互聯(lián)網(wǎng)金融下商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的機(jī)遇與挑戰(zhàn)

李曉花

摘要：近年來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)與金融業(yè)不斷融合，由最初的網(wǎng)上銀行、互聯(lián)網(wǎng)第三方支付到P2P網(wǎng)絡(luò)借貸、股權(quán)眾籌等，互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展勢(shì)頭迅猛，業(yè)務(wù)形態(tài)日趨多樣，在滿足客戶多元化投融資需求，促進(jìn)普惠金融發(fā)展，提高金融服務(wù)的覆蓋面等方面發(fā)揮了積極作用。同時(shí)影響和改變著客戶的金融需求，觸發(fā)了用戶新的消費(fèi)行為和行為習(xí)慣，促使傳統(tǒng)銀行業(yè)提升金融業(yè)務(wù)服務(wù)水平，降低交易成本，提高資源配置能力和公信力，進(jìn)行服務(wù)轉(zhuǎn)型，以適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)金融時(shí)代的浪潮。

關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)金融；商業(yè)銀行；零售業(yè)務(wù)

中圖分類(lèi)號(hào)：F832 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2018）021-0304-02

一、互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展現(xiàn)狀

（一）互聯(lián)網(wǎng)金融市場(chǎng)蓬勃發(fā)展

互聯(lián)網(wǎng)金融起步時(shí)，面對(duì)的是整體穩(wěn)固平衡的市場(chǎng)格局，在嚴(yán)厲的監(jiān)管制度下，互聯(lián)網(wǎng)金融就好像在一夜之間出乎所有人的意料，迅猛發(fā)展，特別是在傳統(tǒng)金融占了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的支付結(jié)算、信貸兩方面異軍突起：據(jù)Analysys易觀《中國(guó)第三方支付互聯(lián)網(wǎng)支付市場(chǎng)監(jiān)測(cè)報(bào)告》顯示，第三方支付市場(chǎng)的交易規(guī)模增速迅猛，2016年總規(guī)模達(dá)59.7萬(wàn)億元，2017年突破100萬(wàn)億；據(jù)《2017年全國(guó)P2P網(wǎng)貸行業(yè)快報(bào)》數(shù)據(jù)來(lái)看，2017年P(guān)2P網(wǎng)貸長(zhǎng)放機(jī)制建立，P2P網(wǎng)貸機(jī)構(gòu)開(kāi)始進(jìn)行IPO登錄資本市場(chǎng)，P2P網(wǎng)貸余額從2012年之前的13億擴(kuò)大了近800倍；盈燦咨詢(xún)發(fā)布的《2017中國(guó)眾籌行業(yè)年報(bào)》表明，經(jīng)過(guò)2016年的去泡沫化和2017年的專(zhuān)項(xiàng)排查重治，新興的融資渠道“眾籌”平臺(tái)穩(wěn)定在了209家，為互聯(lián)網(wǎng)金融的循環(huán)閉環(huán)提供了助力。

（二）商業(yè)銀行普遍投入服務(wù)轉(zhuǎn)型

商業(yè)銀行在互聯(lián)網(wǎng)金融興起和擴(kuò)大的勢(shì)頭下，在國(guó)家互聯(lián)網(wǎng)+新常態(tài)的政策指引下，逐步開(kāi)始了各自體制內(nèi)的轉(zhuǎn)型發(fā)展，邁出了結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)、應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的第一步。這其中更多的是商業(yè)銀行看到了互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)能夠帶給傳統(tǒng)金融的巨大替代價(jià)值：長(zhǎng)久磨合創(chuàng)新形成的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)已經(jīng)非常成熟，但消耗著大量可貴的人力，而目前成熟的技術(shù)可以輕松解決這個(gè)問(wèn)題，解放人力去做更深的服務(wù)探索，共創(chuàng)共贏的運(yùn)營(yíng)模式。

商業(yè)銀行從利用互聯(lián)網(wǎng)銀行打破空間局限的優(yōu)勢(shì)出發(fā)，在整合資源上做創(chuàng)新，在多次改革后，逐步將自身轉(zhuǎn)型向前推進(jìn)：曾經(jīng)以對(duì)公為主的中信銀行傾斜資源，倡導(dǎo)“平臺(tái)+生態(tài)”的經(jīng)濟(jì)形態(tài)，三年戰(zhàn)略收官頗豐。各方的借勢(shì)轉(zhuǎn)型都已經(jīng)拉開(kāi)序幕，政策導(dǎo)向已然明晰，商業(yè)銀行借助互聯(lián)網(wǎng)科技進(jìn)行轉(zhuǎn)型已勢(shì)在必行，至于細(xì)節(jié)的打磨，與實(shí)際經(jīng)營(yíng)的結(jié)合，仍需在融合中進(jìn)行下一步的升華。

