高職院校教師獎勵性績效分配的研究與探索

張新昌

（南京鐵道職業(yè)技術(shù)學(xué)院，江蘇 南京 210031）

一、獎勵性績效工資分配的現(xiàn)狀和存在問題

(一)工資總額由地方政府主導(dǎo)，導(dǎo)致教工主觀能動性不高

當(dāng)前，一些地方政府在管理事業(yè)單位時，堅持實(shí)行工資總額控制原則，也就是政府會依據(jù)單位的實(shí)際人員數(shù)量和人均工資來核定工資總額。但事實(shí)上，很多高職學(xué)校的教職工人數(shù)并未達(dá)到編制需要，因此按照師生比來看，教師數(shù)量不足，很多教師在教學(xué)工作、學(xué)生培養(yǎng)等方面需要做大量超額工作量，可是并沒有相應(yīng)的獎勵性資金支持，這就導(dǎo)致部分教師存在消極工作的情況，進(jìn)而制約學(xué)校教學(xué)工作水平的提升。

(二)獎勵性績效工資比例偏低，導(dǎo)致教工工作積極性弱化

按照目前的績效工資比例，獎勵性績效僅占總額的三成，加上很多學(xué)校會嚴(yán)格按照行政級別高低和職務(wù)等級來分配績效，導(dǎo)致行政因素對績效獎的影響過大。一些行政職務(wù)級別較低的教師即便干了很多工作，卻難以得到相對應(yīng)的回報，容易產(chǎn)生懈怠情緒，這也不符合獎勵性績效工資“按勞分配、獎罰有別”的基本理念。

(三)崗位設(shè)置停留在表面，難以體現(xiàn)崗位價值帶來的動力

大部分高職院校在崗位設(shè)置上，通常遵照地方政府的規(guī)定，由現(xiàn)有崗位向新的崗位平穩(wěn)轉(zhuǎn)移。比如，對于工勤技能人員來說，對應(yīng)了1-5級；對于專業(yè)技術(shù)人員來說，相應(yīng)有1-13級；而對于管理崗人員來說，對應(yīng)著3級到10級。而對于部分崗位由于缺乏改革，尚未有明確的崗位職責(zé)、任職要求、考核辦法及工作目標(biāo)等?？梢哉f，高職院校在崗位設(shè)置上，還存在崗位人員流動不暢的問題，選人用人、崗位招聘等方面缺乏科學(xué)性和激勵性，崗位價值不能充分體現(xiàn)。

(四)獎勵性績效工資分配未能體現(xiàn)高職教育職業(yè)發(fā)展規(guī)律

教師是高職院校發(fā)展的核心人才，但一些學(xué)校所實(shí)施的獎勵性績效工資管理辦法卻存在本末倒置的情況。比如，一些工勤人員、管理人員等在獎勵性績效分配上大大多于教師人員，這與教育發(fā)展規(guī)律明顯不符，也違背了高職學(xué)校的發(fā)展初衷。其后果是嚴(yán)重影響教師隊(duì)伍的工作積極性和穩(wěn)定性，一些優(yōu)秀教師會對自己崗位價值產(chǎn)生懷疑，甚至選擇轉(zhuǎn)崗或跳槽。

二、獎勵性績效的依據(jù)：績效考核

(一)高職院?？冃Э己恕ｊP(guān)于績效考核的概念，很多學(xué)者從不同角度展開了研究，并提出了相應(yīng)觀點(diǎn)，通?？冃Э己擞直唤凶鰳I(yè)績考核、工作評價等。結(jié)合國內(nèi)外研究人員的相關(guān)闡述，文章認(rèn)為高職院校的績效考核，指的是從高職的發(fā)展實(shí)際出發(fā)，針對學(xué)校內(nèi)部各個崗位所指定的綜合考評辦法，它涉及崗位職責(zé)、工作任務(wù)執(zhí)行情況、工作成效等方面?？冃Э己说某霭l(fā)點(diǎn)，是通過科學(xué)的考核辦法和管理體制，強(qiáng)化對崗位員工的監(jiān)督管理，并借助有效的獎罰措施，督促員工履職盡責(zé)，推動學(xué)校更好發(fā)展。

(二)績效考核分配體系的設(shè)計原則

對于事業(yè)單位來說，績效工資能否真正發(fā)揮激勵作用，最大限度激發(fā)人才潛能，關(guān)鍵在于績效考核分配體系是否科學(xué)有效。所以，為了推動高校人才培養(yǎng)，促進(jìn)學(xué)?？茖W(xué)健康發(fā)展，考核體系的設(shè)計和構(gòu)建就顯得尤為重要。筆者認(rèn)為，高職院校績效考核分配體系應(yīng)依據(jù)下列原則進(jìn)行設(shè)計:

