洞察互聯(lián)網(wǎng)時代組織重構(gòu)的本質(zhì)

穆勝

當(dāng)前，對于組織轉(zhuǎn)型的若干概念多到“概念通脹”的程度，因此人們?nèi)菀紫萑胍粋€誤區(qū)—在沒有摸清楚“底層模型”時，看到任何一個現(xiàn)象，都以為是“新物種”。

我們不妨梳理一下，可以發(fā)現(xiàn)幾種主流的觀點。

網(wǎng)絡(luò)說

這類理念無非是提倡在傳統(tǒng)科層制里去中心化、去權(quán)威化、扁平化，在企業(yè)內(nèi)部打破部門和崗位邊界，讓個體自由連接（協(xié)作），釋放出自身的潛能，形成讓人驚喜的結(jié)果。

這類組織模式最初的概念應(yīng)該是無邊界組織，是由通用電氣CEO杰克·韋爾奇提出的一種組織模式，傳說是他在和妻子度假時突然想到了這個概念。無邊界組織強(qiáng)調(diào)在企業(yè)內(nèi)部打破資源流動的障礙，讓通用電氣這個龐然大物變得更加靈活。于是后來，短短20年的時間里，通用電氣的市值達(dá)到了4 500億美元，增長了30多倍，排名從世界第10位升到第2位。

嚴(yán)格意義上說，后續(xù)的網(wǎng)絡(luò)化組織、維基工作站等概念都是在無邊界組織基礎(chǔ)上沒有信息增量的延續(xù)。

例如，奧瑞·布萊福曼和羅德·貝克斯特朗在《海星模式》一書中提出了“海星組織”的概念。他們將傳統(tǒng)的組織比喻為“蜘蛛”型，具有嚴(yán)格的科層結(jié)構(gòu)和自上而下的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系；另一類是新的“海星”型，它擁有扁平化的結(jié)構(gòu)和分散的決策權(quán)。蜘蛛砍掉腦袋必死無疑；而海星本來就沒有腦袋，不可能被消滅，而且活力十足。

再如，知識管理大師野中郁次郎在其提出的分形組織概念中，采用了“俄羅斯套娃玩具”的比喻。他認(rèn)為，傳統(tǒng)的科層制猶如錫兵——堅硬而容易破碎，一旦破碎，就無法代表整體。而分形組織則不一樣，猶如俄羅斯套娃，可以拆分，部件也有獨立功能，可以代表整體。

美國海軍陸戰(zhàn)隊就是這種典型的分形形態(tài)，空、地和支持機(jī)制一起組成每個層面的隊伍，但組合方式都一樣。

當(dāng)然，這種自由連接也包括在企業(yè)之間、企業(yè)與外部資源之間打破邊界，及以開放的姿態(tài)在更大范圍內(nèi)整合資源。由此，在線員工開始興起，企業(yè)開始享受這群“不為我所有，但為我所用”的有生力量。

被譽(yù)為“歐洲德魯克”的查爾斯·漢迪在其《非理性時代》一書提出了“三葉草組織”，認(rèn)為企業(yè)未來會以基本的管理者和員工為核心，以外部合同工人和兼職工人為補(bǔ)充，形成三種與員工之間的關(guān)系。

攝取這類人才的觸角甚至可以伸到全世界去，《維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》的作者唐·泰普斯科特和安東尼·威廉姆斯甚至宣稱“全世界都是我的人力資源部”“全世界都是我們的研發(fā)部”。

蛛網(wǎng)說

開放式的網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)作為一種組織模式，的確簡單而直觀。但這種完全“去中心化”的模式未免有點太過理想化，難道這張網(wǎng)絡(luò)就沒有任何結(jié)構(gòu)可言？現(xiàn)實并非如此。企業(yè)作為一個優(yōu)勢資源的聚集地，本身就是企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)的中心；而在企業(yè)形成這張網(wǎng)絡(luò)的局部，若干項目也需要一個中心來整合各類資源。

美國Ternary軟件公司創(chuàng)始人布賴恩·羅伯遜提出的，近年來席卷硅谷的合弄制（也譯為“全體共治”），可能從框架上描述了這種結(jié)構(gòu)。

