車身開發(fā)設(shè)計中的進度管理問題研究

張延

摘要：本文針對S項目車身開發(fā)設(shè)計中進度拖延的問題進行探討，發(fā)現(xiàn)其主要由進度計劃不合理、配合問題、責任不明等三個問題導致。筆者著重對進度管理中的三個問題進行分析并提出問題的解決方法：用WBS梳理進度計劃，用責任分配圖明確項目內(nèi)責任歸屬，用甘特圖對項目進度進行重新規(guī)劃，組成可行有效的進度管理方法，解決S項目的車身設(shè)計進度拖延問題。為往后的車身開發(fā)設(shè)計進度管理提供理論依據(jù)與操作經(jīng)驗。

Abstract： This paper discusses the delays in the development and design of the S project body， and finds that it is mainly caused by three problems： unreasonable schedule， coordination problems， and unclear responsibilities. The author focuses on the analysis of the three problems in the schedule management and proposes solutions to the problem： use the WBS to sort out the schedule， use the responsibility map to clarify the responsibility of the project， and use the Gantt chart to re-plan the project schedule to form a feasible and effective schedule management method to solve the problem of delay in the car body design progress of the S project， so as to provide theoretical basis and operational experience for the schedule management of car development design in the future.

關(guān)鍵詞：進度管理;車身設(shè)計;WBS

Key words： schedule management;car body design;WBS

中圖分類號：U463.82? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文獻標識碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號：1006-4311（2018）35-0268-03

0? 引言

現(xiàn)如今，汽車行業(yè)發(fā)展迅速，無論是老生常談的家家都有小汽車的發(fā)展愿景已變成現(xiàn)實，又或者是新聞報導中的我國汽車保有量又一階段性增長;光看著城市中每天路上巨大的車流量就可以感受到汽車高速發(fā)展的時代已經(jīng)來臨。幾年前老百姓買車重點關(guān)注的是合資車或進口車型，而現(xiàn)在我國企業(yè)自主研發(fā)的車型也更多的進入了消費者的視野，并逐漸被大家所接受和消費。車輛在自主研發(fā)中不可避免會產(chǎn)生各種各樣的問題。國外由于對汽車的研究開始的早，已經(jīng)形成成熟的研發(fā)體系和問題解決機制，如通車汽車的GVDP整車開發(fā)流程，大眾汽車的PEP和豐田的精益產(chǎn)品開發(fā)流程。而在國內(nèi)，汽車廠商經(jīng)常需要花費巨大的人力物力去構(gòu)造研發(fā)計劃，而像上海通用、長安福特等擁有合資背景的汽車企業(yè)雖然可以直接引進國外成熟的汽車研發(fā)計劃和流程，但引進的研發(fā)流程或多或少還存在著水土不服的癥狀，或者是在不斷改進的研發(fā)流程中還有一些容易被忽視的管理問題，可能會對車輛的研發(fā)帶來不可忽視的影響。

1? 項目背景

我所服務的公司是一家在國內(nèi)A股上市的汽車集團旗下的全資子公司，集團擁有業(yè)務包括乘用車和商用車的研發(fā)、生產(chǎn)以及銷售;零部件的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售;和其他一些汽車相關(guān)的服務業(yè)務。我工作的公司業(yè)務側(cè)重研發(fā)和生產(chǎn)商用車，年產(chǎn)能在30萬輛以上，產(chǎn)品品質(zhì)優(yōu)秀，車輛銷往世界各地。

我在的項目是代號為S的寬體輕型客車的開發(fā)項目，為方便描述，以下記為S項目。S項目的研發(fā)計劃周期為兩年，采用全新平臺進行開發(fā)，生產(chǎn)的寬體輕客補充了公司現(xiàn)有銷售類型車輛的空缺。以更全面更舒適，更大空間為賣點，并具備柴油、純電動、燃料電池等多種動力配置，搭載智能化設(shè)備，給公司開拓新的市場寄予了重大的期望。

