基層單位崗位評價(jià)的實(shí)施及應(yīng)用

眭立

【摘 要】中國核工業(yè)第五建設(shè)有限公司于2016年4月發(fā)布了《中國核工業(yè)第五建設(shè)有限公司組織機(jī)構(gòu)手冊》，并于2016年7月對公司薪酬體系做了調(diào)整，發(fā)布了《中國核工業(yè)第五建設(shè)有限公司薪酬管理制度》。本文通過分別對崗位評價(jià)的意義、崗位評價(jià)的原則、崗位評價(jià)的方法進(jìn)行闡述，建立了器材分公司崗位評價(jià)的流程、實(shí)踐了評價(jià)操作過程并對崗位評價(jià)結(jié)果進(jìn)行了分析。通過分析，提出了基于崗位評價(jià)的薪酬分配補(bǔ)充建議，從而平衡內(nèi)部薪酬的公平性。

【關(guān)鍵詞】崗位評價(jià)；人力資源管理；薪酬分配應(yīng)用

引言

中國核工業(yè)第五建設(shè)有限公司于2016年4月發(fā)布了《中國核工業(yè)第五建設(shè)有限公司組織機(jī)構(gòu)手冊》。2016年7月人力資源部對公司薪酬體系做了調(diào)整，發(fā)布了《中國核工業(yè)第五建設(shè)有限公司薪酬管理制度》《中國核工業(yè)第五建設(shè)有限公司薪酬管理實(shí)施細(xì)則》兩個重要的薪酬文件，對公司的各部門、各崗位的崗級做了明確的區(qū)分，也標(biāo)志著公司的薪酬管理模式進(jìn)入了一個新的階段。

一、崗位評價(jià)的原則、方法

（一）崗位評價(jià)的原則

1.參與測評的人員要用公正、客觀的心態(tài)來打分，注意公平性與差別性的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一。

2.測評成員要對測評主因素、測評子因素的定義、等級、權(quán)重等關(guān)鍵詞能準(zhǔn)確理解。

3. 測評的對象是工作崗位，而不是工作崗位上的人。

4.在進(jìn)行崗位測評時，要討論每一測評因素的分?jǐn)?shù)與定義，避免討論工資，要注意傾聽對方的的意見和看法，在各自的看法取得相對統(tǒng)一后進(jìn)行打分。

5.進(jìn)行實(shí)地觀察與訪問時不要影響到工作的進(jìn)行，觀察與訪問完成后向工作者表示感謝。

6. 探討及爭論的內(nèi)容應(yīng)保密。

（二）崗位評價(jià)的方法

崗位評價(jià)的方法現(xiàn)在有很多種，目前普遍應(yīng)用的崗位評價(jià)方法有四種：職位排序法、職位分類法、因素比較法和因素評分法。因素評分法運(yùn)用的是明確定義的要素，如責(zé)任因素、知識技能因素、努力程度因素、工作環(huán)境因素等。要素?cái)?shù)量可能從幾個到十幾個不等，這主要看方案的需要。每一個要素被分成幾種等級層次，并賦予一定的分?jǐn)?shù)值即要素的權(quán)數(shù)。然后對崗位的要素逐個進(jìn)行分析和定分。把各個要素的分?jǐn)?shù)進(jìn)行加總就得到了一個工作崗位的總分?jǐn)?shù)值。這個總分?jǐn)?shù)值決定了它在崗位序列中的位置。

二、崗位評價(jià)的實(shí)施流程

（一）測評的前提條件

1.組織機(jī)構(gòu)手冊。

本次測評的內(nèi)容是基于《中國核工業(yè)第五建設(shè)有限公司組織機(jī)構(gòu)手冊》，及在該手冊內(nèi)組織中進(jìn)行測評。組織機(jī)構(gòu)手冊清楚分公司的組織定位，明確了執(zhí)行職位說明書里面的工作內(nèi)容與職責(zé)。崗位測評是根據(jù)定員定崗的工作結(jié)果，只有確定被測評的崗位名稱及數(shù)量，然后才能進(jìn)行有效地測評。

2.薪酬體系。

本次測評的范圍僅為公司發(fā)布的《中國核工業(yè)第五建設(shè)有限公司薪酬管理制度》中規(guī)定的器材分公司序列、崗級五中二級主管類。

（二）測評方法的選擇

本次測評選擇的崗位評價(jià)方法為因素評分法。評分法的優(yōu)點(diǎn)包括：

1.科學(xué)性。

雖然這種方法不完全排除主觀判斷，但它能將主觀性減少到最低程度，因?yàn)檫@種方法采用系統(tǒng)的比較，通過清楚明確的定義要素來進(jìn)行比較，減少了主觀決定的成分，并將每個崗位至于一個可以進(jìn)行調(diào)整的確切位置；

2.適應(yīng)性。

分析法中的評分法的要素的選擇面較寬，幾乎總能找到適用于各種人員的一整套要素；

3.穩(wěn)定性。

評分法使用的要素方案很容易地將它們劃等，而不用再系統(tǒng)地將它們和其他同類崗位進(jìn)行比較。這個優(yōu)點(diǎn)經(jīng)常節(jié)省準(zhǔn)備要素方案所用的時間和精力。

