論豐田生產(chǎn)方式應(yīng)用的局限性

劉改紅

[摘要]風(fēng)靡全球的豐田生產(chǎn)方式作為先進(jìn)生產(chǎn)制造系統(tǒng)的代表，被眾多企業(yè)所學(xué)習(xí)、模仿，但很少有企業(yè)能成功，包括不少日本企業(yè)，文章從豐田生產(chǎn)方式的特殊性來闡述豐田方式與中國(guó)大陸社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的差異性，提出了豐田生產(chǎn)方式在有些方面的不可復(fù)制性，不能大規(guī)模適用于中國(guó)企業(yè)。

[關(guān)鍵詞]豐田生產(chǎn)方式；生產(chǎn)管理模式；準(zhǔn)時(shí)化

[DOI]1013939/jcnkizgsc201801156

豐田生產(chǎn)方式被稱為“改造世界的機(jī)器”，它鑄就了豐田的輝煌，2017年度全球制造500強(qiáng)豐田汽車以營(yíng)業(yè)收入17326億元名列第二。它成為繼泰勒生產(chǎn)方式（科學(xué)管理法）和福特生產(chǎn)方式（大量裝配線方式）之后世界生產(chǎn)方式的第三座里程牌，成為全球關(guān)注的熱點(diǎn)，被諸多企業(yè)競(jìng)相效仿。豐田生產(chǎn)方式的書、市場(chǎng)上各種豐田生產(chǎn)方式的輔導(dǎo)，還有諸多的豐田退休人員來到中國(guó)搞起了咨詢都是豐田生產(chǎn)方式熱的一種反映。豐田生產(chǎn)方式真的是放之四海皆準(zhǔn)、普遍適用于中國(guó)企業(yè)嗎？筆者認(rèn)為，非也。

1豐田生產(chǎn)方式內(nèi)涵不清

豐田生產(chǎn)方式，字面理解，就是豐田公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式。但在20世紀(jì)90年代豐田遭遇“召回門”后社會(huì)上一直有爭(zhēng)論。豐田生產(chǎn)方式下質(zhì)量失效，豐田生產(chǎn)方式過時(shí)了嗎？繼而有人說不是所有豐田公司的生產(chǎn)方式等同于豐田生產(chǎn)方式，如第一位豐田出身、傳授豐田生產(chǎn)方式的田中正知教授就將豐田生產(chǎn)方式分為“他所經(jīng)歷的豐田生產(chǎn)方式”和“社會(huì)上的豐田生產(chǎn)方式”兩類。社會(huì)上也有“TPS不是一種管理手法與技法”“豐田生產(chǎn)方式不是方法論，而是經(jīng)營(yíng)哲學(xué)”等論斷。在內(nèi)涵不清的情況下，一味推行TPS，是很難達(dá)到預(yù)期效果的。

到底什么是豐田生產(chǎn)方式，追根溯源，“豐田生產(chǎn)方式”一詞為大眾所熟知，我想是來源于豐田公司大野耐一的《豐田生產(chǎn)方式》一書，這里介紹的豐田生產(chǎn)方式才是最正宗、最原汁原味的。文章采用的是通用的概念。豐田生產(chǎn)方式（TPS），亦稱豐田生產(chǎn)體系，或稱準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式，是由日本豐田汽車公司大野耐一及其后繼者為代表的豐田人開發(fā)、推廣的，該生產(chǎn)方式的主要目的是通過改善活動(dòng)消除隱藏在企業(yè)里面的種種浪費(fèi)現(xiàn)象，從而減低成本，提高效益。[1]

2準(zhǔn)時(shí)化作為豐田生產(chǎn)方式的核心，但不適用于大部分企業(yè)

豐田生產(chǎn)方式有兩大核心，準(zhǔn)時(shí)化是其中之一。準(zhǔn)時(shí)化（JIT），是以準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)為出發(fā)點(diǎn)，“只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，也就是追求一種無庫存，或庫存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。拉動(dòng)式生產(chǎn)是JIT的主要手段，看板、均衡化、零庫存均是實(shí)現(xiàn)拉動(dòng)式生產(chǎn)的手段。

