“321”模式在縣級(jí)公立醫(yī)院改革中的探索與實(shí)踐

■ 王 鳳 古翔儒 曾曉琴 梁利芹

縣級(jí)公立醫(yī)院是縣域內(nèi)醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系的龍頭和主體，是城鄉(xiāng)醫(yī)療一體化的紐帶，是當(dāng)前醫(yī)改的重點(diǎn)和難點(diǎn)[1]。縣級(jí)公立醫(yī)院改革是否具有成效將直接影響農(nóng)村衛(wèi)生服務(wù)體系的完善程度和“大病不出縣”、大幅降低農(nóng)村居民就醫(yī)成本等衛(wèi)生政策目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度[2]。為改善成都市新都區(qū)衛(wèi)生資源現(xiàn)狀，不斷提高新都區(qū)醫(yī)療水平和醫(yī)療質(zhì)量、降低醫(yī)療成本和醫(yī)療費(fèi)用、提高醫(yī)院?jiǎn)T工待遇，區(qū)政府經(jīng)過反復(fù)磋商，于2014年7月與四川大學(xué)華西醫(yī)院（以下簡(jiǎn)稱“華西醫(yī)院”）簽訂深化合作辦醫(yī)協(xié)議。成都市新都區(qū)人民醫(yī)院抓住發(fā)展契機(jī)，緊緊依托華西醫(yī)院先進(jìn)的管理模式與領(lǐng)先的醫(yī)療技術(shù)，通過“三改革、兩探索、一推進(jìn)”的“321”模式，成功實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。

1 主要做法

1.1 堅(jiān)持政府主導(dǎo)，強(qiáng)化責(zé)任落實(shí)

一是加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)。新都區(qū)成立醫(yī)改領(lǐng)導(dǎo)組，形成“政府一把手負(fù)總責(zé)、分管領(lǐng)導(dǎo)具體抓、成員單位通力協(xié)作”的綜合改革推進(jìn)機(jī)制。二是加大政府投入。政府加大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)以及醫(yī)改經(jīng)費(fèi)保障性投入。區(qū)政府全額投資近6億元修建了新院區(qū)，極大改善了患者的就醫(yī)條件；將醫(yī)改經(jīng)費(fèi)列入年度財(cái)政預(yù)算管理，2015年全區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生經(jīng)費(fèi)預(yù)算較醫(yī)改前增長(zhǎng)了近50%。三是合理配置資源。完善區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃和醫(yī)療機(jī)構(gòu)設(shè)置規(guī)劃，合理確定醫(yī)院數(shù)量、布局、功能、規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn)，明確了區(qū)政府重點(diǎn)辦好現(xiàn)有公立醫(yī)院的策略，原則上不再新辦公立醫(yī)院。

1.2 三項(xiàng)改革措施

1.2.1 改革體制機(jī)制，推進(jìn)管辦分開，深化管理體制改革。推行法人治理結(jié)構(gòu)建設(shè)，初步建立起公立醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)，建立“理事會(huì)、管理層、監(jiān)事會(huì)”三位一體的現(xiàn)代醫(yī)院管理架構(gòu)。理事會(huì)是醫(yī)院的最高決策機(jī)構(gòu)，行使醫(yī)院重大事項(xiàng)決策權(quán)；聘任醫(yī)院管理層，探索全新管理體制機(jī)制，突出改革創(chuàng)新性；新都區(qū)衛(wèi)生行政主管部門成立監(jiān)事會(huì)，保障改革規(guī)范性。根據(jù)上級(jí)法人治理結(jié)構(gòu)改革有關(guān)文件精神，擬定了符合醫(yī)院實(shí)際的新章程，并在2015年7月召開的醫(yī)院理事會(huì)第一次全體會(huì)議上通過。新章程按照“政事分開、管辦分離”原則，立足醫(yī)院實(shí)際，著眼醫(yī)院長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，準(zhǔn)確把握理事會(huì)的工作職責(zé)和定位，理順了醫(yī)院決策者和管理者的責(zé)權(quán)，分配好監(jiān)督、決策和管理職能，形成了領(lǐng)導(dǎo)決策、執(zhí)行管理、監(jiān)督制約運(yùn)行機(jī)制。

