基于阿米巴經(jīng)營模式的創(chuàng)新型企業(yè)員工激勵機(jī)制優(yōu)化研究

王嘉琦

【摘要】目前創(chuàng)新型企業(yè)在績效得到實(shí)質(zhì)性提升的同時，更加關(guān)注激勵機(jī)制的演進(jìn)，從注重管理層激勵逐漸向注重員工激勵方向轉(zhuǎn)變，關(guān)注的激勵“著力點(diǎn)”也不斷變化。激勵機(jī)制不斷從企業(yè)自身出發(fā)，朝著縱深方向演變。本文以山西某化工有限公司員工的調(diào)查問卷為基礎(chǔ)，將阿米巴經(jīng)營模式強(qiáng)調(diào)的若干要素作為激勵效果的影響因素，通過對案例企業(yè)情況介紹、對現(xiàn)有激勵政策不足之處的分析，為公司激勵機(jī)制的優(yōu)化提供合理化建議。研究結(jié)果表明：員工的獨(dú)立創(chuàng)造價值意愿、工作組的精神激勵和共同價值、小組中領(lǐng)導(dǎo)者示范作用、員工知識共享動機(jī)和意愿均同激勵效果存在相關(guān)關(guān)系。創(chuàng)新型企業(yè)可從以上角度出發(fā)制定相關(guān)激勵措施，優(yōu)化激勵機(jī)制，提升員工滿意程度，進(jìn)而有效提升激勵效果。

【關(guān)鍵詞】創(chuàng)新型企業(yè)；阿米巴；作業(yè)；激勵機(jī)制

【中圖分類號】F272.3

目前創(chuàng)新型企業(yè)已成為我國市場經(jīng)濟(jì)最活躍的主體之一，它們憑借自有核心技術(shù)、知名品牌、良好的創(chuàng)新管理和文化，在同行業(yè)居于先進(jìn)地位。這些創(chuàng)新型企業(yè)往往有較強(qiáng)的研發(fā)實(shí)力，較大的營業(yè)規(guī)模和較好的成長性，是創(chuàng)新型國家建設(shè)的主力軍。一方面，創(chuàng)新型企業(yè)員工對非物質(zhì)激勵要求較高，員工更加關(guān)心激勵對個體的綜合作用，而不是僅僅關(guān)注薪酬問題；同時，與普通勞動密集型企業(yè)相比，創(chuàng)新型企業(yè)員工受教育程度普遍更高，更能突出同普通勞動密集型企業(yè)激勵機(jī)制中不同的關(guān)注要點(diǎn)。另一方面，創(chuàng)新型企業(yè)員工在關(guān)注貨幣性報(bào)酬的基礎(chǔ)上，更對工作環(huán)境、文化氛圍等非貨幣因素提出更高要求，這將影響員工的工作效率，從而影響企業(yè)績效。因此，加強(qiáng)創(chuàng)新型企業(yè)員工激勵不僅有利于個人才智的發(fā)揮，更有利于公司長久發(fā)展?，F(xiàn)有的創(chuàng)新型企業(yè)員工激勵政策研究主要偏重于公司各類激勵政策之于員工的效果大小，將各種激勵政策視為統(tǒng)一整體，僅將政策按貨幣、非貨幣政策等類型簡單分類探討其對激勵效果的影響。這些簡單分類模式下的研究成果僅能籠統(tǒng)的測度較大分類下對激勵效果的影響大小，而不能從中提取、濃縮出反映措施背后共性、抽象的關(guān)鍵“作用點(diǎn)”，導(dǎo)致現(xiàn)有研究對激勵機(jī)制剖析不夠到位，因此有必要從新的角度考慮影響激勵效果的較深層次因素。實(shí)踐表明，運(yùn)用阿米巴經(jīng)營模式進(jìn)行公司的運(yùn)作和管理有助于提高公司整體績效。

綜上，本文考慮創(chuàng)新型企業(yè)員工特點(diǎn)，從阿米巴經(jīng)營模式中強(qiáng)調(diào)的獨(dú)立創(chuàng)造價值意愿、工作組的精神激勵和共同價值等幾方面考慮激勵機(jī)制，設(shè)計(jì)相關(guān)問卷，并在創(chuàng)新型企業(yè)分類的山西某化工有限公司中進(jìn)行了調(diào)研，研究員工獨(dú)立創(chuàng)造價值意愿、工作組的精神激勵和共同價值等因素是否會改善公司現(xiàn)有的激勵制度。這一研究意在分析得出獨(dú)立創(chuàng)造價值意愿、工作組的精神激勵和共同價值等因素同激勵效果是否存在同向或反向關(guān)系，為公司提高激勵效果提供合理路徑，對提高公司績效具有指導(dǎo)性意義。