（三）測評因素及權(quán)重設(shè)計(jì)

1.確定影響崗位相對價(jià)值的共有因素。

本次我們選取的范圍為同一崗級內(nèi)的管理崗位，我們認(rèn)為影響管理技術(shù)系列崗位價(jià)值的共有因素確定為四個：資質(zhì)要求、工作能力、工作責(zé)任和環(huán)境。

2.設(shè)立總分?jǐn)?shù)、主因素分?jǐn)?shù)及權(quán)重。

一般情況下，各類測評方法常用的各因素分?jǐn)?shù)之和為500分、800分、1000分。此次測評的范圍層級各跨度都較小，我們設(shè)計(jì)的崗位測評各因素總分?jǐn)?shù)之和為100分。其中資質(zhì)要求因素占總分的權(quán)重為10%，工作能力因素占總分的權(quán)重為30%，工作責(zé)任因素占總分的權(quán)重為50%，工作環(huán)境因素占總分的權(quán)重為10%，總權(quán)重合計(jì)為1。

3.分解主因素。

把資質(zhì)要求因素分解為專業(yè)知識要求、工作技能兩個子因素；把工作能力因素分解為聯(lián)系的責(zé)任、協(xié)調(diào)人際責(zé)任、決策的責(zé)任、創(chuàng)新能力共四個子因素；把工作責(zé)任因素分解為產(chǎn)出、財(cái)產(chǎn)安全責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)控制責(zé)任、成本收益責(zé)任、管理監(jiān)督責(zé)任、組織責(zé)任共六個子因素；把工作環(huán)境因素分解為工作均衡及壓力、工作環(huán)境因素共兩個子因素。

（四）評價(jià)小組

1.評價(jià)小組的人員選擇。

基于本次測評僅限于器材分公司序列、崗級五（二級主管）類，是屬于基層單位的崗位測評。我們認(rèn)為，本單位的領(lǐng)導(dǎo)班子和各級主管應(yīng)參加本單位的崗位測評，因?yàn)樗麄儗Ρ締挝辉搶蛹壍膷徫坏墓ぷ鞅容^了解、解釋比較全面，所以需要他們的配合來開展測評工作，選擇了分公司綜合管理中心、計(jì)劃管理中心、采購管理中心、儲運(yùn)管理中心共4個部門，合計(jì)14人組成了測評組。

2.對評價(jià)小組的說明、培訓(xùn)。

在正式評價(jià)打分前，對所有參加的測評小組成員進(jìn)行一次介紹性的崗位評價(jià)培訓(xùn)。通過培訓(xùn)，使崗位測評小組成員了解崗位測評的目的、定義，掌握崗位測評的原則、方法，熟悉崗位測評標(biāo)準(zhǔn)體系，以建立相對統(tǒng)一的崗位價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)。

（五）打分結(jié)果分析

此次崗位評價(jià)共評價(jià)7個崗位14個因素。我們通過兩類指標(biāo)篩選出明顯不合理的打分結(jié)果，要求進(jìn)行重新打分。這兩類指標(biāo)可分為：一類是經(jīng)驗(yàn)指標(biāo)，即總分排序明顯不合理的崗位要重新打分；另一類是統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，即既在打出的分?jǐn)?shù)明顯高于該崗位得分30%以上較大偏差指標(biāo)因素要進(jìn)行重新打分。

三、評價(jià)結(jié)果的應(yīng)用遵循的原則

（一）能突破分公司年度的工資總額預(yù)算

崗位評價(jià)的目的不是為了增加員工的工資收入，而是平衡員工的努力、付出與收入之間的關(guān)系。同時考慮到薪酬本身保障性的屬性，建議只在月度績效獎金或者年度績效獎金調(diào)整同級的不同崗位之間的收入差距。

（二）評價(jià)的應(yīng)用只是對收入分配的補(bǔ)充

崗位評價(jià)結(jié)果的應(yīng)用只是基于分公司內(nèi)部管理的要求，對公司現(xiàn)行的薪酬體系的補(bǔ)充，必須符合薪酬體系的要求。

四、結(jié)論

本文根據(jù)中國核工業(yè)第五建設(shè)有限公司的實(shí)際情況，以公司的崗位設(shè)置及薪酬辦法為依據(jù)，設(shè)計(jì)了器材分公司二級主管崗級的崗位評價(jià)的方法，通過分公司內(nèi)部人員測評，得出了測評數(shù)據(jù)。重視了公司現(xiàn)行薪酬體系下同崗級不同崗位之間存在的價(jià)值差，并設(shè)置了較為簡便的測評方法，明確了崗位之間的重要程度。通過崗位測評的應(yīng)用，較為合理的補(bǔ)充了薪酬分配制度，平衡的不同崗位收入的公平性，對公司的基層單位有一定的借鑒意義。

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