所謂合弄，即“子整體”，一個事物既是獨立自主的個體，同時又是相互協(xié)作的整體。整個組織如同一個圈子，最大的圈子叫根圈，圈子里還可以套一個或幾個子圈，子圈還可以嵌套子圈。合弄制組織擁有一部“憲法”，規(guī)定各個圈建立、調(diào)整和解散的原則。

在總體原則之內(nèi)，每個圈可以設(shè)計自己的形態(tài)，并享有自治權(quán)。每個圈子都是一群角色的組合，根據(jù)工作來定義角色，角色也是隨著工作持續(xù)迭代的，而同一個人可以在不同的圈子中選擇承擔(dān)不同角色。

顯然，這種結(jié)構(gòu)除了描述出員工（和資源）自由連接的網(wǎng)絡(luò)形態(tài)之外，還暗示出母體（根圈）向項目（子圈）提供了某些資源的支持。

其實早在合弄制之前，模塊化組織的概念已經(jīng)揭示了這類結(jié)構(gòu)。模塊化組織最初來源于20世紀(jì)60年代IBM在大型機(jī)市場上為其明星產(chǎn)品——IBM360電腦打造的“模塊化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)”。

這種結(jié)構(gòu)將復(fù)雜產(chǎn)品按功能切塊，并減少了部件之間的聯(lián)系，讓部件的設(shè)計可以同時進(jìn)行而不必考慮“兼容性”，這無疑提高了設(shè)計過程的效率。20世紀(jì)70年代，IBM為了在PC市場上與占得先機(jī)的蘋果搏殺，啟動了“象棋計劃”，將模塊化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變成了一種組織設(shè)計。

IBM從微軟注冊了操作系統(tǒng)，從英特爾購買了CPU芯片，從計算機(jī)園地公司和西爾斯公司獲得了更為龐大的零售分銷網(wǎng)絡(luò)…… 由此大獲成功，成為了PC的代名詞。

不難發(fā)現(xiàn)，這種結(jié)構(gòu)也是將一個整體逐級分解為子系統(tǒng)，上級確定框架規(guī)則，下級自治，模塊自由組合，滿足不同用戶群的需求。

兩種結(jié)構(gòu)大體上是相似的，都是一張蛛網(wǎng)，網(wǎng)的中心是主系統(tǒng)，外延是各級子系統(tǒng)。由于子圈被切分到角色，而模塊被切分到極致，承接任務(wù)的團(tuán)隊都要求給出明確的交付物，這也形成了一種相對原有科層制更加強(qiáng)力的激勵。

另外，由于主系統(tǒng)都是面向用戶提供解決方案，不僅不會出現(xiàn)在設(shè)計上的浪費（多余的子系統(tǒng)），市場的壓力也能夠不經(jīng)衰減地傳遞到各級子系統(tǒng)，甚至最微觀的個體身上。換句話說，這個系統(tǒng)是敏捷的，每個員工理論上都是面對市場的。

兩種結(jié)構(gòu)的不同之處在于：合弄制更多是描述了一種企業(yè)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)，而模塊化組織則更多是來自于企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)。

機(jī)制說

當(dāng)我們明確了這種蛛網(wǎng)結(jié)構(gòu)，互聯(lián)網(wǎng)時代組織轉(zhuǎn)型的圖譜似乎已經(jīng)呼之欲出。但是，一旦將這種蛛網(wǎng)式的分解結(jié)構(gòu)放到企業(yè)內(nèi)部，就會出現(xiàn)一個巨大問題—如何精準(zhǔn)定價？

在企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)里，每個子系統(tǒng)都存在諸多的外包商進(jìn)行競爭，比價自然可以形成精準(zhǔn)價格。但在企業(yè)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)里，每個子系統(tǒng)都是由單獨的內(nèi)部團(tuán)隊承接，做得好不好，值多少錢，很難說清楚。

盡管蛛網(wǎng)的結(jié)構(gòu)設(shè)置了不同于科層制的職責(zé)和權(quán)力，形成了一種以用戶為中心的指揮條線，但這類模式很難將激勵下沉到個體。endprint

稻盛和夫?qū)嵤┑摹鞍⒚装汀焙秃栐趯嵤┤藛魏弦浑p贏模式之初采用的“市場鏈”是一種嘗試的方向。這種方式是以企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作流程為基礎(chǔ)，讓上下游之間進(jìn)行交易，下游是上游的用戶。這樣一來，就可以把用戶的壓力一環(huán)一環(huán)地傳導(dǎo)到每一個職能模塊上。

