以“全價值維度”促進班組文化建設

邵激揚 劉俊毅 柴雨

航空工業(yè)成都飛機工業(yè)（集團）有限責任公司（以下簡稱“航空工業(yè)成飛”）成立于1958年，是我國航空武器裝備研制生產(chǎn)主要基地、航空武器裝備出口主要基地和民機零部件重要制造商，先后研制生產(chǎn)了殲教-5、殲-7、梟龍、殲-10等系列戰(zhàn)斗機。近年來，隨著國家安全形勢發(fā)生新的變化，面對強國強軍的時代要求和日益激烈的行業(yè)競爭，企業(yè)對實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，對員工的作用發(fā)揮也提出了更高的要求。

“全價值維度”班組文化建設與員工內(nèi)驅(qū)力的關系

員工內(nèi)驅(qū)力，是員工以其職業(yè)生存和發(fā)展需要為基礎所產(chǎn)生的內(nèi)部動機，具有“努力”“方向”“堅持性”三個要素。根據(jù)奧蘇伯爾的動機理論，表現(xiàn)為：認知驅(qū)力，動機發(fā)端于對崗位的適應需求和成長需求；自我增強驅(qū)力，動機發(fā)端于獲得一定團隊地位的需求；附屬驅(qū)力，動機發(fā)端于保持權威的贊許或認可的需求。

根據(jù)員工內(nèi)驅(qū)力的三種表現(xiàn)形式，航空工業(yè)成飛在麥克利蘭勝任力模型的基礎上，構建出員工內(nèi)驅(qū)力評估考評標準，從有效執(zhí)行力、自主學習力、溝通協(xié)作力、目標牽引力和自我控制力五個維度對員工內(nèi)驅(qū)力水平進行打分，根據(jù)員工評分繪制內(nèi)驅(qū)力雷達圖，進而分析員工內(nèi)部動因的具體情況，為組織文化建設提供分析依據(jù)。

研究結果表明，企業(yè)文化作為統(tǒng)領性的價值指導體系，通過文化順流傳播至班組，指導班組文化的建設；企業(yè)文化在班組成員間傳播，產(chǎn)生文化橫流，對企業(yè)文化的內(nèi)容進一步細化、延伸和豐富，發(fā)展出獨具特色的班組文化；班組文化形成后，又將回流反饋至企業(yè)，推動企業(yè)文化建設的迭代升級。班組文化作為企業(yè)文化在基層的深化拓展和延伸發(fā)展，是企業(yè)文化傳播與發(fā)展循環(huán)中不可或缺的一環(huán)，也是企業(yè)文化的落地之果。只有抓好班組文化建設，使其與企業(yè)文化建設同頻共振，才能對員工內(nèi)驅(qū)力的提升產(chǎn)生良好的整體影響，從而推動企業(yè)健康高效地發(fā)展。

班組文化的建設既要契合企業(yè)文化的導向，也要結合經(jīng)營管理的需要。航空工業(yè)成飛針對價值維度、環(huán)境維度、參與維度、規(guī)范維度、模范維度，開展“全價值維度”班組文化建設，用價值引領、環(huán)境浸潤、參與融合、規(guī)范約束、模范引導，輔以監(jiān)督考評和正負激勵等手段，凝聚員工思想，提升員工內(nèi)驅(qū)力。

建立“全價值維度”班組文化建設管理機制

文化的本質(zhì)是管理。從公司頂層建立一套指導班組開展文化建設的“規(guī)定動作”和考評體系，是確保班組文化建設落在實處的有力抓手。

航空工業(yè)成飛以目標為牽引，將文化建設與班組管理緊密結合，以班組管理“標準化、規(guī)范化、程序化”為牽引，設定“目標導向、標準測評、自主推進、協(xié)同共建”的班組建設工作的原則，并在原則框架下構建了“公司設定管理目標，對照標準進行評價；各單位結合自身特點自主推進班組建設；業(yè)務單位協(xié)同搭建工作平臺，促進班組管理提升”的三位一體的班組建設推進模式。制定《班組建設管理條例》《班組達標考核辦法》和《班組升級達標驗收標準》，并根據(jù)生產(chǎn)型、輔助型、職能型班組不同的工作性質(zhì)和管理特點，緊緊圍繞“提高勞動效率、增強整體素質(zhì)、培育集體精神、增強競爭能力”的建設方向，構建班組文化建設“全價值維度”的頂層設計。