（三）專(zhuān)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)銀行運(yùn)行模式漸趨成熟

進(jìn)入21世紀(jì)，伴隨著互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的興起，資產(chǎn)端主要依賴(lài)住房按揭的眾多專(zhuān)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)銀行在美國(guó)萌芽成立，在經(jīng)歷了2008年金融危機(jī)的磨礪后，多種運(yùn)行模式漸趨成熟：Boil以資產(chǎn)抵押貸款切入，后拓展到消費(fèi)貸款和保理；ING直銷(xiāo)銀行拋棄物理網(wǎng)點(diǎn)，僅通過(guò)電話、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)鎖定特定客戶群，極簡(jiǎn)的服務(wù)卻獲得超過(guò)貨幣市場(chǎng)的回報(bào)用以支持負(fù)債端的高利率。因此，在某些特定環(huán)境里，傳統(tǒng)商業(yè)銀行成為了專(zhuān)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)銀行整合資源的一部分，其物理網(wǎng)點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)因被借力而削弱。

二、分析互聯(lián)網(wǎng)金融對(duì)零售業(yè)務(wù)的服務(wù)轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)

（一）傳統(tǒng)管理模式制約服務(wù)轉(zhuǎn)型

基于績(jī)效考核和KPI考核下的管理遇到了很大的挑戰(zhàn)，考核驅(qū)動(dòng)和產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)的影子無(wú)時(shí)無(wú)刻的不體現(xiàn)在日常的客戶服務(wù)中，讓服務(wù)帶著清晰的營(yíng)銷(xiāo)的目的性，與互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)習(xí)慣下的客戶需求有明顯出入；智能服務(wù)的提升，現(xiàn)有的崗位設(shè)置，人員隊(duì)伍都會(huì)大洗牌，人員結(jié)構(gòu)乃至網(wǎng)點(diǎn)結(jié)構(gòu)都會(huì)產(chǎn)生巨大的變化，解放出的人力安置，都不是現(xiàn)有的管理模式能夠接受的；長(zhǎng)期專(zhuān)業(yè)化的銀行部門(mén)設(shè)置也導(dǎo)致了運(yùn)作碎片化，與經(jīng)營(yíng)的綜合化之間存在顯著矛盾，獲客、活客、創(chuàng)新、綜合經(jīng)營(yíng)能力明顯不足。

（二）互聯(lián)網(wǎng)金融對(duì)資源整合提出了更高更廣的要求

商業(yè)銀行在貸款資源上占有先天優(yōu)勢(shì)，傳統(tǒng)上常以此作為維系多方關(guān)系的不破的紐帶，而在此紐帶基礎(chǔ)上發(fā)揮支撐作用構(gòu)建經(jīng)濟(jì)圈，簡(jiǎn)單來(lái)講就是拓展存量客戶的新增量。一旦紐帶的輻射有了局限，那么新增就無(wú)從談起。金融從來(lái)就不是孤立的服務(wù)，它是聯(lián)系各產(chǎn)業(yè)主體、促進(jìn)行業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要紐帶和支撐。零售業(yè)務(wù)服務(wù)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)就是擴(kuò)大存量數(shù)據(jù)，水平相似的智能服務(wù)水平，能發(fā)揮多大作用，產(chǎn)生多大的影響，靠的就是資源整合的高度和廣度。

（三）互聯(lián)網(wǎng)金融對(duì)云計(jì)算技術(shù)提出挑戰(zhàn)

商業(yè)銀行現(xiàn)有的最大優(yōu)勢(shì)就是海量的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)，這又是零售業(yè)務(wù)智能服務(wù)轉(zhuǎn)型的內(nèi)部基礎(chǔ)，但內(nèi)部數(shù)據(jù)長(zhǎng)時(shí)間都是分散在各個(gè)系統(tǒng)中，整合才剛剛起步，只能稱(chēng)之為匯總了現(xiàn)有存在著的所有數(shù)據(jù)；金融行業(yè)內(nèi)長(zhǎng)久因其專(zhuān)業(yè)性要求，成功入行的員工多以經(jīng)濟(jì)、管理、法學(xué)、計(jì)算機(jī)等相關(guān)專(zhuān)業(yè)主，又極少社會(huì)招聘，所以大數(shù)據(jù)分析技術(shù)人才缺乏、現(xiàn)有的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)人員又長(zhǎng)年從事設(shè)備保障等后勤相關(guān)業(yè)務(wù)，普遍缺少前線經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致大數(shù)據(jù)匯總粗暴，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)歸屬劃分缺乏科學(xué)指導(dǎo)，現(xiàn)有的精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)數(shù)據(jù)分析也僅停留在內(nèi)部臺(tái)面上的數(shù)據(jù)的簡(jiǎn)單邏輯層面，對(duì)比突出精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)的網(wǎng)絡(luò)模型營(yíng)銷(xiāo)，實(shí)用性就差強(qiáng)人意了。