這個想法極富創(chuàng)意，但卻存在一個天然瑕疵：當(dāng)上下游都只有一個部門，雙方都是獨一無二的，上游向下游交付的半成品就無法合理定價。

稻盛和夫的解法是，要求企業(yè)內(nèi)都信仰“敬天愛人”的稻盛哲學(xué)，再由既是圣人又是能人的領(lǐng)導(dǎo)來進(jìn)行第三方定價。這要求領(lǐng)導(dǎo)毫不偏私，且了解成本費用發(fā)生的每個細(xì)節(jié)；員工還得相信他們的公正，愿意將裁量權(quán)交給他們。這種條件顯然太苛刻了。所以，大量導(dǎo)入“阿米巴”模式的企業(yè)最終以失敗告終，而主導(dǎo)者大多將這些失敗歸咎于沒有率先導(dǎo)入稻盛哲學(xué)。

但這時候就生成了一個我提出的悖論—如果能夠用稻盛哲學(xué)來解決問題，又何必非要引入阿米巴模式呢？

也許，用文化來做管理工具本來就是不可能的。海爾則及時發(fā)現(xiàn)了這個問題，開始從流程模塊的“串聯(lián)”走向了“并聯(lián)”，將人單合一推向了2.0版。說簡單點，所有的重要職能都并聯(lián)在一起，共同面對用戶。用戶埋單，大家分錢；用戶不埋單，大家虧本。如果說，過去的市場鏈內(nèi)部是外包關(guān)系，那現(xiàn)在的并聯(lián)生態(tài)圈內(nèi)部就是合伙關(guān)系，參與者是共同劣后的。

除此之外，海爾也保留了部分的外包關(guān)系，甚至將投資領(lǐng)域的“對賭”作為一種外包和合伙之間的夾層關(guān)系，引入到企業(yè)內(nèi)部。由此一來，不同情況的員工可以和企業(yè)之間形成不同的激勵關(guān)系，確保每個人進(jìn)入最合理機(jī)制的軌道。

總之，海爾提倡一種“用戶付薪”的模式，即員工的薪酬并不來自公司的預(yù)算，而是來自為用戶創(chuàng)造價值后獲得的對價。國內(nèi)其他企業(yè)也嘗試過類似的方向，如華為獎金分×獎金包的分配方式、萬科的事業(yè)合伙人模式等。

那些認(rèn)為錢“不太重要”“只是一個部分”的企業(yè)家和研究者可能誤入了歧途。他們希望通過對員工人性的了解來對癥下藥地釋放激勵，但卻不知員工的人性本來就是復(fù)雜的，從這個角度設(shè)計機(jī)制幾乎是不可能的。與其如此，不如設(shè)計一個“對沖結(jié)構(gòu)”，將員工和用戶之間連接起來，需要利益、成就感、社會貢獻(xiàn)等，都可以通過服務(wù)用戶去實現(xiàn)。

平臺說

當(dāng)我們談到設(shè)計一個把員工和用戶連接起來的“對沖結(jié)構(gòu)”，這就是平臺型組織。再往前看，模塊化組織是各類資源圍繞一個中心的系統(tǒng)整合者進(jìn)行蛛網(wǎng)式的協(xié)作，為用戶提供各類解決方案，這里面也有平臺型組織的影子。

強(qiáng)力型的模塊化組織也被稱為J模式（日本模式），中心的系統(tǒng)整合者對于模塊的選擇是強(qiáng)力控制的，以豐田為代表；松散型的模塊化組織也被稱為是A模式（美國模式），中心的系統(tǒng)整合者在設(shè)計好基本的結(jié)構(gòu)之后，就不再過多干預(yù)，而是以市場優(yōu)勝劣汰的法則選出好的模塊供應(yīng)商，以IBM為代表。

就當(dāng)前來說，兩類模式已經(jīng)跳出國別，成為世界通行的范式，阿里是A模式，京東是J模式；Android系統(tǒng)是A模式，蘋果系統(tǒng)是J模式……

其實，當(dāng)中心的系統(tǒng)整合者對于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不再進(jìn)行強(qiáng)力控制，讓供給側(cè)的模塊供應(yīng)商進(jìn)行自由組合，滿足需求側(cè)不同用戶群體的訴求，這就形成了典型的平臺型商業(yè)模式。