華晨金杯總裝車間實(shí)施拉動(dòng)式生產(chǎn)時(shí)，配料遇到了許多意想不到的問題，最后的結(jié)果是，總裝車間34個(gè)件實(shí)行拉動(dòng)生產(chǎn)，18個(gè)件無法實(shí)行。剩下的即使仍在以看板形式做，也名存實(shí)亡，看板變成一種庫存的信息。事后，華晨金杯請(qǐng)來了麥肯錫公司做咨詢，結(jié)論是：“中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)拉動(dòng)式生產(chǎn)過程中，與供應(yīng)商之間的矛盾太大。”這種方式最終的結(jié)果是一種“假大空”，是一種庫存的轉(zhuǎn)移，不是精益生產(chǎn)意義上的拉動(dòng)生產(chǎn)。汽車行業(yè)著名媒體人、資深分析師賈新光說，這樣的故事能夠發(fā)生在任何一個(gè)學(xué)習(xí)豐田模式的企業(yè)里。

豐田的JIT確實(shí)是非常優(yōu)秀的一種思想，但是可以說這只能是站在制造金字塔頂端的大企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)。要想做到豐田的JIT，就必須要有能夠讓供應(yīng)商遵守自己公司決定的規(guī)則的強(qiáng)勢(shì)立場(chǎng)。與供應(yīng)商協(xié)商，采取尋找妥協(xié)方案這樣的“誰都不想當(dāng)壞人”的做法的話，JIT是不能成立的。（西村一仁）正因?yàn)榇?，在中?guó)推行準(zhǔn)時(shí)化難上加難。

豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人大野耐一也說過，“我們對(duì)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式在商務(wù)習(xí)慣、勞資關(guān)系以及其他許多社會(huì)制度不同于日本的外國(guó)究竟能否適用，多少抱有些許疑慮”。渡邊捷昭認(rèn)為零庫存、看板在歐洲和中國(guó)等市場(chǎng)可能是不適用的。

3國(guó)內(nèi)現(xiàn)有的生產(chǎn)管理模式與豐田生產(chǎn)方式不兼容

學(xué)習(xí)一種新的生產(chǎn)方式，需要建立新的價(jià)值觀和思維方式。豐田生產(chǎn)方式背后有它的價(jià)值觀和企業(yè)精神。從地域上說，中國(guó)和日本都屬于東方，應(yīng)該有著近似的思維模式，在管理上應(yīng)該有更多相通之處，在推行TPS上應(yīng)當(dāng)更具有優(yōu)勢(shì)。但實(shí)際情況是：

自改革開放以來，國(guó)內(nèi)的多數(shù)企業(yè)采用的是歐美的管理模式，泰勒制的在絕大多數(shù)。泰勒制的一個(gè)重要特征就是計(jì)件制，但日本中產(chǎn)聯(lián)TPS專家佐佐木元說“中國(guó)企業(yè)……對(duì)一線員工的‘計(jì)件工資考核方式，追求局部高效率，導(dǎo)致庫存增加?！畱土P式的管理打擊了員工發(fā)現(xiàn)問題，導(dǎo)致改善文化無法形成”。許多企業(yè)將豐田生產(chǎn)方式當(dāng)作系統(tǒng)來推行，比較典型的是編制操作手冊(cè)，這與豐田生產(chǎn)方式所建立的模糊的思維方式是完全不同的。如豐田就沒有崗位說明書，再加上我們中國(guó)大陸的文化是有斷層的，這也就造成在中國(guó)推行TPS成效不大。

4高離職率的現(xiàn)行環(huán)境不利于豐田模式的推廣

生產(chǎn)方式再厲害也要有人去管，去推行，去運(yùn)行，去實(shí)施。任何一種生產(chǎn)方式的推行，歸根結(jié)底還是人的問題。幾乎所有參觀過豐田的人都有一個(gè)特別的感受，那就是豐田人那種特殊的“精神狀態(tài)”——工作的認(rèn)真與專注，貢獻(xiàn)出那么多好點(diǎn)子，感慨豐田人的忠誠(chéng)度和敬業(yè)度。

