我國(guó)商業(yè)銀行海外并購(gòu)的非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)及防范分析

劉佳 劉燕

【摘 要】 隨著我國(guó)金融業(yè)對(duì)外開(kāi)放程度的深入，中資銀行也在推進(jìn)國(guó)際化戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，其中，海外并購(gòu)是中資銀行開(kāi)辟海外市場(chǎng)的“捷徑”。本文就我國(guó)商業(yè)銀行海外并購(gòu)的非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行討論，界定了銀行海外并購(gòu)非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)涵，分析了銀行海外并購(gòu)非系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)和特征，并提出了防范風(fēng)險(xiǎn)的建議。

【關(guān)鍵詞】 商業(yè)銀行 海外并購(gòu) 非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)

一、商業(yè)銀行海外并購(gòu)非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)的界定

從財(cái)務(wù)管理的角度看，風(fēng)險(xiǎn)主要指企業(yè)的實(shí)際收益無(wú)法達(dá)到預(yù)期收益的可能性。風(fēng)險(xiǎn)分為系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)和非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，其中系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)是指那些對(duì)所有的企業(yè)產(chǎn)生影響的因素引起的風(fēng)險(xiǎn)，如經(jīng)濟(jì)波動(dòng)、自然災(zāi)害等，是不可分散風(fēng)險(xiǎn)；非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)是指發(fā)生于個(gè)別企業(yè)的特有事件造成的風(fēng)險(xiǎn)，是可分散風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于我國(guó)商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，海外并購(gòu)的非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)是銀行在海外并購(gòu)的過(guò)程中由于非全局性的不確定因素引起的，可以通過(guò)具體措施來(lái)防范、控制或規(guī)避的風(fēng)險(xiǎn)，包括并購(gòu)前、并購(gòu)中和并購(gòu)后的非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。

二、商業(yè)銀行海外并購(gòu)非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)與特征

（一）并購(gòu)前非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)與特征。1.并購(gòu)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)戰(zhàn)略是商業(yè)銀行海外并購(gòu)始末要遵循的準(zhǔn)繩，如果并購(gòu)戰(zhàn)略失誤或者缺乏并購(gòu)戰(zhàn)略準(zhǔn)備就會(huì)影響海外并購(gòu)進(jìn)程，降低并購(gòu)成功的概率，增加并購(gòu)成本，嚴(yán)重的話會(huì)因?yàn)椴①?gòu)戰(zhàn)略不當(dāng)?shù)摹耙徽胁簧鳌倍鴮?dǎo)致并購(gòu) “滿盤(pán)皆輸”。2.目標(biāo)選擇風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)目標(biāo)的篩選是商業(yè)銀行在并購(gòu)前期要做足的功課。如果目標(biāo)選擇不恰當(dāng)，則會(huì)直接造成并購(gòu)結(jié)果不理想甚至導(dǎo)致并購(gòu)失敗。中資商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)在充分考量自身規(guī)模、業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的發(fā)展戰(zhàn)略和并購(gòu)戰(zhàn)略，組織并購(gòu)團(tuán)隊(duì)對(duì)目標(biāo)銀行的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)能力、高層治理、股東情況等進(jìn)行透徹分析和論證，最終確定海外目標(biāo)銀行。3.估值風(fēng)險(xiǎn)。商業(yè)銀行需要在并購(gòu)前估計(jì)海外目標(biāo)銀行的整體市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)價(jià)值。如果商業(yè)銀行缺乏專業(yè)的評(píng)估人員或者沒(méi)有聘請(qǐng)專業(yè)的評(píng)估機(jī)構(gòu)，未能完全搜集到海外目標(biāo)銀行的全部信息，過(guò)分依賴財(cái)務(wù)報(bào)表而忽略其他因素等，將會(huì)引發(fā)估值風(fēng)險(xiǎn)。

（二）并購(gòu)中非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)與特征。1.信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)。在海外并購(gòu)的過(guò)程中，信息不對(duì)稱主要體現(xiàn)在兩方面：第一，目標(biāo)銀行為了提高并購(gòu)價(jià)格，刻意隱瞞債務(wù)或虛報(bào)資產(chǎn)；第二，中資銀行由于自身搜集信息能力有限或受到外部條件限制，不能完全掌握目標(biāo)銀行的信息。在信息不對(duì)稱的情況下，中資銀行對(duì)目標(biāo)銀行的財(cái)務(wù)狀況、盈利能力、治理水平等缺乏全面的認(rèn)識(shí)與了解，從而做出偏離事實(shí)的決策，導(dǎo)致并購(gòu)成本加大甚至并購(gòu)失敗。2.反并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。中資銀行進(jìn)行海外并購(gòu)，意味著中資銀行會(huì)參股目標(biāo)銀行，目標(biāo)銀行股權(quán)或者管理層的變化將會(huì)導(dǎo)致目標(biāo)銀行高層的利益受到?jīng)_擊，為了維護(hù)自身利益，目標(biāo)銀行高層會(huì)對(duì)并購(gòu)行為持抵觸態(tài)度，往往會(huì)采取游說(shuō)、訴諸法院、搜集中資銀行違反該國(guó)法律等行為反抗并購(gòu)的發(fā)生，這樣會(huì)阻礙并購(gòu)順利進(jìn)行，加大并購(gòu)難度，造成海外并購(gòu)成本增加。