如果將模塊供應(yīng)商替換為企業(yè)內(nèi)的團(tuán)隊，甚至下沉到員工，并且讓員工和用戶之間形成“用戶付薪”的激勵機(jī)制，這就形成了典型的平臺型組織模式。

我曾提出過，企業(yè)之所以能夠形成這種平臺，必須具備三大要素：一是要有“資源洼地”，即在平臺上獲得資源的單價低于外部；二是要有“共享機(jī)制”，即參與者在平臺上的貢獻(xiàn)，能夠獲得相對外部其他平臺和內(nèi)部科層制更為合理的回報；三是要有“精神底層”，即平臺要有共同的價值觀—自由、平等、開放。這種價值觀能夠確保在契約之外達(dá)成共識。

某種程度上說，打造平臺型組織的關(guān)鍵在于設(shè)計共享機(jī)制（分好“利”）。因為，精神底層需要企業(yè)家自己的格局，誰也替代不了；而資源洼地又是企業(yè)內(nèi)生的實際情況，一時也無法突破。

當(dāng)然，要確保員工能夠自由組合面對用戶需求，企業(yè)還需要設(shè)計小前臺、強(qiáng)后臺、大后臺的組織結(jié)構(gòu)。因為，如果要讓為用戶提供解決方案的各類角色全部進(jìn)入到蛛網(wǎng)中，團(tuán)隊就會過于笨重。企業(yè)家們普遍期待能夠像現(xiàn)代美軍一樣，用“小班排”調(diào)用中后臺的“大火力”，實現(xiàn)精準(zhǔn)、迅速地殲敵。這可能是當(dāng)前最火熱的觀點了，海爾、華為等企業(yè)都在使用這種觀點重構(gòu)自己的組織。

在平臺型組織的基礎(chǔ)上，另一些概念可能更加大膽，展望了平臺型組織加載互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的更大可能性。例如，麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院數(shù)字商務(wù)中心的首席研究科學(xué)家安德魯·麥卡菲提出了“企業(yè)2.0”的概念，認(rèn)為利用社會化軟件可以跨越科層，快速連接起企業(yè)里所有的員工，還能快速連接其客戶、合作伙伴及供應(yīng)商，這提高了合作的效率。

再如，我提出的“云組織”則倡導(dǎo)建立基于開放式IT系統(tǒng)的云臺，將用戶和員工（資源）都架設(shè)在云端，實現(xiàn)資源隨時在線、高度共享、隨需調(diào)用。這類觀點提到的平臺顯然會更大，更具威力。

多種可能性VS唯一路徑？

我曾經(jīng)在不同場合聽到過好多企業(yè)家或?qū)W者將組織轉(zhuǎn)型描述為“有多種可能性”。這樣的觀點看似開放，實則是沒有把握到本質(zhì)。所謂的“多種可能性”，不過是從不同的角度審視一個事物罷了。

“指數(shù)型組織”指企業(yè)的業(yè)績呈指數(shù)級增長；“自組織”指員工能夠自由協(xié)作、達(dá)成目標(biāo)；“青色組織”則強(qiáng)調(diào)企業(yè)形成一個協(xié)作者相互負(fù)責(zé)的生態(tài)系統(tǒng)；輕足跡管理意味著組織模塊化、協(xié)作靈活化……所有的“可能性”是不是隱隱約約都服從于一個“大范式”？

要進(jìn)一步了解組織轉(zhuǎn)型的趨勢，我們可能要選擇一個概念來深入。唯有如此，才能脫離“眾說紛紜”，回歸到對于概念的深度認(rèn)知和方法論的構(gòu)建。

我選擇概念的標(biāo)準(zhǔn)有三：第一，這個概念需要具有包容性，能夠類比當(dāng)下的不同現(xiàn)象和未來的多種可能；第二，這個概念必須要有深度，能夠為現(xiàn)象找到背后的理論解釋；第三，這個概念必須要能夠延展到落地方法論上去。

從這三個標(biāo)準(zhǔn)出發(fā)，現(xiàn)有的諸多概念可能都會是曇花一現(xiàn)。我相信，平臺型組織將是解釋互聯(lián)網(wǎng)時代組織變革的最佳選擇。endprint