1.2.2 改革補(bǔ)償機(jī)制，破除“以藥補(bǔ)醫(yī)”。一是嚴(yán)格執(zhí)行藥物零差率銷售政策。醫(yī)院于2012年11月起取消藥品加成，嚴(yán)格控制藥品收入占業(yè)務(wù)總收入的比重。這是整個(gè)綜合改革的基礎(chǔ)和核心[3]。二是調(diào)整醫(yī)療服務(wù)價(jià)格。按照醫(yī)藥費(fèi)用“總量控制、結(jié)構(gòu)調(diào)整”原則，依據(jù)“721”補(bǔ)償機(jī)制，按照成都市發(fā)展改革委指導(dǎo)意見調(diào)整護(hù)理費(fèi)、診查費(fèi)、床位費(fèi)等。醫(yī)療服務(wù)價(jià)格調(diào)整與醫(yī)保、衛(wèi)生、財(cái)政政策同步。醫(yī)院藥占比由2012年37.82%，下降至2016年29.77%，降幅達(dá)27.04%，進(jìn)一步優(yōu)化了醫(yī)院收入結(jié)構(gòu)，促進(jìn)了醫(yī)院健康可持續(xù)發(fā)展。

1.2.3 改革運(yùn)行機(jī)制，提升醫(yī)院管理活力。一是借助優(yōu)質(zhì)資源，提升醫(yī)院實(shí)力。醫(yī)院緊緊抓住與華西醫(yī)院深化合作辦醫(yī)契機(jī)：（1）促進(jìn)華西醫(yī)院優(yōu)質(zhì)資源下沉，進(jìn)行管理輸出。華西醫(yī)院派出資深醫(yī)院管理專家出任醫(yī)院理事會(huì)專家成員，在醫(yī)院發(fā)展重大決策中發(fā)揮重要作用；抽派2名專家分別擔(dān)任醫(yī)院業(yè)務(wù)副院長(zhǎng)和院長(zhǎng)助理。（2）幫助醫(yī)院學(xué)科建設(shè)，提升人才隊(duì)伍專業(yè)技術(shù)能力。醫(yī)院根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，與華西醫(yī)院簽訂了5位學(xué)科主任“在位＋在線”幫扶模式，極大促進(jìn)了醫(yī)院區(qū)域醫(yī)療中心建設(shè)、學(xué)科建設(shè)和人才培養(yǎng)。醫(yī)院借助華西醫(yī)院先進(jìn)的管理模式與領(lǐng)先的醫(yī)療技術(shù)，通過管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新，完成了品牌創(chuàng)建、等級(jí)提升，實(shí)現(xiàn)了社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益的快速增長(zhǎng)。二是創(chuàng)新用人機(jī)制，為醫(yī)院改革發(fā)展提供組織保障。（1）建立核心人力資源體系。根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展定位，制訂《崗位管理暫行規(guī)定（試行）》，明確按不同崗位采用正式入編、聘用、派遣及外包等方式。嚴(yán)把招人、用人關(guān)，確保核心人才引得進(jìn)、用得上，滿足臨床一線科室的用人需求，保持隊(duì)伍穩(wěn)定。（2）抓高層次人才培養(yǎng)和引進(jìn)，充分應(yīng)用好區(qū)委、區(qū)政府、區(qū)衛(wèi)生計(jì)生局相繼出臺(tái)的人才激勵(lì)政策。近3年，醫(yī)院共引進(jìn)各類型人才17名，5個(gè)科室相繼獨(dú)立成科，為本地區(qū)患者就醫(yī)提供了方便，也提升了醫(yī)院綜合實(shí)力。（3）實(shí)施中層干部聘任制。本著“民主、公開、擇優(yōu)”原則，實(shí)行全院中層干部公開競(jìng)聘上崗的選人、用人機(jī)制。（4）實(shí)行科主任、護(hù)士長(zhǎng)任期目標(biāo)管理。依據(jù)平衡計(jì)分卡，從4個(gè)維度共計(jì)21項(xiàng)指標(biāo)對(duì)科主任、護(hù)士長(zhǎng)進(jìn)行年終考核，并與其晉級(jí)、績(jī)效掛鉤，明確科主任、護(hù)士長(zhǎng)責(zé)、權(quán)、利。三是狠抓學(xué)科建設(shè)，提升醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量。（1）找準(zhǔn)優(yōu)勢(shì)，細(xì)分專業(yè)。一方面，通過全國(guó)縣級(jí)公立醫(yī)院同類學(xué)科橫向比較，找準(zhǔn)位置，明確發(fā)展定位；另一方面，同醫(yī)院內(nèi)部同層次學(xué)科縱向比較，摸清家底，查清短板，抓住瓶頸。借助華西醫(yī)院學(xué)科主任“在位”幫扶的5個(gè)重點(diǎn)專科，確定“512”學(xué)科發(fā)展戰(zhàn)略。通過內(nèi)部管理創(chuàng)新和機(jī)制創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)資源互補(bǔ)，以強(qiáng)勢(shì)學(xué)科帶動(dòng)弱勢(shì)學(xué)科等措施，做好學(xué)科建設(shè)發(fā)展戰(zhàn)略的頂層設(shè)計(jì)，不斷努力建設(shè)結(jié)構(gòu)合理、重點(diǎn)突出、特色鮮明、水平一流、同行認(rèn)可的重點(diǎn)學(xué)科體系[4]，為實(shí)現(xiàn)“大病不出縣”打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。（2）培育專業(yè)人才，提升技術(shù)服務(wù)能力。醫(yī)院設(shè)立學(xué)科人才專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)，制訂《科研項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)辦法》和《新業(yè)務(wù)、新技術(shù)管理辦法》，每年預(yù)算支出不低于醫(yī)療收入預(yù)算指標(biāo)的1%，激勵(lì)各學(xué)科人才在科研、論文、新業(yè)務(wù)、新技術(shù)方面不斷提升。