第一，科學(xué)性原則。這里所說的科學(xué)性原則，是指績效考核體系的建設(shè)必須遵循高職教育的發(fā)展規(guī)律和辦學(xué)理念，需要建立一套行之有效的考核辦法和制度，涵蓋學(xué)校不同類型崗位，合理確定相應(yīng)的崗位職責(zé)、考核指標(biāo)、獎懲依據(jù)等，保證考核公開公正透明，考核過程接受全體員工的監(jiān)督，充分體現(xiàn)出以崗定薪、以工作成績定獎金高低的原則。

第二，導(dǎo)向性原則。在進(jìn)行績效考核體系建設(shè)的時候，應(yīng)當(dāng)力求使其作用發(fā)揮與學(xué)校長遠(yuǎn)目標(biāo)相同，尤其是抓住人才建設(shè)這一核心任務(wù)，通過考核激勵人才成長，促進(jìn)學(xué)校師資力量增強(qiáng)，保證教職工人員的職業(yè)發(fā)展方向與學(xué)校發(fā)展目標(biāo)保持一致。

第三，發(fā)展性原則。表面上看，考核是對教職工的工作進(jìn)行獎勵或處罰，但這并非最終目的。從根本上講，實(shí)施績效考核辦法，最終的目標(biāo)是促進(jìn)員工正確認(rèn)識自身價值，督促其在職業(yè)軌道上獲得新的發(fā)展，進(jìn)而將個人價值與學(xué)校發(fā)展緊密聯(lián)系在一起，共同進(jìn)步。

第四，實(shí)用性原則。所謂實(shí)用性原則，是指所設(shè)計的績效考核辦法，應(yīng)該符合高職學(xué)校的人力資源結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置特點(diǎn)，能夠準(zhǔn)確地反映出不同崗位的考核指標(biāo)、評價依據(jù)和考核目標(biāo)等。尤其是每一項(xiàng)考核細(xì)則，應(yīng)該力求清晰、準(zhǔn)確，堅決避免模糊不清的情況出現(xiàn)。

第五，合理性原則。這是績效考核最關(guān)鍵的一條準(zhǔn)則，它強(qiáng)調(diào)績效考核指標(biāo)必須符合學(xué)校發(fā)展需要，具有可操作性和可執(zhí)行性，應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)考核的層次特點(diǎn)，避免產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。一方面，考核層次要清晰，先根據(jù)學(xué)校管理架構(gòu)和員工分類，明確以及考核指標(biāo)，再逐層細(xì)化二級、三級考核指標(biāo)。另一方面，同一層級的考核指標(biāo)要相互獨(dú)立，避免不合理比較，最終要形成一對一的單獨(dú)價值考核模式。

三、獎勵性績效工資分配的實(shí)踐和探索

(一)賦予單位自主權(quán)，“以事定費(fèi)”，加強(qiáng)宏觀管理

面對當(dāng)前高職院校缺乏足夠的績效工資考核權(quán)的問題，應(yīng)該改變現(xiàn)有的工資管理模式，扭轉(zhuǎn)以單位人數(shù)和人均工資來確定工資總額的局面，實(shí)行“以事定費(fèi)”的工資核撥方式，優(yōu)化學(xué)?？冃Э己梭w系，加強(qiáng)宏觀監(jiān)督指導(dǎo)，賦予學(xué)校更大的自主考核權(quán)。對于各高職學(xué)校來說，應(yīng)該在繼續(xù)推行崗位工資、基礎(chǔ)績效、薪級工資的基礎(chǔ)上，大膽削減職務(wù)、學(xué)歷、工作年限、專業(yè)差別等對績效分配的影響，并重點(diǎn)結(jié)合崗位的重要性、工作量等因素，來對崗位進(jìn)行考核評估，并進(jìn)行對應(yīng)的獎罰考核，以此激發(fā)全體員工的工作積極性，避免付出與回報不相匹配的問題產(chǎn)生，消除論資排輩的傳統(tǒng)考核模式，激活學(xué)校人力資源活力和潛力。

(二)提高獎勵性績效工資比例，增加教工提高績效水平的動力

針對當(dāng)前高職院校存在的獎勵性績效工資比例偏低，導(dǎo)致員工積極性和活力不足的問題，應(yīng)當(dāng)探索提高獎勵性績效的比例和總數(shù)，以便學(xué)校能夠結(jié)合不同崗位實(shí)際來進(jìn)行考核獎評。在考核中，要對那些工作量大、科研成果突出、貢獻(xiàn)大的崗位進(jìn)行績效傾斜，鼓勵教職員工勇于擔(dān)責(zé)，承擔(dān)富有挑戰(zhàn)性的工作，進(jìn)而促進(jìn)學(xué)校工作的開展。

(三)深化崗位設(shè)置，實(shí)現(xiàn)崗位價值，進(jìn)一步提升獎勵性績效的激勵作用

1.先定崗薪后定人，面向崗位選能人

(1)進(jìn)行崗位分析，明確崗位設(shè)置

高職學(xué)校應(yīng)該從自身的辦學(xué)特點(diǎn)和業(yè)務(wù)類別出發(fā)，深入分析崗位需求和用工編制，細(xì)化崗位職責(zé)，明確崗位人員標(biāo)準(zhǔn)。這要求學(xué)校形成專業(yè)的人力資源改革調(diào)研小組，組織人員開展崗位需求分析，并制定科學(xué)的用人需求報告，經(jīng)過嚴(yán)格評估后形成最終用人方案。在選人用人上，堅持公開公正的原則，召開職工大會，吸收各方意見，力求實(shí)現(xiàn)人盡其能。