2? 項目存在問題及問題分析

在S項目的整車研發(fā)流程分為五個階段：方案策劃階段、概念開發(fā)階段、產(chǎn)品開發(fā)階段、產(chǎn)品認證階段以及投產(chǎn)準備階段。在這里我們主要探討的是在概念開發(fā)階段和產(chǎn)品開發(fā)階段中車身設(shè)計時存在的進度管理問題。在工作中發(fā)現(xiàn)，在概念開發(fā)階段整個研發(fā)進程就依照著項目初期策劃制定的進度計劃表進行，而在一段時間后發(fā)現(xiàn)對于制定的項目進度計劃表，項目進度已被嚴重拖延，對往后的工作安排產(chǎn)生了巨大的影響。所以對項目進行回顧，對車身設(shè)計進度進行對照，根據(jù)觀察分析，造成車身開發(fā)項目進度拖延的主要問題是：

①項目初期設(shè)定的產(chǎn)品研發(fā)進度計劃存在不合理的地方;

②由于部門間配合問題，導致車身開發(fā)進度拖延;

③由于責任不明，造成數(shù)據(jù)方案反饋和修改延遲。

上述三個情況是造成車身設(shè)計中的進度不斷被拖延的主要問題。

由于數(shù)據(jù)是車身開發(fā)的基礎(chǔ)，拖延會造成工程設(shè)計交付節(jié)點的延后，數(shù)據(jù)無法按時凍結(jié)，對樣車試制和投產(chǎn)都會產(chǎn)生較嚴重的影響。如果上述問題無法解決，項目后期進度會很難控制在計劃內(nèi)，而各階段成果交付節(jié)點時間又不變的話，那么在預定時間中必定無法保質(zhì)保量的完成車身開發(fā)，影響整個項目運作。即使在規(guī)定時間上市，也可能會影響公司車型的銷量和口碑。如果各個開發(fā)階段成果的交付節(jié)點延后過多，可能會給后期產(chǎn)品運作的其他部門帶來巨大的影響，特別是會影響產(chǎn)品上市時間。在如今汽車市場上市時間都是經(jīng)過研究并對企業(yè)有戰(zhàn)略意義的設(shè)計，時間就是金錢;在開拓市場的公司戰(zhàn)略中，搶占市場先機是尤為重要的 ，所以解決已發(fā)現(xiàn)的進度問題對無論是車身開發(fā)，還是整車流程控制都有巨大的好處。解決車身開發(fā)中的進度拖延問題，使后面的開發(fā)進度得到控制。并能在完成工作保證質(zhì)量的同時能夠壓縮開發(fā)時間，追回已損失的項目時間，盡量減少對車身交付節(jié)點的影響，具有重大的意義。

3? 進度問題解決措施

①由于是全新的平臺開發(fā)，又是全新的車型，在開發(fā)初期難有成熟的開發(fā)經(jīng)驗可以借鑒，依往常的開發(fā)進度計劃進行計劃編制難免過于死板，未考慮該車型與往常其他車型的區(qū)別，所以造成了產(chǎn)品研發(fā)進度計劃在概念開發(fā)階段過于寬松而在產(chǎn)品開發(fā)階段又過于緊張，不合理的時間安排，增加了項目平穩(wěn)進行的難度也使參與項目的人員感到疲憊。對于S項目產(chǎn)品研發(fā)進度計劃設(shè)計需要依照科學的方法進行，并制定合理的車身開發(fā)進度計劃。過程如圖1。

②在車身設(shè)計中由于各部門存在配合問題，常發(fā)生部門之間的方案和數(shù)據(jù)不能相互匹配，發(fā)布的數(shù)據(jù)無法聯(lián)系對應，最后又要重新設(shè)計，造成了進度的拖延。運用WBS工作分解結(jié)構(gòu)對車身設(shè)計的工作進行分解，對各個部門之間的工作順序進行排序并對每項工作進行時間的預估，從而使各部門之間的研發(fā)任務有序進行，避免部門內(nèi)部“閉門造車”的現(xiàn)象。也為編制合理的車身設(shè)計進度計劃時間表打下基礎(chǔ)，為后續(xù)的問題分析和步驟提供合理的依據(jù)。