1.3 兩項(xiàng)探索舉措

1.3.1 探索“學(xué)科＋運(yùn)營(yíng)”管理深度融合，增強(qiáng)醫(yī)院發(fā)展后勁。優(yōu)勢(shì)學(xué)科建設(shè)與現(xiàn)代運(yùn)營(yíng)管理是醫(yī)院發(fā)展的雙引擎。2014年9月，在華西醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理部指導(dǎo)下，醫(yī)院建立運(yùn)營(yíng)管理部，設(shè)立?？七\(yùn)營(yíng)助理，探索適合縣級(jí)公立醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)管理模式。一是實(shí)施精細(xì)化管理，用準(zhǔn)資源。加強(qiáng)醫(yī)院精細(xì)化、科學(xué)化、規(guī)范化管理，強(qiáng)化醫(yī)院內(nèi)涵建設(shè)，在人力評(píng)估、設(shè)備評(píng)估、成本管理、績(jī)效管理、項(xiàng)目管理、空間規(guī)劃等方面進(jìn)一步探索及深化，提高院、科、醫(yī)療組三級(jí)運(yùn)營(yíng)效率。二是以提升縣級(jí)綜合能力為抓手，實(shí)施目標(biāo)化管控。將科室工作效率、工作負(fù)荷、醫(yī)療質(zhì)量、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、患者負(fù)擔(dān)與學(xué)科發(fā)展方向以量化方式寫進(jìn)年度目標(biāo)責(zé)任書。特別是將醫(yī)療費(fèi)用“雙控”“雙降”納入科主任目標(biāo)考核，實(shí)施責(zé)任追究制。三是加強(qiáng)醫(yī)療成本控制。區(qū)域內(nèi)推行醫(yī)院檢查、檢驗(yàn)結(jié)果互認(rèn)，減少重復(fù)檢查；開展區(qū)域影像閱片服務(wù)，降低醫(yī)療服務(wù)成本。