在豐田召回危機(jī)后，豐田CEO豐田章男在向中國(guó)消費(fèi)者道歉時(shí)，說的第一條原因就是人的問題，“由于急速的擴(kuò)張，一直非常秉承的‘造車育人這樣的一個(gè)理念沒有得到很好的落實(shí)，換句話說，我們成長(zhǎng)的速度超過了我們?nèi)瞬排囵B(yǎng)速度”。[2]可見，人的因素是TPS成功的主要原因。在日本，在一家企業(yè)，一個(gè)崗位上，日本人可以干一輩子，這是他們的文化。而我國(guó)呢？在改革開放前，有鐵飯碗，還是可能的。但改革開放后，打破鐵飯碗，人員流動(dòng)加大，尤其近些年，員工離職率居高不下。2015年的制造業(yè)員工的離職率居首，高達(dá)209%；2016年員工平均離職率為201%，制造業(yè)的數(shù)據(jù)沒有看到，應(yīng)該只高不低，相當(dāng)于不到5年時(shí)間員工全部換一遍?；谌毡镜慕K身雇傭的文化，豐田敢于花大量的時(shí)間和成本，來培養(yǎng)一線員工的技能。我們?cè)S多企業(yè)做不到。上市公司對(duì)于培訓(xùn)費(fèi)花費(fèi)有要求，所以我們可以看到上市公司花大價(jià)錢聘請(qǐng)專業(yè)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。但一般企業(yè)盡力追求利潤(rùn)最大化，不可能投入大量的時(shí)間花費(fèi)大量的培訓(xùn)費(fèi)。endprint

5企業(yè)的氛圍與制度大不相同

TPS的推行要有適合的土壤。要想使TPS扎下根來，必須準(zhǔn)備好相應(yīng)的“地基”。比如，要實(shí)現(xiàn)“帶人字旁的自動(dòng)化”，就要有可以激發(fā)人的智慧的制度與氛圍；比如，針對(duì)改善，要有使員工之間建立起可以誠(chéng)懇地進(jìn)行討論的人際關(guān)系等。而這一點(diǎn)恰恰是我們所缺的。

大野耐一說“沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽命行事，不知道為何而忙，豐田做的事很簡(jiǎn)單，就是真正給員工思考的空間，引導(dǎo)出他們的智慧”。田中正知說“讓員工對(duì)工作產(chǎn)生自豪感，對(duì)勞動(dòng)感到歡喜，向著目標(biāo)不斷前進(jìn)，然后，與同事們一起在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)時(shí)體驗(yàn)?zāi)欠N成就感”。能做到激發(fā)出人們的智慧與熱情，我認(rèn)為這是豐田最厲害的地方。在歷史上我們中國(guó)也有這樣的時(shí)期，那就是新中國(guó)剛成立那段時(shí)間，那時(shí)，人們對(duì)工作是滿腔熱忱，工作中可以開展批評(píng)與自我批評(píng)。但時(shí)移世易，這種氛圍在目前中國(guó)的企業(yè)里少之又少。

改善不可能自動(dòng)或自發(fā)地發(fā)生作用，豐田是通過導(dǎo)師帶學(xué)員的方式，培養(yǎng)豐田的思維方法。豐田在海外自己的公司推行豐田生產(chǎn)方式的時(shí)候，都派駐豐田的指導(dǎo)人員，如，豐田在北美建立工廠時(shí)派駐了將近400人的協(xié)調(diào)指導(dǎo)人員。這是其他企業(yè)所沒有的條件。

6哲學(xué)化的豐田生產(chǎn)方式離我們?cè)絹碓竭h(yuǎn)