圖2為S項目車身設(shè)計的WBS工作分解結(jié)構(gòu)圖。

③在數(shù)據(jù)和方案需要進行反饋和修改時，部門與部門、員工與員工之間責任不明，相互推諉，耽誤了最佳的方案反應時間，頻繁地找責任部門和負責人員，造成了設(shè)計進度的延遲。對于該點問題，可以制定責任分配矩陣，使各部門以及項目參與者都能了解自己在項目工作中承擔的職責，并了解自己在項目研發(fā)中的溝通方向。明確了自己的職責和需要承擔的工作內(nèi)容。使得工作的反饋和調(diào)整能夠更迅速更明確。還明確了項目的工作監(jiān)督層級，把責任帶入工作中，從另一方面來說避免了部門與部門或員工之間的相互推諉，調(diào)動了員工工作的積極性。使得相鄰的工作能夠快速找到各自的負責人，減少了設(shè)計任務或設(shè)計問題修改的反饋時間。圖3是車身設(shè)計責任分配圖。

在項目進行了責任的分配后，通過部門間的協(xié)商規(guī)劃工作責任和任務，再發(fā)放給各科室安排相應人員對應各部分工作。該過程由項目組進行監(jiān)督，把責任與部門績效以及員工表現(xiàn)融為一體，推動各部門對問題進行快速的反饋與推進。在S項目中，通過公司網(wǎng)絡搭建部門和員工之間的進度控制和質(zhì)量問題追蹤平臺，公開問題的進程與責任人，督促項目的進展與部門間的合作，推動進度的發(fā)展。

在解決以上的三個問題后，車身設(shè)計進度計劃表才得以完善。然后可以通過甘特圖，以圖示的方式通過活動列表和時間刻度形象地表示出任何特定項目的活動順序與持續(xù)時間。并標明各階段交付物與時間節(jié)點，展示整個項目的進程和計劃。并能夠根據(jù)實際情況對車身設(shè)計階段的內(nèi)部時間進行調(diào)整，使項目進度安排更加的合理。

在控制車身設(shè)計進度時還要依據(jù)設(shè)計過程中項目的具體變化，在不影響總進度計劃的前提下，對進度計劃及時進行修正、調(diào)整。當發(fā)現(xiàn)實際項目進度與計劃之間存在偏差時需要進行不間斷的風險預測，來預判進度偏差可能帶來的項目風險。當預判嚴重時需要盡量早的采取行動，規(guī)避風險或者把風險降到最低，修正進度偏差，使項目回到正常的軌道上來。同時在保證項目的進度按計劃進行中，還要求其他部門的積極配合，按制定的進度計劃進行工作，包括各科室和供應商的人員與任務安排、項目進度款項按時撥付等。所以車身設(shè)計中的進度管理需要貫穿著整個開發(fā)過程，才能使項目按計劃平穩(wěn)進行，保質(zhì)保量的完成預定計劃。

4? 結(jié)論

針對S項目中存在的導致車身設(shè)計延誤的三個問題，分別用WBS方法對車身設(shè)計進行了工作結(jié)構(gòu)的分解，給問題的分析和解決提供了依據(jù)。然后用責任矩陣對各部門責任不明的問題進行了責任安排，以項目組為主導，各部門和科室自主安排人員對接項目，員工工作又受項目的監(jiān)督，使車身設(shè)計中出現(xiàn)的問題都能快速得到反饋與推進，避免了責任的推諉和進度的拖延。在明確了各部門責任后，對項目各項活動所需要的時間后進行估算與評價，以此制定合理的項目進度計劃，以甘特圖為基準，精準的設(shè)定了車身設(shè)計中各個設(shè)計過程和修改數(shù)據(jù)的時間和提交節(jié)點。以此來解決S項目中的車身設(shè)計進度延誤問題。

車身設(shè)計階段的進度管理不僅僅是設(shè)計相關(guān)部門科室的任務，還需要采購、財務、試制和實驗等部門的支持和配合才能對項目進度進行更好的控制和推進。利用先進的管理方法和技術(shù)才能使項目進度的管理更優(yōu)化更有效。

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