企業(yè)的文化最終體現(xiàn)在員工的行為上。航空工業(yè)成飛將員工參與文化建設的積極性作為開展班組文化建設的重要衡量，圍繞班組文化“全價值維度”的五個方面，著眼通過文化激勵促成員工習慣養(yǎng)成的方式實現(xiàn)企業(yè)文化落地，設置了文化進班組“五個一”活動，即根據(jù)自身特色打造一張班組名片、建立一個班組“小家”、推行一個特色品牌活動、建立一套班組管理及員工崗位行為規(guī)范、選定一個所要對照達成的標桿，從組織文化建設、強化高效實施、實現(xiàn)價值引領等多個維度形成了一套班組文化建設的標準化“組合拳”。此外，為確保班組文化建設在規(guī)定動作上不打折扣、不走樣，構建一套強執(zhí)行的班組文化監(jiān)督考評機制必不可少。班組評價標準基于工作流程，并將“管理團隊文化”作為重要支撐，將班組文化建設的程度劃分為五個等級進行量化打分，結果納入班組所在單位行政績效管理范疇，從行政約束上對班組文化建設提出指令性要求。此外，班組文化建設還作為各基層黨委、黨總支企業(yè)文化建設的重要內(nèi)容進行量化引導，逐季度進行量化分析和考評打分，實現(xiàn)對各單位班組文化建設情況的動態(tài)掌握。同時，要求各單位根據(jù)實際編發(fā)《班組長管理辦法》《班組安全管理制度》《班組質(zhì)量管理制度》《班組考勤制度》等班組級制度，進一步明確班組建設管理制度、評價標準、考評細則、創(chuàng)建目標和工作流程。如此，既構建了班組建設頂層設計到基層實踐之間的貫通路徑，又從行政績效考評和黨群績效考評兩個方面實現(xiàn)班組文化建設的監(jiān)督激勵和過程管控，從而保障頂層要求的有效落實。

“全價值維度”班組文化建設有效路徑的探索

以“價值維度”建設引領帶動員工。價值觀是員工的基本信念。班組文化建設的“價值維度”注重對班組成員價值理念的引領，通過提煉班組價值理念、打造班組名片等方法，在實現(xiàn)成員凝心聚力的同時，有效提升工作執(zhí)行力。堅定的價值判斷能讓員工在面對挫折和壓力時保持情緒穩(wěn)定，敢于直面問題，及時糾正錯誤，提升員工的自我控制力。

液壓件廠工程技術室大力建設創(chuàng)新文化，以“提質(zhì)增效技術創(chuàng)新團隊”為名，以“成為行業(yè)領先的復雜回轉(zhuǎn)構建制造工藝研究中心”為愿景，以“技術提升效率，創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展”為價值理念，通過打造“傳承·張林”青年創(chuàng)新工作室，堅持開設“一技之長”成長學習班，幫助青年員工在傳承中不斷汲取新的技術知識，實現(xiàn)快速成長。近年，其成員在核心期刊上發(fā)表論文8篇，申報專利11項。

以“環(huán)境維度”建設浸潤影響員工。環(huán)境是文化形成的基礎。班組文化建設的“環(huán)境維度”注重對班組硬件環(huán)境的打造和文化氛圍的營造，通過建立宣傳陣地、學習園地、創(chuàng)建“班組小家”等方法，營造出積極向上的文化氛圍，有效打通班組成員溝通交流的渠道，激發(fā)學習熱情，提升員工的學習力和溝通協(xié)作力。

部裝二廠二工段開展“員工情緒管理”，把員工情緒作為日常管理的重要參考因素，避免不良情緒的不良影響。輔以學習心理健康與情緒管理知識，幫助員工化解壓力、調(diào)適情緒。此外，生產(chǎn)一線的各班組還設立員工休息室，打造“班組小家”，為員工提供工間休憩、緩解疲勞的場所，部分班組還專為女員工設置整妝及休息的“妝配驛站”，讓女員工們倍感貼心。良好環(huán)境的構建打通了員工參與班組建設的通道，也用溫情為員工內(nèi)心注入新的動力。

以“參與維度”建設凝聚團結員工。參與是架起團隊溝通的橋梁。班組文化建設的“參與維度”注重班組活動的開展，通過形式多樣、內(nèi)容豐富的主題活動，有效增強員工的目標意識、拓寬工作思路，提升員工的目標牽引力和學習力。同時打破班組成員的溝通壁壘，促進團隊融合，增加員工之間協(xié)作的意愿，提升溝通協(xié)作力。

數(shù)控加工廠數(shù)控車班組針對部分人員操作技能水平和質(zhì)量意識參差不齊的情況，開展了“一個都不能少”質(zhì)量幫扶活動，組織技能好手對工藝資料進行分析，對零件加工的重、難點做出提醒，以“一對一”的方式，對待提升員工在工作習慣、實操培訓、質(zhì)量標準方面進行指導?；顒娱_展以來，班組的零件加工質(zhì)量穩(wěn)步提升，團隊氛圍和諧溫暖，有效提升了員工的溝通協(xié)作力和有效執(zhí)行力。

以“規(guī)范維度”建設約束要求員工。規(guī)范既是警戒線也是導航標。班組文化建設的“規(guī)范維度”注重班組標準和規(guī)范的建立。通過班組長帶領全體成員以崗位類別為單位，將日常工作流程化、標準化，建立一套全覆蓋的崗位行為規(guī)范，以規(guī)范約束行為，用行為養(yǎng)成習慣，以習慣改變促進員工內(nèi)驅(qū)力的提升。