一、“阿米巴”管理模式

（一）“阿米巴”管理模式定義

“阿米巴”（Amoeba）在拉丁語中是單個原生體的意思，其最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調(diào)整來適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。阿米巴管理模式是指將組織分成小的團(tuán)體，通過與市場直接聯(lián)系的獨(dú)立核算制進(jìn)行運(yùn)營，讓全體員工參與經(jīng)營管理，發(fā)揮企業(yè)每一位員工的積極性和潛在的創(chuàng)造力，以一種相對靈活的方式適應(yīng)公司面臨的不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境。由于這種經(jīng)營管理方式與“阿米巴蟲”的群體行為方式非常類似，于是得名“阿米巴經(jīng)營模式”，首創(chuàng)人為日本京瓷公司創(chuàng)始人稻盛和夫。上世紀(jì)末亞洲金融風(fēng)暴過后，京瓷公司成為東京證券交易所市值最高的公司，這一事實(shí)有力地證明了阿米巴經(jīng)營模式的科學(xué)性和合理性。

（二）理論分析及研究現(xiàn)狀

目前，針對激勵的相關(guān)研究仍主要集中于單一公司層面，甚少涉及團(tuán)隊(duì)層面和個體層面的跨層次研究；對組織層面影響因素與激勵效應(yīng)的關(guān)系研究相對較少，特別是組織層面因素的大樣本實(shí)證研究較為匱乏。（張如凱，程德俊，任桐，2017）、R.Evansb和Lic（2017）通過數(shù)據(jù)分析得出，激勵政策是一把雙刃劍，在起到提高個人和公司績效的同時，也會滋生一系列問題：從理論意義上看，會使人失去動力，產(chǎn)生懶惰；從管理實(shí)踐意義上看，在非有效構(gòu)建、授權(quán)、運(yùn)行的體制中，激勵政策的傳遞、實(shí)際執(zhí)行的偏差均會使相關(guān)績效下滑，因此需要把握住一個合適的“度”來維持一個相對良好的運(yùn)營狀態(tài)。一些研究者觀點(diǎn)與此相一致，更進(jìn)一步指出在控制“度”的過程中，環(huán)境的變化和不確定性導(dǎo)致公司常常需要用遠(yuǎn)超預(yù)期的人、物、財(cái)力的資源投入換取相對合理的激勵運(yùn)行體制（Avrahami，Kareev，Gueth，Uske，2017），因此把握激勵效果和影響效果的各方因素間的作用關(guān)系有利于使公司更好地把握政策的制定和決策運(yùn)行的順暢，更好地提升公司績效。

激勵效果理論方面的研究，從國內(nèi)外研究者研究成果來看，主要集中在公司整體績效或管理層主體、員工主體方面。首先在如何提高激勵效果方面，一些研究者指出激勵效果的大小取決于激勵政策在多大程度上將激勵主體與激勵客體的目標(biāo)利益函數(shù)聯(lián)系在一起，聯(lián)系越緊密，激勵效果越大（劉燕，2002）。但也有一些研究者持不同觀點(diǎn)，指出激勵效果的提高要依靠業(yè)績評價和報(bào)酬契約兩個方面，業(yè)績評價是激勵機(jī)制的前提，是執(zhí)行報(bào)酬契約的依據(jù)，公正的業(yè)績評價是報(bào)酬契約發(fā)揮激勵功能的基礎(chǔ)（周仁俊，喻天舒，楊戰(zhàn)兵，2005）；同時，有效的激勵機(jī)制會促使激勵客體的業(yè)績提高，形成良性循環(huán)。其次，在激勵效果分類方面，王詢（2006）按照激勵的效果，將激勵機(jī)制分為強(qiáng)激勵與弱激勵。在激勵機(jī)制不完備的情況下，激勵效果與激勵偏差正相關(guān)：激勵效果越大，則產(chǎn)生的激勵偏差越大。在現(xiàn)實(shí)中，當(dāng)不可能使激勵機(jī)制完備化到合意的程度或完備化的成本過高時，通常所采用的是較弱的激勵。弱激勵所產(chǎn)生的激勵偏差小于強(qiáng)激勵，因此其使用過程中需要利用其他渠道降低偏差提高績效，例如采用強(qiáng)化監(jiān)督的措施。其他研究者也運(yùn)用不同方法，依據(jù)激勵效果進(jìn)行激勵政策的分類與管控，強(qiáng)調(diào)從效果出發(fā)，倒擠出公司經(jīng)營中的一些問題，如Pulford，Colman，Loomes（2018）從博弈論角度實(shí)證分析了激勵效果大小之于政策選擇的影響。這些研究表明激勵效果的變化、分類、影響均是需要具體化到各個因素進(jìn)行進(jìn)一步研究。