日本人寫書的特點(diǎn)就是碎碎念，好處是讀著不累，壞處是感覺沒有整體性。認(rèn)真閱讀大野耐一的《豐田生產(chǎn)方式》，我們便可以感到，雖然有提到準(zhǔn)時(shí)化、自動(dòng)化，我們看到的更多的是一系列極其卓越的思想。前面提到的華晨金杯的例子，實(shí)施者徐春頗有感觸地總結(jié)：“豐田生產(chǎn)方式是一種精神、一種思想，至于如何實(shí)現(xiàn)，有很多種土辦法或者說中國(guó)人的辦法，實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的具體要求，并不是非要按照豐田的樣子才能實(shí)現(xiàn)?！痹诘谝徊糠痔岬缴鐣?huì)上有將TPS哲學(xué)化，如田中正知說“豐田生產(chǎn)方式不是方法論，而是經(jīng)營(yíng)哲學(xué)”。無形的理論、思想，應(yīng)用起來，可能千人千面，推廣更難。

7幾十年的模仿中鮮少有成功的中國(guó)企業(yè)

實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

在諸多的學(xué)習(xí)模仿中，成功的案例中除了豐田自己、豐田投資的公司以及豐田的供應(yīng)商們，其他的企業(yè)似乎并不多。眾所周知，豐田公司對(duì)于自己投資的每一個(gè)公司都派駐了大量的人員予以輔導(dǎo)，推行豐田生產(chǎn)方式，但即便如此，在豐田自己的投資公司也有實(shí)行不了的，如，2017年10月3日關(guān)停的豐田位于澳大利亞阿爾托納的制造業(yè)務(wù)，在這家公司TPS就未推行成功。

日本有20萬家制造業(yè)企業(yè)，但被媒體介紹為導(dǎo)入了TPS的企業(yè)只不過數(shù)十家，這些企業(yè)還不到整個(gè)制造業(yè)企業(yè)的001%。如日產(chǎn)，自1974年起10年間推行了一套與看板系統(tǒng)類似的生產(chǎn)體系，但不得不終止。原因是，在于作為實(shí)施看板系統(tǒng)基本前提的生產(chǎn)平準(zhǔn)化對(duì)于日產(chǎn)而言始終是個(gè)無法解決的難題。

在我國(guó)，關(guān)于豐田管理方式的著作和文章最早出現(xiàn)在20世紀(jì)80年代，推行TPS比較成功的算是廣汽豐田了，30年多來，諸多的企業(yè)都在試圖模仿豐田公司，但我們很難發(fā)現(xiàn)，有哪家企業(yè)能都像豐田那樣系統(tǒng)、高效、持續(xù)地提高質(zhì)量和成本效益。豐田生產(chǎn)方式更多的是無形的理論，有形的樣板卻寥寥無幾。如果說幾年的時(shí)間沒有推行成功，你可以說時(shí)間短，但TPS進(jìn)入中國(guó)已經(jīng)有30多年了，在這種情況下，不成功，很難說豐田生產(chǎn)方式是適應(yīng)中國(guó)企業(yè)的，很難說這種生產(chǎn)方式是具有推廣的價(jià)值的。

總之，個(gè)人認(rèn)為，豐田生產(chǎn)方式作為豐田公司組織生產(chǎn)的方式，無疑是成功的，但其不具有復(fù)制性。準(zhǔn)時(shí)制的引進(jìn)，鮮有成功。學(xué)習(xí)豐田，應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)的是豐田的理念，如持續(xù)改善、零庫存（庫存最小化）、7大浪費(fèi)、人才培育；也可以學(xué)習(xí)現(xiàn)地現(xiàn)物、5W等實(shí)用的工具、方法，但作為一種生產(chǎn)方式，豐田生產(chǎn)方式是豐田公司的生產(chǎn)方式，于大多數(shù)制造企業(yè)并不適用。

參考文獻(xiàn)：

[1] [日]門田安弘新豐田生產(chǎn)方式[M].王瑞珠，譯4版.石家莊：河北大學(xué)出版社，2008

[2] 姜汝祥有問題，現(xiàn)場(chǎng)解決——豐田管理模式背后的秘密[M].北京：中信出版社，2014endprint