（三）并購(gòu)后非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)與特征。1.文化整合風(fēng)險(xiǎn)。商業(yè)銀行海外并購(gòu)文化整合風(fēng)險(xiǎn)包括國(guó)家之間歷史地理、傳統(tǒng)習(xí)俗、生活方式、文學(xué)藝術(shù)、行為規(guī)范、思維方式、價(jià)值觀等方面的差異和銀行之間歷史傳統(tǒng)、企業(yè)愿景、經(jīng)營(yíng)理念、人文關(guān)懷等方面的差異。當(dāng)文化背景不同的兩個(gè)國(guó)家的具有不同企業(yè)文化的商業(yè)銀行因并購(gòu)聯(lián)系到一起時(shí)，必將面臨“文化碰撞”。2.人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)?？鐕?guó)并購(gòu)后的人力資源整合是一個(gè)動(dòng)態(tài)、復(fù)雜且相互聯(lián)系的過(guò)程，存在諸多風(fēng)險(xiǎn)。中資銀行和被并購(gòu)銀行在公司治理結(jié)構(gòu)，崗位職級(jí)體系、薪酬制度等人力資源政策上存在較大差異，如何整合中資銀行和被并購(gòu)銀行的現(xiàn)代企業(yè)管理先進(jìn)理念和體制，是并購(gòu)后中資銀行面臨的問(wèn)題。

三、防范商業(yè)銀行海外并購(gòu)非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)的建議

（一）選擇符合自身發(fā)展的海外布局戰(zhàn)略。歐美發(fā)達(dá)國(guó)家或地區(qū)金融市場(chǎng)發(fā)育程度最完善，金融服務(wù)要求最高，金融監(jiān)管最嚴(yán)格，因此中資銀行在開(kāi)辟這類市場(chǎng)時(shí)一定要充分考慮并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)、并購(gòu)時(shí)機(jī)，量力而行。中東、澳大利亞、新西蘭地區(qū)可以作為中資銀行開(kāi)辟海外市場(chǎng)的第二選擇，這些地區(qū)經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)，且天然礦產(chǎn)資源豐富，進(jìn)入這些地區(qū)與我國(guó)的國(guó)家戰(zhàn)略相一致。而我國(guó)在地理位置上與東南亞地區(qū)接近，經(jīng)貿(mào)、人口往來(lái)頻繁，這為中資銀行進(jìn)入其市場(chǎng)打下了基礎(chǔ)，因此，東南亞地區(qū)可作為中資銀行在并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)尚不豐富的情況下的優(yōu)先選擇。

（二）謹(jǐn)慎選擇并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)。在海外并購(gòu)目標(biāo)的選擇上，中資銀行應(yīng)更多地關(guān)注與中國(guó)文化接近的新興市場(chǎng)中的規(guī)模適中的海外銀行。首先，與中國(guó)文化相似或接近，可以降低并購(gòu)后的整合尤其是文化整合的成本，提高并購(gòu)后期的整合效率；其次，高成長(zhǎng)性、潛力巨大的新興市場(chǎng)更適合處于海外并購(gòu)起步階段的中資銀行，這些地區(qū)進(jìn)駐門(mén)檻較低，待開(kāi)發(fā)的金融資源豐富，并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較??；再次，選擇規(guī)模適當(dāng)?shù)暮Ｍ忏y行更容易駕馭和整合，能夠減少并購(gòu)過(guò)程中不穩(wěn)定因素帶來(lái)的影響。

（三）認(rèn)真評(píng)估文化差異，尊重當(dāng)?shù)匚幕?xí)俗。中資銀行在海外并購(gòu)的過(guò)程中，應(yīng)著重調(diào)研目標(biāo)銀行及其所在國(guó)的文化，具體包括目標(biāo)銀行的價(jià)值觀、愿景、經(jīng)營(yíng)理念、歷史傳統(tǒng)等與自身的差異，以及目標(biāo)銀行所在國(guó)與本國(guó)在宗教信仰、民族精神、風(fēng)俗習(xí)慣的不同，并積極制定相應(yīng)的對(duì)策，努力尋找不同企業(yè)文化和國(guó)家民族文化的交叉點(diǎn)，形成雙方都認(rèn)同的文化體系。進(jìn)駐目標(biāo)銀行所在國(guó)后，要注意塑造自己扎根當(dāng)?shù)氐男蜗?，積極融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)。

（四） 制定針對(duì)性的人力資源政策。中資銀行在海外并購(gòu)?fù)瓿珊?，?yīng)當(dāng)制定針對(duì)性的人力資源政策。首先，要想員工之所想，加強(qiáng)與當(dāng)?shù)貑T工的交流，積極尋求方案消除員工的焦慮，避免離職率過(guò)高；其次，采取激勵(lì)措施調(diào)動(dòng)員工的積極性，要讓被并購(gòu)銀行的員工感到自己得到了充分的重視，自己在公司中的地位并沒(méi)有因?yàn)椴①?gòu)的發(fā)生而受到影響；再者，新的人力資源政策要公正公平，要避免出現(xiàn)偏袒一方的情況；此外，晉升政策也要做到“陳力就列，不能者止”，選拔過(guò)程透明化。

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