（四）互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展迫使服務(wù)轉(zhuǎn)型加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制

互聯(lián)網(wǎng)金融的推動(dòng)下，金融行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)不斷融合，由于兩個(gè)行業(yè)都帶有較高的風(fēng)險(xiǎn)，且兩者結(jié)合也還處在探索階段，所以互聯(lián)網(wǎng)金融的風(fēng)險(xiǎn)必然會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其單個(gè)的風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)控管理就顯得格外迫切。智能服務(wù)轉(zhuǎn)型基于互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展，在交易中體現(xiàn)出的服務(wù)，也潛在著各種未知的風(fēng)險(xiǎn)，原有的風(fēng)控制度在長(zhǎng)久的沉淀下，固然有其實(shí)用性，但撇開(kāi)交易現(xiàn)場(chǎng)人的因素，就會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)口敞現(xiàn)出來(lái)。所以在互聯(lián)網(wǎng)金融的監(jiān)管和相關(guān)法律法規(guī)沒(méi)有達(dá)到完整成型的階段前，風(fēng)險(xiǎn)控制將會(huì)是摸索前行，困難重重。

三、探討商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的發(fā)展方向

（一）進(jìn)行服務(wù)理念的變革是首要任務(wù)

服務(wù)轉(zhuǎn)型的第一步就是要進(jìn)行服務(wù)理念的變革。未來(lái)的金融勢(shì)必是普惠的，任何不以“以客戶為中心”的服務(wù)終被淘汰，要學(xué)習(xí)去服務(wù)客戶而不是銷(xiāo)售產(chǎn)品，要著眼于傳統(tǒng)“二八理論”中的“八”，借助互聯(lián)網(wǎng)的能力，用高于互聯(lián)網(wǎng)客戶期望的溫度，服務(wù)好以往我們沒(méi)有重視或者是沒(méi)有能力去服務(wù)的大眾客戶，打好客戶的基礎(chǔ)；客戶的稀缺會(huì)是必然的趨勢(shì)，聚焦客戶、做定制化、個(gè)性化、智能化的專(zhuān)屬服務(wù)會(huì)是零售業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)的利器。

1.建立培訓(xùn)制度，強(qiáng)化服務(wù)意識(shí)。加強(qiáng)商業(yè)銀行是金融服務(wù)業(yè)的教育，摒棄傳統(tǒng)產(chǎn)品的銷(xiāo)售能力培訓(xùn)，加強(qiáng)服務(wù)意識(shí)，從專(zhuān)業(yè)角度去掌握選擇和搭配產(chǎn)品的技巧，投資理財(cái)和財(cái)富規(guī)劃的能力。扭轉(zhuǎn)觀念，我們銷(xiāo)售的不是產(chǎn)品本身，而是我們的專(zhuān)業(yè)服務(wù)，把觀念和學(xué)習(xí)從營(yíng)銷(xiāo)技巧和產(chǎn)品亮點(diǎn)上挪開(kāi)，關(guān)心客戶所關(guān)心的，看到客戶希望看到的，站位于客戶去服務(wù)。

2.建立服務(wù)場(chǎng)景，著重培養(yǎng)客戶。構(gòu)建可能的服務(wù)場(chǎng)景，延伸客戶潛在的需求，制訂相適合的多個(gè)服務(wù)方案，填充合適的產(chǎn)品，提高客戶的服務(wù)體驗(yàn)，增加客戶粘性，不以產(chǎn)品為目的，著重為了培養(yǎng)客戶，提高其貢獻(xiàn)。

3.完善配套的考核機(jī)制。服務(wù)的落地在于考核制度，制度的依據(jù)和指示直接影響了工作的方向，完善配套的考核機(jī)制，考核從單純的產(chǎn)品任務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)向服務(wù)效率、服務(wù)覆蓋度、新客戶的培養(yǎng)等方面細(xì)化考核，激發(fā)員工服務(wù)的內(nèi)生動(dòng)力。

（二）建設(shè)線上線下平臺(tái)，打好智能服務(wù)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)