從激勵機(jī)制的影響因素來看，Kovach（1995）通過對問卷調(diào)查結(jié)果分析，認(rèn)為管理者考慮的激勵因素有時并非是員工的真正需要，由此可能使員工和管理者在激勵政策方面產(chǎn)生較大分歧，導(dǎo)致對其測度產(chǎn)生系統(tǒng)性偏差，所以在考慮激勵效果的同時要更多地考慮到員工的實(shí)際需求，這樣測度的量表結(jié)果才是較為合理的。陳輝，楊尊嚴(yán)（2007）實(shí)證得出在公平性背景下員工更重視內(nèi)部公平性而非外部公平性，只有晉升機(jī)會公平時員工才會滿意，減少和管理者的沖突，突出公平對激勵效果的影響。曹慧（2009）通過利用對創(chuàng)新型企業(yè)員工進(jìn)行問卷調(diào)查結(jié)果實(shí)證得出，非貨幣薪酬存在較為明顯的吸引力，因此管理者也常利用非貨幣激勵措施以期提高激勵效果。此外，存在一個激勵因素強(qiáng)弱排序，但是非貨幣薪酬吸引力同激勵現(xiàn)狀和效果間存在著一個模糊斷層，并不直接匹配。Patil和Syam（2018）以銷售人員為研究對象，通過分析針對不同類型員工制定的不同激勵政策的實(shí)施效果，指出短期性的階段性激勵政策具有較強(qiáng)的激勵效果，但是從長期表現(xiàn)來看，激勵措施同銷售績效間存在著U型關(guān)系，且不同于無激勵政策狀態(tài)下的平均表現(xiàn)，激勵政策總能或正向或負(fù)向地影響員工銷售績效。

二、阿米巴以及由此牽涉到的非正式組織研究相關(guān)文獻(xiàn)梳理

自Mayo（1932）提出非正式組織這一概念、稻盛和夫（1959）正式定義阿米巴管理模式后，各相關(guān)研究不斷展開，取得了一定成果。以下主要分兩部分對涉及阿米巴經(jīng)營模式特點(diǎn)的文獻(xiàn)進(jìn)行梳理。

（一）有關(guān)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)者作用的文獻(xiàn)梳理

此方面一些日本籍研究者首先進(jìn)行了探索。林新奇（2008）從中國企業(yè)時間管理角度切入，分析論證了“指揮家”、“戰(zhàn)略家”在完成團(tuán)體任務(wù)，尤其是時間管理方面的重要作用，側(cè)面反映出作業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)人之重要作用。在此基礎(chǔ)上，Yasuyuki（2010）指出，作業(yè)單位中存在一種相對獨(dú)立的同外界交流有限而內(nèi)部交流較為頻繁的價值體系，而在這個體系中，其他成員對其中的某一或某些承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)者角色做出的決策和行動忠誠度是極高的。國內(nèi)研究者則重點(diǎn)從價值方面進(jìn)行探索。覃文釗（2011）強(qiáng)調(diào)了在阿米巴模式中員工主人公意識的重要性，員工將不與金錢掛鉤的單位時間核算制度作為核心，不斷擴(kuò)大自身核算價值，但時間核算制度下領(lǐng)導(dǎo)者角色的人物仍是維持領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系平衡的重要力量。徐碧琳（2005）通過實(shí)證研究創(chuàng)造性地得出，作業(yè)單位組織領(lǐng)袖可以直接或間接地影響非正式組織的演進(jìn)，她還指出個性偏好中的共同的價值觀體系對作業(yè)單位的形成有重要的影響。這一結(jié)果同阿米巴經(jīng)營模式所強(qiáng)調(diào)的工作組精神激勵和共同價值因素保持一致。

