論平衡計(jì)分卡在我國(guó)的應(yīng)用

李文奇

[摘 要]當(dāng)前我國(guó)經(jīng)濟(jì)正值蓬勃發(fā)展之勢(shì)，外部環(huán)境也隨之變得復(fù)雜多變。因此，若企業(yè)想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)地位，形成一套符合企業(yè)現(xiàn)狀、可操作性強(qiáng)的業(yè)績(jī)考核系統(tǒng)和績(jī)效管理方法是必不可少的。但傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)考核系統(tǒng)卻更多地關(guān)注短期財(cái)務(wù)目標(biāo)和過(guò)去決策的結(jié)果，并以收益為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)（事后指標(biāo)）為主，致使企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展的需要無(wú)法得到滿足。如今，人力資本、組織資本以及信息資本等無(wú)形資產(chǎn)顯然成為決定企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成功與否的關(guān)鍵因素。而平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)剛好提供了一個(gè)可使短期與長(zhǎng)期、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)等指標(biāo)相互補(bǔ)充和平衡的績(jī)效管理體系。文章以萬(wàn)科公司為例，從財(cái)務(wù)維度，客戶、內(nèi)部運(yùn)行制度，以及學(xué)習(xí)成長(zhǎng)方向三個(gè)非財(cái)務(wù)維度分別分析平衡計(jì)分卡在我國(guó)的應(yīng)用。

[關(guān)鍵詞]平衡計(jì)分卡；應(yīng)用；萬(wàn)科集團(tuán)

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.03.173

1 平衡計(jì)分卡在我國(guó)企業(yè)的應(yīng)用現(xiàn)狀

如今，平衡計(jì)分卡在國(guó)外許多企業(yè)的應(yīng)用都日趨完善。而我國(guó)企業(yè)在全球化進(jìn)程不斷加快，跨國(guó)公司日益增多的背景下，于2002年也陸續(xù)引入了平衡計(jì)分卡作為企業(yè)績(jī)效管理的新思路，其中包括萬(wàn)科、華潤(rùn)、中國(guó)移動(dòng)、蘇泊爾、平安保險(xiǎn)等各類型企業(yè)，引發(fā)了績(jī)效管理工具更新迭代的熱潮。但由于我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制和管理思維與西方國(guó)家有很大差異，我國(guó)企業(yè)也逐步嘗試和發(fā)展起了具有中國(guó)特色的平衡計(jì)分卡應(yīng)用方法，例如山東魯能集團(tuán)將平衡計(jì)分卡與現(xiàn)代科技結(jié)合起來(lái)，在其電力系統(tǒng)中運(yùn)用融入平衡計(jì)分卡的管理軟件；飛利浦中國(guó)將平衡計(jì)分卡引入公司的質(zhì)量管理手冊(cè)，以確保平衡計(jì)分卡在各個(gè)環(huán)節(jié)循環(huán)持續(xù)應(yīng)用；亦有一些企業(yè)將平衡計(jì)分卡的精神內(nèi)涵與企業(yè)文化有機(jī)結(jié)合。萬(wàn)科作為我國(guó)房地產(chǎn)中具有代表性的翹楚，無(wú)論是在企業(yè)的績(jī)效考評(píng)中還是在公司的管理方法中均涉及對(duì)平衡計(jì)分卡的具體形式和哲學(xué)思想的運(yùn)用，而且也取得了顯著的成效，值得我國(guó)其他企業(yè)借鑒。

2 萬(wàn)科公司簡(jiǎn)介

萬(wàn)科股份有限公司公于1984年成立，1988年進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，經(jīng)過(guò)三十多年的發(fā)展，已成為國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的房地產(chǎn)公司。公司定位于城市配套服務(wù)商，堅(jiān)持“為普通人蓋好房子，蓋有人用的房子”，堅(jiān)持與城市同步發(fā)展、與客戶同步發(fā)展的兩條主線，核心業(yè)務(wù)包括住宅開(kāi)發(fā)和物業(yè)服務(wù)。2017年萬(wàn)科再度上榜《財(cái)富》“世界500強(qiáng)”，位列榜單第307位。萬(wàn)科的核心價(jià)值觀主要包括：①客戶是萬(wàn)科永遠(yuǎn)的伙伴；②陽(yáng)光照亮的體制；③人才是萬(wàn)科的資本；④持續(xù)的增長(zhǎng)與領(lǐng)跑。不難看出，這四點(diǎn)企業(yè)文化恰好分別與平衡計(jì)分卡中的客戶維度、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度相互照應(yīng)，為萬(wàn)科引進(jìn)平衡計(jì)分卡奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