部裝一廠機翼產(chǎn)品線組織全體班組成員共同編寫《職工文明公約》，從不同角度編寫了《全員素養(yǎng)總約》《員工紅線分約》《工藝紀律分約》《工具管理分約》等行為規(guī)范，以此作為全員行動指南。行為規(guī)范結合實際，簡單易記，便于推廣，很快得到了共同認可，成為了成員工作和成長的準繩，有效提升了自我控制力，實現(xiàn)了人品和產(chǎn)品的“質(zhì)量雙高”。

以“模范維度”建設激勵引導員工。模范是團隊和個人提升的小目標。班組文化建設的“模范維度”注重對標桿和榜樣的塑造，通過選樹身邊典型、設定追趕目標等手段，激發(fā)班組成員比學趕超的良性競爭氛圍。通過榜樣的言傳身教，激發(fā)員工的目標牽引力，強化學習力，提升自我控制力。

部裝二廠五工段秉持“讓創(chuàng)新成為一種技能”理念，成立了劉時勇創(chuàng)新工作室，以航空工業(yè)首席技能專家劉時勇為標桿，充分發(fā)揮技能大師的精神引領和技術帶動效應，圍繞中心任務，開展各類創(chuàng)新創(chuàng)效活動。同時，整理分析攻堅經(jīng)驗和創(chuàng)新案例，把老專家腦中的非結構化經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為可供研究學習的系統(tǒng)化知識，提升班組成員的技術能力，引發(fā)不斷創(chuàng)新超越的強大動力。

成效和體會

航空工業(yè)成飛開展“全價值維度”班組文化建設后，員工內(nèi)驅(qū)力顯著提升，員工隊伍的知識技能結構得到優(yōu)化，人均勞動生產(chǎn)率逐年攀升，員工滿意度和產(chǎn)品質(zhì)量得到有力保障，為企業(yè)順利完成科研生產(chǎn)任務、謀劃未來發(fā)展打下了良好基礎，注入了強勁動力。

以航空工業(yè)成飛液壓件廠數(shù)控車班組為例，2015年，該班組曾發(fā)生多起成批性的因“操作者因素”而產(chǎn)生的質(zhì)量問題，雖然員工常常被考核，但沒有明顯改觀。經(jīng)過剖析發(fā)現(xiàn)，這些問題的產(chǎn)生與員工的有效執(zhí)行力、溝通協(xié)作力、自主學習力、自我控制力等因素有直接的關系，只有切實提升員工內(nèi)驅(qū)力才能從根本上解決問題。數(shù)控車班組以問題為導向，全面開展 “全價值維度”班組文化建設工作，一年來，提出了“精品制造，一個都不能少”的班組理念，營造出“人人出精品”的工作氛圍，開展了“質(zhì)量幫扶”特色活動，制定了員工行為規(guī)范，樹立了以技能專家劉凌峰為代表的學習標桿，形成一對一幫扶的工作模式。班組成員的內(nèi)驅(qū)力得到了普遍提升，杜絕了成批報廢事故的發(fā)生，班組人均工作效率提高17%，廢品率降低30%，班組在液壓件廠的工作質(zhì)量排名提升了4名，部分幫扶人員成為了生產(chǎn)骨干。

對于員工個人而言，內(nèi)驅(qū)力的提升，既提高了工作效率，減少了加班時間，也增加了個人收入。以數(shù)控車班組的劉師傅為例，他的內(nèi)驅(qū)力綜合考評分從2016年的1.4分增加至2017年的2.2分，在2017年度，他的廢品損失率同比下降了80%，他還領取了超過7個月的“無故障交付獎”。

對于公司而言，員工整體內(nèi)驅(qū)力水平有所提高，各班組的運營效率進一步提升，帶動了產(chǎn)品研制生產(chǎn)全線的高質(zhì)高效運轉(zhuǎn)，為公司順利完成全年生產(chǎn)任務和未來的快速發(fā)展打下了良好的基礎。

航空工業(yè)成飛在以“全價值維度”班組文化建設提升員工內(nèi)驅(qū)力的探索期間，在實踐中總結出以下幾點體會：一是班組文化建設的著力點必須基于班組管理實際，緊扣時代和企業(yè)的發(fā)展目標，將對員工的有效激勵與員工內(nèi)驅(qū)力的提升緊密關聯(lián)，不斷實現(xiàn)員工和組織的自我完善和提升。二是班組文化建設在實現(xiàn)全覆蓋的前提下，要充分注重班組長這個“關鍵少數(shù)”的作用發(fā)揮，實現(xiàn)資源有效調(diào)配，激勵班組成員的參與熱情。三是班組文化建設在注重頂層設計、由上至下推動的同時，要尊重班組特色和差異，把規(guī)定動作與班組實際緊密結合，有所取舍、有所側重、有所創(chuàng)造，才會取得良好的成效。

（本文系中央企業(yè)黨建政研會2018年課題研究成果）