（二）有關(guān)內(nèi)部信息傳遞與共享的文獻(xiàn)梳理

劉艷菊（2011）用實(shí)證分別說明了義務(wù)性、情感性、工具性關(guān)系對隱性知識共享動機(jī)和意愿以及以上方面之間的關(guān)系，闡述了組織內(nèi)部信息共享對組織內(nèi)部作業(yè)單位的影響。從組織中隱性知識共享動機(jī)和意愿間的關(guān)系來看，信息的流動也是左右阿米巴以及其他作業(yè)單位演化的重要因素之一，因此需要將員工間的信息流動情況予以考慮。Jonathan，Sinah，Idowu，Karabo（2017）更是用事實(shí)印證了劉艷菊研究結(jié)果的正確性。他們利用南非相關(guān)部門數(shù)據(jù)實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，激勵政策可以有效解決失業(yè)率較高的問題，原因在于通過建立小型公司或活動，相互溝通，謀求共同利益或需求從而解決失業(yè)問題的方案成為主流。通過溝通手段彼此達(dá)成進(jìn)一步共識，從一個側(cè)面突出溝通在激勵績效中不可或缺的地位。

阿米巴經(jīng)營模式的成功實(shí)踐證明了該模式能夠有效提升公司績效，而激勵機(jī)制運(yùn)行效果將直接關(guān)系到公司績效的大小，因此本文將主要討論阿米巴經(jīng)營模式的運(yùn)用能否有效優(yōu)化激勵機(jī)制，從而提升激勵效果。從以上有關(guān)阿米巴經(jīng)營模式強(qiáng)調(diào)要素我們不難看出，獨(dú)立創(chuàng)造價值意愿、工作組的精神激勵和共同價值、內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)者作用、內(nèi)部信息傳遞與共享效果等若干方面均是阿米巴經(jīng)營模式在組織中的作用表現(xiàn)，可作為不同于現(xiàn)有激勵效果研究中因素選擇的較為新穎的“著力點(diǎn)”，從以上方面出發(fā)設(shè)計(jì)問卷問題，可以從阿米巴經(jīng)營模式視角出發(fā)，重新審視激勵機(jī)制之于創(chuàng)新型企業(yè)員工實(shí)際效果的大小，從這些相對獨(dú)特的因素入手研究它們同激勵效果的關(guān)系。

同樣，有很多文獻(xiàn)討論了各激勵因素效果的差異。首先在貨幣性激勵政策方面， Brink，Hobson，Stevens（2017）實(shí)證得出貨幣性激勵政策會增加公司風(fēng)險，在一定意義上來說貨幣性激勵政策帶來的影響較其他各類因素而言更加直接、有效。持相同觀點(diǎn)的研究者還有Yi Jiang（2017），他指出針對激勵政策適當(dāng)而產(chǎn)生的負(fù)面影響，適當(dāng)運(yùn)用補(bǔ)償性的貨幣性激勵措施可以有效地起到?jīng)_抵作用，強(qiáng)調(diào)了貨幣激勵措施的作用效果之大。非貨幣激勵政策效果研究方面，白貴玉，徐向藝，徐鵬（2016）基于激勵和制度理論對知識型員工激勵效果進(jìn)行了實(shí)證分析，得出結(jié)論：知識型員工非物質(zhì)激勵中情感激勵、環(huán)境激勵、心理認(rèn)同感三維度與激勵效果存在顯著的正向關(guān)聯(lián)性，強(qiáng)調(diào)了非貨幣政策同激勵效果的正相關(guān)特性。此外，還有一些研究者將貨幣和非貨幣政策激勵效果一同加以考慮，如Kosfeld，Neckermann， Yang（2017）將貨幣和非貨幣激勵措施作為工作中的背景性因素，從潛層次入手分析二者的不同作用。研究結(jié)果表明，不論是否為貨幣性激勵措施，最終被激勵對象均會體會到本職的責(zé)任感和重要性從而提高個人績效；貨幣和非貨幣激勵政策二者激勵效果相同，只是貨幣性激勵政策作用時更為有條理，經(jīng)濟(jì)上更可行。不同類型的激勵政策中，直接性的貨幣激勵措施和人際交往中的認(rèn)可程度激勵是最有效的激勵措施（Mehta，Dahl，Zhu，2017）。

三、 案例公司選取和問卷設(shè)計(jì)