3 平衡計(jì)分卡的模式與基本框架

平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard，BS），是1992年由哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭（Robert S.Kaplan）和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)的創(chuàng)始人戴維·諾頓（David Norton）研究出的績(jī)效管理新思路。平衡計(jì)分卡的模式是通過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的相互補(bǔ)充，以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向，在定性指標(biāo)和定量指標(biāo)之間、客觀評(píng)價(jià)與主觀評(píng)價(jià)之間、前饋控制和反饋控制之間、短期損益與長(zhǎng)期發(fā)展之間、外部利益相關(guān)者（股東與客戶）和內(nèi)部利益相關(guān)者（企業(yè)高管與內(nèi)部員工）之間取得平衡，并完成企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略實(shí)施。而平衡計(jì)分卡的基本框架是在保留財(cái)務(wù)層面的基礎(chǔ)上，又引入了客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)三個(gè)維度，使個(gè)人、部門(mén)和組織就戰(zhàn)略目標(biāo)取得一致和協(xié)調(diào)，以實(shí)現(xiàn)最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)和企業(yè)長(zhǎng)久的穩(wěn)步發(fā)展。四個(gè)維度是一條因果鏈，相輔相成。

4 平衡計(jì)分卡在萬(wàn)科中的具體應(yīng)用

4.1 客戶維度

滿意的客戶可以直接創(chuàng)造持續(xù)價(jià)值，而著名的“80/20”管理原則揭示了“企業(yè)80%的利潤(rùn)來(lái)自20%的顧客”，即小部分客戶為企業(yè)創(chuàng)造了大部分利潤(rùn)，因此平衡計(jì)分卡要求企業(yè)注重核心顧客的需求，而并非囿于全部顧客的偏好。企業(yè)應(yīng)該在客戶關(guān)心的幾個(gè)方面（產(chǎn)品、服務(wù)、價(jià)格等）設(shè)立明確的目標(biāo)，并把這些目標(biāo)的完成效果用具體的指標(biāo)呈現(xiàn)出來(lái)，例如市場(chǎng)占有率、新客戶獲得率、老客戶挽留率、客戶滿意度、品牌形象等。萬(wàn)科一直將客戶視為企業(yè)最寶貴的資源，實(shí)施客戶滿意戰(zhàn)略。在產(chǎn)品上，堅(jiān)持以客戶為中心，切實(shí)滿足主流消費(fèi)者的自住需求，保證90%以上的主流項(xiàng)目定位；在2016年交付的21.4萬(wàn)套房屋中推廣實(shí)量實(shí)測(cè)與交付評(píng)估等管理工具，并大力開(kāi)展天網(wǎng)行動(dòng)（對(duì)采購(gòu)的材料、部件及設(shè)備等進(jìn)行不定期抽檢）頻率，使產(chǎn)品質(zhì)量控制在良好水平。在服務(wù)上，萬(wàn)科旗下的子公司萬(wàn)科物業(yè)早已將“為業(yè)主資產(chǎn)保值增值”的服務(wù)理念深入人心，逐漸探索出一條連接傳統(tǒng)住宅服務(wù)、商寫(xiě)服務(wù)、基于樓宇或生活的增值業(yè)務(wù)服務(wù)的生態(tài)鏈條。堅(jiān)持“聚焦大客戶、聚焦重點(diǎn)城市、主打高標(biāo)庫(kù)產(chǎn)品”的核心戰(zhàn)略使萬(wàn)科物業(yè)成為客戶認(rèn)可度最高的物流地產(chǎn)服務(wù)商之一，其在2016年實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入42.6億元，同比增長(zhǎng)43.4%。