1.3.2 探索“備案編制＋基本編制”新型崗位管理，推行華西醫(yī)院績(jī)效項(xiàng)目改革。一是探索實(shí)施“備案編制＋基本編制”管理。創(chuàng)新區(qū)級(jí)公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)編制管理方式，逐步實(shí)行編制備案制。新都區(qū)區(qū)委編辦根據(jù)醫(yī)院規(guī)模和服務(wù)能力，重新核定人員編制1200名，其中基本編制456人，備案編制744人。政府分別撥付基本編制、備案編制人員基本工資的70%和50%。在崗位聘用、收入分配、職稱評(píng)定、管理使用等方面，對(duì)編制內(nèi)外人員統(tǒng)籌考慮，極大調(diào)動(dòng)了醫(yī)務(wù)人員積極性。二是探索建立具有公立醫(yī)院特點(diǎn)的績(jī)效薪酬制度。2016年，與華西醫(yī)院進(jìn)行績(jī)效薪酬改革項(xiàng)目合作，著力體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員技術(shù)勞務(wù)價(jià)值，建立動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制。（1）實(shí)施科主任領(lǐng)導(dǎo)下醫(yī)療責(zé)任組獨(dú)立運(yùn)營(yíng)模式，每月考核?？己酥攸c(diǎn)為工作量、病種及手術(shù)難易度、費(fèi)用控制、患者自付比例、成本控制、合理用藥等21項(xiàng)指標(biāo)，以提升運(yùn)行效能，保障醫(yī)療質(zhì)量與安全。（2）探索實(shí)施醫(yī)院臨床工作人員績(jī)效積分制，每年度考核。從個(gè)人工作量、個(gè)人工作質(zhì)量、個(gè)人基本狀況、科研教學(xué)與個(gè)人成長(zhǎng)、管理層評(píng)價(jià)、教學(xué)活動(dòng)出席率6個(gè)方面共計(jì)22個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行年度績(jī)效考核，總分為1000分?？己私Y(jié)果將作為年度優(yōu)秀評(píng)選、職稱晉升、職務(wù)晉級(jí)的重要依據(jù)。

1.4 推進(jìn)分級(jí)診療落到實(shí)處

以業(yè)務(wù)、技術(shù)、管理、資產(chǎn)等為紐帶，探索建立醫(yī)聯(lián)體等形式的醫(yī)療機(jī)構(gòu)分工協(xié)作機(jī)制，是分級(jí)診療的關(guān)鍵保障措施[5]。以新都區(qū)“兩縱深、四聯(lián)合”區(qū)域醫(yī)聯(lián)體總體構(gòu)架為基礎(chǔ)，實(shí)行“114”（華西醫(yī)院＋區(qū)人民醫(yī)院＋4所公立衛(wèi)生院）醫(yī)聯(lián)體建設(shè)模式。一方面，通過5位學(xué)科主任“在位”和“在線同步查房”并舉的醫(yī)聯(lián)體幫扶模式，由華西醫(yī)院醫(yī)生把控患者轉(zhuǎn)院的標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)機(jī)，切實(shí)打通上轉(zhuǎn)通道，保障患者利益。另一方面，與區(qū)域內(nèi)4所基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)組建了區(qū)人民醫(yī)院片區(qū)醫(yī)聯(lián)體：一是在衛(wèi)生計(jì)生局主導(dǎo)下，醫(yī)院成立區(qū)域影像閱片中心，輻射全區(qū)14個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)社區(qū)衛(wèi)生中心?；颊咴诋?dāng)?shù)貦z查，由縣級(jí)醫(yī)院出報(bào)告，平均每日閱片60～70人次；費(fèi)用按一級(jí)醫(yī)院標(biāo)準(zhǔn)收取，平均每例支付費(fèi)用比在區(qū)級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)下降1/3。二是成立全區(qū)消毒供應(yīng)中心，解決全區(qū)各鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生醫(yī)療機(jī)構(gòu)及民營(yíng)醫(yī)院消毒供應(yīng)問題，實(shí)現(xiàn)資源整合，保障供應(yīng)物品的安全。三是基于AMS策略，在片區(qū)醫(yī)聯(lián)體內(nèi)對(duì)抗菌藥物實(shí)施“1111”管理模式，即一網(wǎng)式項(xiàng)目管理、一元化統(tǒng)籌管理、一體化運(yùn)行管理、一字型團(tuán)隊(duì)建設(shè)。由醫(yī)院成立AMS管理小組到各幫扶醫(yī)療機(jī)構(gòu)對(duì)其抗菌藥物實(shí)施一體化管理，在組織機(jī)構(gòu)、多學(xué)科專業(yè)技術(shù)支撐、制度建設(shè)、管理結(jié)果評(píng)估和干預(yù)方面進(jìn)行探索研究。四是充分調(diào)研各醫(yī)聯(lián)體單位及中層干部需求，專項(xiàng)制訂《醫(yī)聯(lián)體單位干部管理培訓(xùn)方案》，明確內(nèi)部培訓(xùn)操作流程，擬定7個(gè)培訓(xùn)模塊，著重在科室管理、醫(yī)院品質(zhì)管理方法與應(yīng)用、精細(xì)化管理、醫(yī)患溝通、醫(yī)院文化建設(shè)、管理工具、成本與績(jī)效方面進(jìn)行專項(xiàng)培訓(xùn)，激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員內(nèi)在潛力，提高管理隊(duì)伍的執(zhí)行力，塑造“積極向上、追求卓越”的醫(yī)院文化。