案例公司隸屬于中國兵器北方某集團(tuán)有限公司，經(jīng)營范圍主要包括鋰離子電池的裝配、銷售；化工產(chǎn)品（危險化學(xué)品除外）、包裝材料、機(jī)械產(chǎn)品、機(jī)加工件的開發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、制造、銷售（除國家?？仄罚?；場地、房屋租賃；武器裝備科研生產(chǎn)。

從財(cái)務(wù)信息來看，該公司研發(fā)支出占公司整體支出比重較大，近五年來平均值為34.22%。從員工年齡來看，21～30歲員工數(shù)量占比較多，學(xué)歷主要以本科及其以上為主；41歲以上員工大多擁有中、高級職稱，專業(yè)技術(shù)過硬，工作經(jīng)驗(yàn)豐富。從產(chǎn)品及市場份額來看，該企業(yè)有自主品牌，有較大的營業(yè)規(guī)模和較好的成長性和市場地位。綜上，該企業(yè)符合創(chuàng)新型企業(yè)的一般基本特征，因此員工對非物質(zhì)激勵要求較高，甚至更加關(guān)心激勵對個體的綜合作用，而不是僅僅關(guān)注薪酬問題，這些創(chuàng)新型企業(yè)員工的特點(diǎn)指引了問卷設(shè)計(jì)的問題分類和基本方向，以上特點(diǎn)表明選擇該企業(yè)作為案例企業(yè)是符合研究要求的。

深入了解該企業(yè)后，我們獲知公司已建立起一套相對完善的激勵機(jī)制，涉及獎金、津貼、休假、晉升、授予榮譽(yù)等，并已實(shí)施多年。例如，公司章程規(guī)定，員工享有5天/年的帶薪休假制度；績效工資按照本月實(shí)際貢獻(xiàn)經(jīng)科研處評定后于本月月末一次性發(fā)放；為員工提供免費(fèi)熱水、免費(fèi)零食和免費(fèi)防暑或防寒飲料；提供員工休息室等。在現(xiàn)有激勵機(jī)制下，該公司績效雖取得了一定成效，但是針對性較差，員工滿意度普遍不高，不少員工表示直接的激勵性政策同自身相關(guān)度不夠，因此并無太大吸引力，無法同自己的期望保持一致。

基于現(xiàn)行激勵機(jī)制運(yùn)行情況，本文進(jìn)行了如下問卷設(shè)計(jì)，主要參考了劉亮（2009）、王勇明（2008）、張細(xì)鵬（2009）三篇研究成果中的問卷和量表設(shè)計(jì)。問卷主體主要包括兩部分，第一部分是背景材料問卷，包括年齡、性別、工齡、教育程度、專業(yè)技術(shù)職務(wù)五方面內(nèi)容。第二部分即相關(guān)激勵因素量表和其他問題，主要從阿米巴經(jīng)營模式自身特點(diǎn)出發(fā)進(jìn)行擬定。

首先是針對企業(yè)現(xiàn)有激勵措施實(shí)施效果的問卷部分設(shè)計(jì)，主要從貨幣性激勵政策、獎懲、培訓(xùn)環(huán)境等方面進(jìn)行問題選擇與設(shè)計(jì)，具體如下表1：

為優(yōu)化現(xiàn)有的激勵機(jī)制，根據(jù)阿米巴經(jīng)營模式的基本要求，本文將該公司內(nèi)部各組織以作業(yè)為依據(jù)劃分為若干個獨(dú)立的阿米巴進(jìn)行進(jìn)一步研究。這種劃分的必要性體現(xiàn)在，在阿米巴劃分后，激勵政策的實(shí)施具體到小組，甚至具體到員工個人，激勵效果大小被進(jìn)一步在更小范圍群體上反映出來，更便于觀察和數(shù)據(jù)采集及分析；可行性體現(xiàn)在，該公司根據(jù)主營業(yè)務(wù)的不同以各主要部門、車間形式分離開不同產(chǎn)品的生產(chǎn)線，各生產(chǎn)線均保持較高的獨(dú)立性，可以獨(dú)立結(jié)算并產(chǎn)生利潤。劃分標(biāo)準(zhǔn)上，本文采用產(chǎn)品作業(yè)作為主要的阿米巴劃分標(biāo)準(zhǔn)。作業(yè)是指在一個組織內(nèi)為了某一目的而進(jìn)行的耗費(fèi)資源動作，是作業(yè)成本計(jì)算系統(tǒng)中最小的成本歸集單元。以產(chǎn)品作業(yè)為劃分依據(jù)，可以將原先考察對象從企業(yè)整體細(xì)化到產(chǎn)品作業(yè)上，更好地以更小范圍內(nèi)數(shù)量有限的員工進(jìn)行激勵效果的研究。利用阿米巴經(jīng)營模式重新劃分后，本研究問卷設(shè)計(jì)方向基本定奪，接下來進(jìn)行詳細(xì)的問卷設(shè)計(jì)。