1.共建線下平臺(tái)生態(tài)圈?；ヂ?lián)網(wǎng)大環(huán)境下的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)，促使企業(yè)互聯(lián)、共生共合。核心企業(yè)為中心的上下游，以“物流、信息流、資金流”等數(shù)字流為新驅(qū)動(dòng)力，構(gòu)建了循環(huán)生長(zhǎng)的生態(tài)圈，而圈內(nèi)的大多數(shù)人又是各銀行集中爭(zhēng)奪的優(yōu)質(zhì)客戶，商業(yè)銀行要廣泛對(duì)接和融入各行業(yè)生態(tài)圈中，構(gòu)建經(jīng)營(yíng)場(chǎng)景，發(fā)展戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)，搶占零售業(yè)務(wù)的源頭。客戶經(jīng)理等相關(guān)經(jīng)營(yíng)崗就需要分出一部分的人員就要走出大廳，駐入核心紐帶單位，做好服務(wù)獲取拓新信息和機(jī)會(huì)。

2.加強(qiáng)線上開(kāi)放式銷(xiāo)售平臺(tái)建設(shè)。數(shù)據(jù)共享的透明環(huán)境下，產(chǎn)品的收益優(yōu)劣一覽無(wú)遺，但任何一家銀行都不能保證在任一時(shí)刻，自家的產(chǎn)品都是占有優(yōu)勢(shì)的，而客戶都是趨利的，商業(yè)銀行為了保證客戶的不流失，開(kāi)放式銷(xiāo)售平臺(tái)就有了產(chǎn)生的必要。在未來(lái)信息對(duì)稱(chēng)的銷(xiāo)售場(chǎng)景里，各種理財(cái)、產(chǎn)品都會(huì)集中展現(xiàn)在同一個(gè)開(kāi)放式的平臺(tái)上，商業(yè)銀行作為產(chǎn)品的賣(mài)方，更多的將是運(yùn)用專(zhuān)業(yè)的理財(cái)規(guī)劃和投資組合，將客戶留下，將產(chǎn)品通過(guò)打包組合的方式為客戶提供服務(wù)。

（三）加強(qiáng)人才的基層實(shí)踐和多樣化培養(yǎng)，為智能服務(wù)轉(zhuǎn)型提供動(dòng)力

1.基層實(shí)踐讓智能服務(wù)更加實(shí)用。短時(shí)間的調(diào)研和數(shù)據(jù)收集統(tǒng)計(jì)不能反應(yīng)及時(shí)的市場(chǎng)和客戶變化，任何崗位都與實(shí)際經(jīng)營(yíng)不能脫節(jié)，在各崗位的人才培養(yǎng)上，最基層的實(shí)踐都是必要的，要倡導(dǎo)基層實(shí)踐的必要性，要鼓勵(lì)到最艱苦的前線去鍛煉。

在決策層，定期階段性的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)歷會(huì)使得政策和制度的制定、產(chǎn)品的研發(fā)、系統(tǒng)的升級(jí)、數(shù)據(jù)的收集更加接地氣，所以政策的決策小組必須要有相關(guān)前線的經(jīng)驗(yàn)來(lái)保證政策制度的可行性；在前線，基層實(shí)踐讓前線服務(wù)伏得下身，讓機(jī)關(guān)對(duì)前線的服務(wù)更加用心，讓基層管理者更容易化解前線矛盾團(tuán)結(jié)隊(duì)伍。

2.多樣化的培養(yǎng)讓智能服務(wù)轉(zhuǎn)型的創(chuàng)新充滿可能。多樣化非經(jīng)濟(jì)專(zhuān)業(yè)的培養(yǎng)或許不能帶來(lái)看得見(jiàn)的利益和成果，但對(duì)于員工的心靈發(fā)育和啟迪卻有著不可替代的作用。未來(lái)當(dāng)很多的工作都能被一個(gè)芯片和一臺(tái)電腦替代時(shí)，多樣化的人才感情是豐富的，內(nèi)心也是豐盈的，有利于提高服務(wù)水平和轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的可能性。

（四）促進(jìn)大渠道轉(zhuǎn)型、智能服務(wù)主戰(zhàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)移線上

物理網(wǎng)點(diǎn)和電子渠道協(xié)調(diào)融合，智慧互聯(lián)，打造全渠道營(yíng)銷(xiāo)互動(dòng)是大趨勢(shì)，而在這場(chǎng)變革里，智慧銀行的普及和線上交易的成熟促使客戶將更多地選擇在線上進(jìn)行絕大多數(shù)的交易，所以電子渠道將會(huì)是轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)平臺(tái)。而決定這個(gè)平臺(tái)服務(wù)水平的因素是：平臺(tái)的推廣度、數(shù)據(jù)模型的縝密程度、智能化服務(wù)推送的吸引力、商機(jī)觸發(fā)后主動(dòng)反饋的無(wú)縫承接、7*24的全程在線無(wú)差別服務(wù)質(zhì)量等等。