通過4項(xiàng)措施，實(shí)現(xiàn)了優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源的“二次下沉”，進(jìn)一步發(fā)揮了區(qū)人民醫(yī)院在縣域醫(yī)療服務(wù)體系中承上啟下的作用。

2 初步成效

經(jīng)過近2年實(shí)踐探索，取得了較好成效，初步實(shí)現(xiàn)了“患者負(fù)擔(dān)能下降、醫(yī)院收入不減少、醫(yī)?；鹂沙惺堋钡母母锬繕?biāo)。

2.1 專業(yè)技術(shù)能力提升

隨著醫(yī)院硬件水平提高和學(xué)科人才隊(duì)伍實(shí)力快速提升，醫(yī)療服務(wù)能力得到大幅提高，各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)穩(wěn)步增長(zhǎng)，并且被區(qū)衛(wèi)生計(jì)生局定位為“區(qū)域醫(yī)療中心”。2016年，醫(yī)院門急診量達(dá)70萬(wàn)余人次，增幅76.9%，住院量增幅43.7%，大中型手術(shù)量增幅19.4%，平均住院日從10.2天下降到9.0天。按照《縣醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)能力基本標(biāo)準(zhǔn)和推薦標(biāo)準(zhǔn)》，醫(yī)院各?？仆瓿苫踞t(yī)療技術(shù)指標(biāo)95%以上；呼吸內(nèi)科、消化內(nèi)科、心血管內(nèi)科、普通外科、泌尿外科完成80%以上推薦標(biāo)準(zhǔn)，基本滿足縣域內(nèi)患者就診需求?；颊咄廪D(zhuǎn)量迅速減少，2016年縣域內(nèi)就診率達(dá)94.2%。

2.2 人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)和能力顯著改善

在學(xué)科共建框架下，醫(yī)院學(xué)科帶頭人和華西醫(yī)院學(xué)科主任參與學(xué)科建設(shè)，逐步打造一批較高水平的醫(yī)療骨干隊(duì)伍。本科以上學(xué)歷占比由2013年31.22%上升至49.61%；通過人才引進(jìn)各級(jí)各類技術(shù)骨干人員17名，血透中心、泌尿外科、神經(jīng)外科、精神科相繼開科；15名醫(yī)院管理人員從四川大學(xué)醫(yī)院管理MBA研修生班畢業(yè)；在國(guó)家、省、市級(jí)學(xué)術(shù)團(tuán)體任職39人。通過外引和內(nèi)訓(xùn)，迅速改善了學(xué)科人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，提高了人才隊(duì)伍的整體素質(zhì)，為醫(yī)院通過三乙綜合醫(yī)院評(píng)審提供了人才保障。

2.3 調(diào)結(jié)構(gòu)、降成本，減輕患者負(fù)擔(dān)