從獨(dú)立創(chuàng)造價值意愿方面考慮，主要測試員工對工作組或生產(chǎn)線的獨(dú)立創(chuàng)造價值能力的認(rèn)同意愿，因此主要設(shè)計(jì)了兩個問題，即員工自身認(rèn)為正處在怎樣的工作組中以及期望同怎樣的同事處在一個工作組中。第一個問題設(shè)計(jì)了可以獨(dú)立結(jié)算產(chǎn)生利潤、處于生產(chǎn)過程中某一環(huán)節(jié)生產(chǎn)半成品、負(fù)責(zé)統(tǒng)攬全局資源調(diào)配、重復(fù)簡單的機(jī)械性工作任務(wù)、承擔(dān)高難度高精準(zhǔn)度工作五個選項(xiàng)；第二個問題設(shè)計(jì)了共同工作目標(biāo)、共同分享收益、較多共同話題、較高工作效率四個問題。從以上選項(xiàng)可以分析得出員工對當(dāng)前工作小組性質(zhì)、特點(diǎn)的認(rèn)識和理解，也可得出從個體出發(fā)對未來工作小組特質(zhì)趨向的希冀。

從精神激勵和共同價值方面考慮，主要考察當(dāng)前非物質(zhì)激勵政策之于員工個體的主觀評價，從積極主動性、認(rèn)可程度、公平程度、當(dāng)下情況同心理預(yù)期符合程度、責(zé)任感、主動性幾個方面考察，分別設(shè)計(jì)值為1～5的量表進(jìn)行測度。其中，員工主動性采用參與公司管理程度進(jìn)行度量。除量表性問題外，設(shè)計(jì)了一個公平程度測度時對比對象來源問題，分別為同單位同事、外單位同行、自己的上級、自身期望值、其他五個選項(xiàng)。

從作業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)者地位方面考慮，為測量其影響力，本次問卷采用組織和參與活動意愿大小進(jìn)行度量從而反映領(lǐng)導(dǎo)者地位、號召力。此外，將小組劃分滿意程度納入該主題也是對領(lǐng)導(dǎo)者能力的一種考核體現(xiàn)，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、辦事方式將決定整個作業(yè)單位的前進(jìn)方向和行事模式，將最終影響到成員對小組的滿意程度，因此也將該問題以量表形式加入該部分內(nèi)容。

從知識共享動機(jī)和意愿方面考慮， 首先要明確當(dāng)前員工是否認(rèn)知到存在可交換信息的小群體，基于此考慮設(shè)計(jì)了一個是否型問題。之后，就意愿、渠道、有效程度分別設(shè)計(jì)三個量表類問題進(jìn)行探究。

最后兩部分分別為現(xiàn)有激勵政策的評價量表和激勵環(huán)境評價量表，全部采用量表形式進(jìn)行數(shù)據(jù)采集，涉及到了物質(zhì)激勵、非物質(zhì)激勵類型下若干政策，這些問題的評價情況將以數(shù)值形式反映員工主觀意識中激勵政策的效果。

現(xiàn)將以上提及的問題以表格形式匯總并進(jìn)行編號，結(jié)果如表2所示。

四、問卷分析與激勵機(jī)制優(yōu)化

本研究調(diào)查對象為山西某化工有限公司的員工，通過“問卷星”平臺發(fā)放問卷，最終回收問卷403份，其中有效問卷392份，剔除答題時間異常、個別選項(xiàng)未作答復(fù)、同其他問卷選擇偏差過大的作廢問卷11份，問卷作答的基本情況和問卷作答狀況如表3所示。

為證明問卷數(shù)據(jù)切實(shí)可用于進(jìn)一步分析，在此對問卷數(shù)據(jù)進(jìn)行信度和效度分析。

KMO（信度系數(shù)）值達(dá)到了0.954，大于0.9；同時，Sig值為0，小于0.05，即拒絕原假設(shè)相關(guān)系數(shù)矩陣為單位陣，說明變量間存在相關(guān)關(guān)系，適合做因子分析，綜合說明數(shù)據(jù)信度質(zhì)量高，可用于進(jìn)一步分析。

