻認(rèn)識到流程梳理與再造的重要性,成立專業(yè)的流程管理隊伍,全面梳理和優(yōu)化企業(yè)的財務(wù)流程,統(tǒng)一各系統(tǒng)間信息編碼、定義數(shù)據(jù)規(guī)則,盡可能避免由于不同個體規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)的差異影響業(yè)財一體化的對接和共享服務(wù)的順利實施。建立完善的流程管理制度,嚴(yán)格規(guī)范職責(zé)權(quán)限、操作處理流程、考核評價體系等。有了嚴(yán)格的流程制度后,還應(yīng)強(qiáng)化組織內(nèi)部的執(zhí)行,在實踐中修正并檢驗不規(guī)范、不合理的流程制度,逐步達(dá)到流程的標(biāo)準(zhǔn)和統(tǒng)一。財務(wù)共享中心也需要根據(jù)公司業(yè)務(wù)擴(kuò)張、戰(zhàn)略規(guī)劃以及組織架構(gòu)的變化,保持其健全性和靈活性,持續(xù)進(jìn)行流程再造。在流程再造的過程中去掉無附加值的環(huán)節(jié),提高財務(wù)共享服務(wù)中心的工作效率。

(四)優(yōu)化人才的培養(yǎng)機(jī)制

首先,不斷培育共享服務(wù)中心員工,促使財務(wù)人員根據(jù)共享服務(wù)發(fā)展需要,實現(xiàn)從基礎(chǔ)核算型向管理服務(wù)型的轉(zhuǎn)變,提升員工的職業(yè)發(fā)展能力,完善共享服務(wù)中心內(nèi)部的考核評價體系,使員工的晉升渠道暢通,降低員工的流失率。其次,作為財務(wù)共享服務(wù)中心的管理者,在追求工作效率的同時應(yīng)當(dāng)盡力為員工營造舒適的工作氛圍,改善工作環(huán)境。通過對員工設(shè)計職業(yè)發(fā)展道路、定期的職業(yè)心理輔導(dǎo)、民主生活會、安排帶薪進(jìn)修學(xué)習(xí)機(jī)會等方式,最大限度提升員工的精神滿意度,從而激發(fā)員工的工作積極性,增強(qiáng)員工的持久工作活力。最后,可以實施崗位輪換機(jī)制。崗位輪換不僅可以消除員工的枯燥和職業(yè)倦怠,而且可以減少甚至消除部門摩擦,更重要的是可以為企業(yè)培養(yǎng)出所需要的復(fù)合型人才。

(五)提升財務(wù)共享服務(wù)中心的適應(yīng)能力

首先,財務(wù)共享服務(wù)中心需要不斷審視自身的業(yè)務(wù)流程及相關(guān)規(guī)定是否符合當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī),通過業(yè)務(wù)全方位的審視和控制來提升自己的合規(guī)性。例如,按照當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行糾正;及時與當(dāng)?shù)毓ど?、稅?wù)、財務(wù)等進(jìn)行溝通,避免風(fēng)險產(chǎn)生;完善自身的審核制度、明確責(zé)任、定期檢查;提升工作人員對數(shù)據(jù)的敏感度,減少經(jīng)營風(fēng)險,增強(qiáng)財務(wù)共享服務(wù)中心的合規(guī)性。其次,財務(wù)共享服務(wù)中心可以通過運(yùn)營地工商稅務(wù)等政府機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)前端運(yùn)營部門、財稅專家等收集整理相關(guān)的會計、審計、財稅等政策法規(guī),不斷更新,保持對業(yè)務(wù)發(fā)生地政策的敏感性,保證業(yè)務(wù)和財務(wù)處理的遵從性。最后,財務(wù)共享服務(wù)中心需要加強(qiáng)專業(yè)的、高素質(zhì)的財務(wù)人員,尤其是稅務(wù)人才隊伍的建設(shè)。

(六)推進(jìn)業(yè)財深度融合,創(chuàng)新共享服務(wù)內(nèi)容

財務(wù)共享建設(shè)過程中,首先,企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化“標(biāo)準(zhǔn)流程風(fēng)險”體系的理念;在共享建設(shè)時,從流程梳理到管控舉措與標(biāo)準(zhǔn)均應(yīng)當(dāng)由業(yè)務(wù)與財務(wù)一起討論,達(dá)成一致意見才能執(zhí)行;共享實施后可給予業(yè)務(wù)一定的適應(yīng)時間,在適應(yīng)新模式后,通過信息化自動控制手段以及獎懲手段保障實施。其次,賬務(wù)共享服務(wù)內(nèi)容可以在原有財務(wù)核算基礎(chǔ)上,發(fā)揮共享中心所具有的數(shù)據(jù)全面優(yōu)勢,向深層次的成本模型設(shè)計、全面財務(wù)分析、資金控制與規(guī)劃等方面擴(kuò)展,更進(jìn)一步地發(fā)揮管理會計的職能。除此之外,財務(wù)共享服務(wù)中心可以進(jìn)一步拓展服務(wù)領(lǐng)域,創(chuàng)新服務(wù)產(chǎn)品,比如基于現(xiàn)有的平臺優(yōu)勢,進(jìn)一步擴(kuò)大共享服務(wù)的范圍,實施統(tǒng)一的電話營銷、客戶服務(wù)支持等,更好地發(fā)揮其規(guī)模效應(yīng),提升客戶滿意度。

三、結(jié)語

作為前瞻與創(chuàng)新產(chǎn)物的財務(wù)共享服務(wù)中心,要克服建設(shè)中的痛點和不足,立足于企業(yè)的實際需要,通過管理創(chuàng)新、流程梳理與再造、業(yè)財深度融合、優(yōu)化人才培養(yǎng)、提升適應(yīng)能力等策略,使財務(wù)共享中心能真正服務(wù)于管理的需求,提升財務(wù)會計的效率和質(zhì)量,為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。