在2016年醫(yī)療收入結(jié)構(gòu)中，藥占比下降至29.77%，百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料支出下降9.79%。醫(yī)院門診次均費(fèi)用173元，降幅15.70%；住院次均費(fèi)用6 726元，降幅10.00%。費(fèi)用降幅遠(yuǎn)高于成都市縣級(jí)公立綜合醫(yī)院平均水平，有效降低了患者就醫(yī)負(fù)擔(dān)。

2.4 醫(yī)務(wù)人員及群眾滿意度明顯提高

通過全面落實(shí)改革舉措，醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)力和群眾信任度不斷提高。2016年，人力成本支出占比由24.24%提高至40.08%，員工月均收入增幅50.49%，員工滿意度增幅12.50%。2016年，群眾滿意度較上一年提高5.00%。

3 思考

3.1 法人治理機(jī)制仍需進(jìn)一步健全

建立和完善事業(yè)單位法人治理結(jié)構(gòu)涉及組織架構(gòu)、運(yùn)行規(guī)則、權(quán)責(zé)劃分和利益調(diào)整等諸多方面，是一項(xiàng)系統(tǒng)性制度安排[6]。在法人治理機(jī)制構(gòu)建過程中，除主管部門外，管理事業(yè)單位的還有人力資源社會(huì)保障部、財(cái)政、編辦、發(fā)展改革委等政府部門，初步統(tǒng)計(jì)10～15個(gè)，部門之間缺乏完善的頂層制度設(shè)計(jì)，配合協(xié)調(diào)較難，配套機(jī)制不完善。目前仍存在備案編制與基本編制無法統(tǒng)籌、醫(yī)務(wù)人員工資按事業(yè)單位核算等問題，導(dǎo)致理事會(huì)對(duì)上述事項(xiàng)無法行使決策權(quán)。目前，理事會(huì)真正能決策的事項(xiàng)少之又少。

3.2 進(jìn)一步調(diào)整醫(yī)療服務(wù)價(jià)格

實(shí)行藥品零差率銷售后，在財(cái)政補(bǔ)償有限的情況下，完善醫(yī)療服務(wù)價(jià)格政策、優(yōu)化醫(yī)療服務(wù)收入結(jié)構(gòu)，成為縣級(jí)公立醫(yī)院正常運(yùn)行與發(fā)展的重要保障[3]。目前，縣級(jí)醫(yī)院的價(jià)格調(diào)整項(xiàng)目有限，與城市公立醫(yī)院價(jià)格調(diào)整力度仍有較大差距，且沒有充分體現(xiàn)醫(yī)生勞務(wù)價(jià)值。2016年藥品零差率銷售后，醫(yī)院收入通過財(cái)政補(bǔ)助及服務(wù)價(jià)格調(diào)整后仍有近40%需要醫(yī)院自身承擔(dān)?！?21”補(bǔ)償機(jī)制在縣級(jí)公立醫(yī)院中尚未有效落實(shí)，醫(yī)院在可持續(xù)發(fā)展、學(xué)科及人才隊(duì)伍建設(shè)等方面出現(xiàn)較大困境。

4 結(jié)束語(yǔ)

補(bǔ)償機(jī)制改革是公立醫(yī)院改革的關(guān)鍵，運(yùn)行機(jī)制改革是公立醫(yī)院改革的動(dòng)力，提升醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量是公立醫(yī)院改革的目標(biāo)。確保醫(yī)改成功，既要有科學(xué)合理的政策設(shè)計(jì)，又要有堅(jiān)強(qiáng)有力的推進(jìn)機(jī)制，還要有適時(shí)完善的糾錯(cuò)機(jī)制[7]。雖然成都市新都區(qū)人民醫(yī)院改革過程曲折，但政府強(qiáng)有力的支持和領(lǐng)導(dǎo)為改革打造了良好條件，保障了改革的順利進(jìn)行。成都市新都區(qū)人民醫(yī)院綜合改革的實(shí)踐成效證明，“321”模式為縣級(jí)公立醫(yī)院綜合改革的有效實(shí)施路徑，值得參考與推廣。