之后，運(yùn)用主成分分析法對各個因素進(jìn)行了共同度分析，30個因素中，最小值為0.512，且超過半數(shù)的因素共同度值大于0.7，反映出各因素的共同度均較高，表明變量中的大部分信息均能被因子所提取，說明因子分析的結(jié)果有效，可用于進(jìn)一步分析和考量。

從問卷結(jié)果來看，山西某化工有限公司現(xiàn)有激勵機(jī)制仍存在較大不足，主要從E、F兩大板塊，即問卷問題一覽表一的作答情況反映得出。該企業(yè)員工對當(dāng)前工資、獎勵、獎金、津貼、社保以及除社保外的其他保險、帶薪假期制度大多在量表中表現(xiàn)為不滿意，表明在貨幣性激勵政策方面該公司取得了較差的激勵效果。從公司的用人機(jī)制、績效考核、晉升、轉(zhuǎn)正、發(fā)展、培訓(xùn)、技能提升、繼續(xù)教育來看，大多數(shù)員工在量表中仍表現(xiàn)為不滿意。針對公司獎懲制度、公司文化和工作氛圍、工作環(huán)境、發(fā)展愿景等問題的回答結(jié)果總體呈正態(tài)分布，大多數(shù)員工偏向于“一般”的選項(xiàng)，雖未較大程度上呈現(xiàn)出不滿態(tài)度，但側(cè)面反映出這些非貨幣性因素未實(shí)際起到其應(yīng)有的提高創(chuàng)新型企業(yè)員工對非貨幣性要素的滿意程度作用。綜上，員工對問卷的答復(fù)反映出公司現(xiàn)有激勵政策存在較大不足，這種不足在貨幣性激勵政策上體現(xiàn)得尤為明顯。除e4項(xiàng)目滿意選項(xiàng)回答比例超過10%外，其余考察現(xiàn)有激勵機(jī)制效果的各E和F項(xiàng)目下選擇滿意選項(xiàng)的人數(shù)占比不超過十成，這充分說明現(xiàn)有激勵機(jī)制不能有效地發(fā)揮作用。

回歸本文主題，該創(chuàng)新型企業(yè)員工對獨(dú)立創(chuàng)造價值意愿、精神激勵和共同價值、作業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)者的帶頭示范和激勵作用、知識共享動機(jī)和意愿下的若干問卷問題的答復(fù)體現(xiàn)了這些因素同激勵機(jī)制的相關(guān)性，說明員工更加關(guān)注這些方面的問題。從問卷各A、B、C、D類型問題回答結(jié)果來看，選擇較為關(guān)注以上程度的選項(xiàng)人數(shù)總占比幾乎近半，尤其從d1問題中我們不難看出，創(chuàng)新型企業(yè)員工十分看重信息共享團(tuán)體的存在和作用。A、B、C、D類型問題設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)就是測量員工是否確實(shí)對各類型對應(yīng)的阿米巴經(jīng)營模式要點(diǎn)表現(xiàn)為關(guān)注，結(jié)合問卷結(jié)果分析，員工對四大類型問卷問題的關(guān)注度明顯較高，這說明相較于傳統(tǒng)的激勵機(jī)制，現(xiàn)階段創(chuàng)新型企業(yè)的員工會關(guān)注除傳統(tǒng)貨幣性激勵政策等之外的例如獨(dú)立創(chuàng)造價值能力、知識共享動機(jī)和意愿等層面的問題。從這些角度入手優(yōu)化激勵機(jī)制，以期達(dá)到員工期望，不失為提高員工滿意度、提高公司績效的不二選擇。

利用阿米巴經(jīng)營模式從一個更細(xì)致的更新穎的角度剖析影響激勵效果的因素，這不失為激勵機(jī)制優(yōu)化提供了一種手段，為促進(jìn)激勵效果的提升提供了新思路。

五、研究結(jié)論與建議

（一）研究的主要結(jié)論

基于阿米巴經(jīng)營模式，通過對問卷結(jié)果進(jìn)行分析，得出本文主要研究結(jié)論：獨(dú)立創(chuàng)造價值意愿、精神激勵和共同價值、作業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)者的帶頭示范和激勵作用、知識共享動機(jī)和意愿同激勵措施效果均存在相關(guān)關(guān)系。運(yùn)用阿米巴經(jīng)營模式對公司進(jìn)行分析，結(jié)果表明，針對現(xiàn)有激勵措施存在的不足，公司可從以上若干角度出發(fā)制定相關(guān)激勵措施，優(yōu)化激勵機(jī)制，以符合員工期待，提升員工滿意程度，進(jìn)而有效提升激勵的效果。