(2)明晰崗位職責(zé)，確定崗位薪資

不同崗位，應(yīng)該依據(jù)其重要性、工作難度和工作量等因素，科學(xué)確定相匹配的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。在明確崗位職責(zé)和考核依據(jù)的情況下，經(jīng)校黨委民主討論、科學(xué)決策后，最終確定不同崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

(3)全員竟聘上崗，擇優(yōu)錄用人選

打破論資排輩的傳統(tǒng)規(guī)則，依據(jù)崗位需求，公開選聘合適人員，擴(kuò)大選人用人范圍。在選聘的過程中，要明確崗位職責(zé)、薪酬待遇等標(biāo)準(zhǔn)，鼓勵員工積極參加選聘活動，最終根據(jù)個人的工作業(yè)績、能力大小、學(xué)歷水平等因素來擇優(yōu)選人，促進(jìn)人才更好流動。

2.考核業(yè)績定等級，以績定薪激勵人

(1)嚴(yán)格考核標(biāo)準(zhǔn)，切實(shí)提高效能

樹立考核管理體系的權(quán)威性，嚴(yán)格按照考核辦法執(zhí)行獎懲措施，進(jìn)一步細(xì)化量化考核指標(biāo)，堅持目標(biāo)導(dǎo)向原則，避免人為因素的影響，做到公開、公正、客觀，發(fā)揮績效考核對人才激勵、工作促進(jìn)的作用。

(2)設(shè)定寬帶系數(shù)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)績優(yōu)酬

在明確了學(xué)校的崗位架構(gòu)以后，應(yīng)當(dāng)根據(jù)崗位類型和級別不同，設(shè)置相應(yīng)的崗位薪酬，采取“一崗多薪、交叉考核”的績效管理辦法。針對相同崗位，應(yīng)設(shè)置優(yōu)秀、良好、合格、基本合格、不合格幾個等級，對應(yīng)從A-E五個檔次。同時，要為每個等級確定合理的寬帶系數(shù)，充分體現(xiàn)出業(yè)績水平對績效獎勵的決定性作用。通過這種方式，就能很好調(diào)動職工的工作積極性，鼓勵大家在本職崗位上做得更好。

(四)建立符合高職教育發(fā)展規(guī)律的獎勵性績效工資制度

獎勵性績效考核制度的建設(shè)并非一蹴而就，也不是一勞永逸的事情，伴隨學(xué)校發(fā)展變化，應(yīng)該適時對相關(guān)制度進(jìn)行修訂和調(diào)整。不過無論這一制度如何變化，它應(yīng)始終遵循的原則就是滿足高職學(xué)校的辦學(xué)要求，符合高職教育的發(fā)展規(guī)律，尤其是做到統(tǒng)籌兼顧、集中管理，確保學(xué)校各項(xiàng)工作有序推進(jìn)。在確保不同崗位人員的基礎(chǔ)性收入之外，要將獎勵性績效工資向艱苦崗位、重點(diǎn)崗位傾斜，鼓勵科研人員、教職員工積極奉獻(xiàn)，提升學(xué)校的整體辦學(xué)質(zhì)量。同時，要依據(jù)當(dāng)?shù)氐钠骄べY水平和物價水平，靈活制定符合員工綜合需求的工資管理辦法，要針對項(xiàng)目負(fù)責(zé)人員、學(xué)術(shù)帶頭人、領(lǐng)軍人才等建立多元獎勵機(jī)制，明確不同崗位的獎勵系數(shù)，形成以崗定薪的績效獎勵模式。

四、結(jié)論

要推動高職院校的科學(xué)健康發(fā)展，就必須大膽推進(jìn)獎勵性績效體制改革，而這會打破原有的獎金分配局面，觸動一部分人員的利益。所以，學(xué)校在推進(jìn)這項(xiàng)改革的過程中，要堅持穩(wěn)重求進(jìn)的原則，提前做好政策解讀，時刻關(guān)注職工群體的思想動態(tài)。同時，要堅持民主公開的原則，征求廣大職工的意見和建議，有序推進(jìn)符合高職學(xué)校發(fā)展的績效管理體系建設(shè)。實(shí)踐中，應(yīng)該充分尊重學(xué)校發(fā)展的實(shí)際情況，著眼于長遠(yuǎn)目標(biāo)，強(qiáng)化崗位職責(zé)、工作業(yè)績、貢獻(xiàn)多少對績效分配的影響權(quán)重，讓員工正確認(rèn)識到改進(jìn)績效考核管理辦法的重要意義，最終推進(jìn)學(xué)校與員工的共同發(fā)展和進(jìn)步。

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