作好主戰(zhàn)場(chǎng)建設(shè)，一是要依靠存量數(shù)據(jù)歸集，緊跟國(guó)家大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的推進(jìn)，多渠道更多地對(duì)接各級(jí)政府共享的外部大數(shù)據(jù)、外部企業(yè)數(shù)據(jù)，三方數(shù)據(jù)資源做大數(shù)據(jù)池；二是基于客戶、產(chǎn)品、渠道三個(gè)維度，特色客戶群的生態(tài)圈，豐富的服務(wù)場(chǎng)景、建立科學(xué)及時(shí)的數(shù)據(jù)模型，觸發(fā)商機(jī)；三是聯(lián)動(dòng)信息推送和產(chǎn)品對(duì)接，細(xì)化服務(wù)，擴(kuò)大客戶服務(wù)面；四是線上商機(jī)和線下人員的推送要及時(shí)有效，并配套推送符合客戶偏好和習(xí)慣的產(chǎn)品，便于短時(shí)間內(nèi)線下二次接觸；五是互動(dòng)要及時(shí)反饋，積攢每一次接觸完善客戶畫(huà)像。

（五）前線網(wǎng)點(diǎn)品牌化、突出其體驗(yàn)的功能

數(shù)字金融的迅猛發(fā)展，通過(guò)線上縮短了空間距離，強(qiáng)大到改變?nèi)藗兊男袨楹拖M(fèi)模式，線下的物理網(wǎng)點(diǎn)許多功能也會(huì)被很快取代，傳統(tǒng)的銀行網(wǎng)點(diǎn)會(huì)逐漸消失，而線下的機(jī)構(gòu)更多的變成一個(gè)去中心、更智能、以樹(shù)品牌、增強(qiáng)體驗(yàn)為目的的一個(gè)服務(wù)場(chǎng)所。

1.加強(qiáng)硬件建設(shè)，樹(shù)立品牌形象。營(yíng)業(yè)環(huán)境要突出舒適、溫馨，智慧機(jī)具功能大而強(qiáng)，人員服務(wù)專(zhuān)業(yè)而沉穩(wěn)，要體現(xiàn)出營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)高端、前沿、智慧的網(wǎng)點(diǎn)品牌形象。

2.輕網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，做觸手可及的銀行。線上智能服務(wù)縮短了區(qū)域空間距離，物理網(wǎng)點(diǎn)的未來(lái)也會(huì)向小而精發(fā)展，原有自助設(shè)備適合的地方甚至包括社區(qū)、咖啡館、閱讀室、美食聚集區(qū)、公共交易中心、行政大廳、核心企業(yè)辦公區(qū)。隨著智慧柜員機(jī)的功能提升，線上服務(wù)的推廣、在客戶抬腳就到的一片精致角落、一個(gè)人可能就撐起了一家銀行。

3.豐富場(chǎng)景內(nèi)容，增強(qiáng)客戶體驗(yàn)。當(dāng)客戶的金融需求大部分已經(jīng)在線上得到滿足時(shí)，客戶選擇走到網(wǎng)點(diǎn)更多的是要尋求一種情感的溝通和信任度的建立。網(wǎng)點(diǎn)的布局中體驗(yàn)平臺(tái)應(yīng)該占一大部分，契合當(dāng)下人們的生活，多一份情趣，讓智能金融服務(wù)融入生活。

（六）全面風(fēng)險(xiǎn)管控建設(shè)

1.樹(shù)立按規(guī)理念，防范主要風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)控合規(guī)理念放在經(jīng)營(yíng)的前面，培養(yǎng)所有人時(shí)刻警醒的意識(shí)，健全完善內(nèi)控合規(guī)工具，加強(qiáng)規(guī)范管理，建立風(fēng)險(xiǎn)管理模型，以系統(tǒng)控制為主線，流程全程監(jiān)控，科學(xué)地規(guī)避和管理風(fēng)險(xiǎn)。

2.互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)險(xiǎn)防范要具有前瞻性。隨著業(yè)務(wù)的線上轉(zhuǎn)移、要清晰線上風(fēng)險(xiǎn)的不確定性和可放大性，防范互聯(lián)網(wǎng)金融風(fēng)險(xiǎn)要有前瞻性、要有相應(yīng)的應(yīng)急措施；加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)，構(gòu)建全流程控制，創(chuàng)新監(jiān)管工具，逐步實(shí)現(xiàn)由事后被動(dòng)處置向事前主動(dòng)防范轉(zhuǎn)變。