4.2 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度

平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)層面滿足股東的要求，從客戶層面增加顧客在本公司消費(fèi)的份額，這樣就更需要一個(gè)與實(shí)現(xiàn)股東和客戶目標(biāo)緊密相關(guān)且協(xié)調(diào)高效的內(nèi)部流程，主要包括產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新、企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程和售后服務(wù)過(guò)程。好的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程是決定企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造和持續(xù)的關(guān)鍵，萬(wàn)科顯然早早認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，在客戶需求提升及城市發(fā)展速度加快的前提下，積極尋找新的商業(yè)機(jī)會(huì)、探索新的經(jīng)營(yíng)制度。例如滑雪業(yè)務(wù)，截至2016年年底，萬(wàn)科在吉林、橋山和北京開(kāi)展了滑雪項(xiàng)目，無(wú)論是雪道面積還是索道數(shù)量均居全國(guó)第一，其專屬冰雪品牌形象逐步建立。此外，萬(wàn)科在運(yùn)營(yíng)管理中也對(duì)民生問(wèn)題持續(xù)關(guān)注，基于城市、社區(qū)的居家養(yǎng)老需求，深入探索養(yǎng)老模式。首個(gè)大型養(yǎng)老社區(qū)杭州隨園嘉樹(shù)項(xiàng)目成為2016年G20峰會(huì)的接待參觀點(diǎn)。在對(duì)經(jīng)營(yíng)模式的改良上，萬(wàn)科積極開(kāi)發(fā)TOD模式（以公共交通為導(dǎo)向開(kāi)發(fā)的transit-oriented development），于2017年1月，向地鐵集團(tuán)協(xié)議轉(zhuǎn)讓公司15.31%的股份，使其成為公司的重要股東。在核心城市土地供應(yīng)日益短缺的背景下，深入探索“軌道+物業(yè)”、城市產(chǎn)業(yè)升級(jí)等新型經(jīng)營(yíng)模式，既可以維持企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)特性，又涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)的產(chǎn)品與服務(wù)的革新，彰顯了萬(wàn)科差異化的價(jià)格主張。endprint

4.3 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度

投資于無(wú)形資產(chǎn)雖然無(wú)法在短期內(nèi)削減成本，但卻可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期的收入增長(zhǎng)。平衡計(jì)分卡的第三個(gè)維度學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，就說(shuō)明了無(wú)形資產(chǎn)在提高企業(yè)技術(shù)與能力以實(shí)現(xiàn)未來(lái)業(yè)務(wù)目標(biāo)的作用。這里的無(wú)形資產(chǎn)主要涉及人力資本（員工的知識(shí)與能力）、信息資本（數(shù)據(jù)庫(kù)、技術(shù)設(shè)施與信息網(wǎng)絡(luò)）以及組織資本（企業(yè)文化、上下級(jí)協(xié)調(diào)配合、團(tuán)隊(duì)合作與激勵(lì)）。萬(wàn)科一直將人才視為最寶貴的財(cái)富和核心競(jìng)爭(zhēng)力，完善事業(yè)合伙人制度，通過(guò)開(kāi)展關(guān)懷活動(dòng)、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、與員工保持良好溝通和實(shí)施有效激勵(lì)約束措施等方式，使團(tuán)隊(duì)上下一心，盡量控制人員流失的風(fēng)險(xiǎn)；在信息化平臺(tái)的建立上，萬(wàn)科于2016年1月啟動(dòng)了“沃土計(jì)劃”，以信息化建設(shè)為導(dǎo)向，完善客戶數(shù)據(jù)庫(kù)平臺(tái)，整合多業(yè)態(tài)客戶數(shù)據(jù)，全面提升經(jīng)營(yíng)效率并推動(dòng)業(yè)務(wù)持續(xù)增長(zhǎng)；而在2014年推出的項(xiàng)目跟投將員工利益與項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)成果相關(guān)聯(lián)，給予跟投人員更大的授權(quán)，激勵(lì)其為公司與股東創(chuàng)造最大價(jià)值。截至2017年2月底，萬(wàn)科已實(shí)現(xiàn)308個(gè)項(xiàng)目跟投。而無(wú)論是跟投項(xiàng)目的開(kāi)工開(kāi)盤(pán)還是現(xiàn)金流量的回正，其平均時(shí)間明顯縮短，營(yíng)銷費(fèi)用率也得到有效控制。成功發(fā)揮杠桿作用，促使無(wú)形資產(chǎn)驅(qū)動(dòng)企業(yè)業(yè)績(jī)的提高以及戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4.4 財(cái)務(wù)維度