相對于傳統(tǒng)模糊的整體性激勵政策研究，本文有針對性地分析得出傳統(tǒng)研究方法往往易忽視的一些盲點(diǎn)，更加系統(tǒng)地、連貫地運(yùn)用阿米巴經(jīng)營體系指出不同激勵因素同效果的相關(guān)關(guān)系，成功地完成對企業(yè)激勵機(jī)制的指摘與優(yōu)化。

（二） 研究的主要建議

各創(chuàng)新型企業(yè)內(nèi)部各組織應(yīng)當(dāng)以作業(yè)為依據(jù)，劃分為若干個獨(dú)立的阿米巴進(jìn)行進(jìn)一步研究，將原先考察對象從企業(yè)整體細(xì)化到產(chǎn)品作業(yè)上，以便更加細(xì)致化、有針對性地優(yōu)化激勵機(jī)制。

首先，創(chuàng)新型企業(yè)應(yīng)特別關(guān)注可獨(dú)立完成生產(chǎn)、獨(dú)立結(jié)算、獨(dú)立產(chǎn)生利潤的單位或作業(yè)小組，要及時跟進(jìn)措施，保持較高的關(guān)注程度，密切了解其同當(dāng)下公司內(nèi)部其他成員的關(guān)系，避免其過度膨脹或閉鎖導(dǎo)致信息、資本等的相對封閉或產(chǎn)生道德風(fēng)險等。只有員工持有發(fā)自內(nèi)心的貢獻(xiàn)和價值創(chuàng)造的心態(tài)和動機(jī)，公司的各項(xiàng)激勵措施才能真正有效的得以實(shí)施。

其次，正是由于精神激勵、共同價值中的各項(xiàng)因素作用機(jī)制較為復(fù)雜，創(chuàng)新型企業(yè)才要謹(jǐn)慎考量，合理激勵，細(xì)致入微。不能一味的盲目擴(kuò)大激勵效果和廣度，二是更要在實(shí)踐中把握一個合理的“度”，以及合理的“組合拳”，在實(shí)施過程中動態(tài)觀測，不斷調(diào)整，才能避免因機(jī)制復(fù)雜導(dǎo)致的混亂狀態(tài)的出現(xiàn)。至于某些正相關(guān)關(guān)系的存在，可以粗略從大方向上把握，積極塑造出可以凝聚全體員工價值觀的公司文化和工作氛圍，要注重精神方面的統(tǒng)一和鼓勵，這樣才能把整個公司作為一個較為獨(dú)立的團(tuán)體，迸發(fā)活力，而不是內(nèi)部作業(yè)單位此消彼長，影響效率。

此外，要注重關(guān)注作業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)人的動向，掌握作業(yè)單位合理的客觀需要，可以從此處入手，或是解決作業(yè)單位內(nèi)部的困難，或是將這種效應(yīng)擴(kuò)大進(jìn)而團(tuán)結(jié)更多員工，利用其對激勵效果的影響，運(yùn)籌帷幄，促進(jìn)工作效率的提高和公司整體氛圍的和諧；及時擴(kuò)大信息傳遞渠道，創(chuàng)新信息傳遞方式，為員工開拓更多實(shí)質(zhì)性的交流平臺和交流手段，促進(jìn)信息在工人間的傳遞速度和范圍，進(jìn)一步提升各項(xiàng)措施的效果，使之行之有效，更好地為公司服務(wù)。

最后，激勵效果，其中與貨幣相關(guān)的政策效果尤為顯著。創(chuàng)新型企業(yè)若期望工作效率、公司文化、工作氛圍方面有實(shí)質(zhì)性的提升，必要時及時采用行之有效的合理的貨幣激勵措施不失為最佳選擇。同時，非貨幣的間接手段也會在此過程中起到輔助作用，公司領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)合理考量，酌情調(diào)整兩種激勵手段的使用頻度和效果，因時而變，因勢而變，不斷在提高公司績效的同時更多地提高員工的實(shí)際收益，這種收益既包括有形的報(bào)酬，也包括無形的精神、心靈激勵和感受。只有合理搭配，順暢運(yùn)行，公司才能細(xì)水長流，厚積薄發(fā)。

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