以上非財(cái)務(wù)指標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)最終財(cái)務(wù)目標(biāo)的手段，在平衡計(jì)分卡中，這些指標(biāo)的改善必須還要反映在財(cái)務(wù)指標(biāo)中，即質(zhì)量、客戶滿意度、內(nèi)部流程、創(chuàng)新能力與員工素質(zhì)等非財(cái)務(wù)維度的提高必須轉(zhuǎn)化為收入的增長(zhǎng)、市場(chǎng)份額的擴(kuò)大與成本的降低等財(cái)務(wù)成果，否則也不過(guò)是紙上談兵。財(cái)務(wù)維度才是其他三個(gè)維度的起點(diǎn)與歸宿。在萬(wàn)科，現(xiàn)金為王的道理并不過(guò)時(shí)，公司2016年各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)，無(wú)論是絕對(duì)數(shù)還是相對(duì)數(shù)，大部分較2015年相比均有改善或提高。其中具有代表性的幾個(gè)指標(biāo)為：實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)銷售金額3647.7億元，較2015年增長(zhǎng)39.5%；凈資產(chǎn)收益率提升至18.5%，同比上升0.44%；房地產(chǎn)業(yè)務(wù)毛利率為19.8%，同比增長(zhǎng)0.32%；凈負(fù)債率為25.9%，繼續(xù)保持在行業(yè)低位。這些財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)才是說(shuō)明萬(wàn)科何以成為房地產(chǎn)業(yè)龍頭最直觀最有說(shuō)服力的直接證據(jù)。

5 萬(wàn)科集團(tuán)平衡計(jì)分卡運(yùn)用對(duì)我國(guó)企業(yè)的啟示

通過(guò)本文的分析，萬(wàn)科成功運(yùn)用平衡計(jì)分卡的原因可歸結(jié)為以下幾點(diǎn)：

（1）公司的制度基礎(chǔ)、文化理念與平衡計(jì)分卡的運(yùn)用相契合。

（2）將績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)各指標(biāo)間的邏輯關(guān)系。

（3）聚焦外部市場(chǎng)和客戶需求的變化，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀，對(duì)平衡計(jì)分卡的應(yīng)用進(jìn)行靈活調(diào)整，與時(shí)俱進(jìn)，求新求變。

當(dāng)然，平衡計(jì)分卡并非完美，也不會(huì)適合所有企業(yè)。例如其并未對(duì)股東、客戶或內(nèi)部員工以外的利益相關(guān)者（生產(chǎn)商、政府、社會(huì)等）給予足夠重視。而且平衡計(jì)分卡本身雖然擁有“數(shù)（財(cái)務(wù)、客戶維度）、機(jī)（流程與制度）、人（員工成長(zhǎng)與發(fā)展）”的清晰邏輯，但在實(shí)際運(yùn)用中，若想較好地詮釋這個(gè)過(guò)程與邏輯，就需要使用者本身具有強(qiáng)大且機(jī)敏的商業(yè)感覺(jué)與決策判斷，否則就可能出現(xiàn)“機(jī)制”本身沒(méi)有問(wèn)題，但連接不上兩頭——“人”和“數(shù)”的情況。而且現(xiàn)如今，用戶需求更新迭代速度加快，固化的流程難以支撐企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)。盡管如此，平衡計(jì)分卡仍然是績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)中的一大創(chuàng)舉，它使管理者僅僅需要關(guān)注少數(shù)幾個(gè)指標(biāo)，就可以相對(duì)全面且有效地評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)從而規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略。因此，各類型的企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身現(xiàn)實(shí)情況選擇是否應(yīng)用、如何應(yīng)用平衡計(jì)分卡，取其精華棄其糟粕，才能使這一工具真正有利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

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[5]張瑞敏：KPI是把雙刃劍[EB/OL].http：//finance.sina.com.cn/roll/2016-08-08/doc-ifxutfpf1501964.shtml，2016-08-08.endprint