百貨店價值鏈盈利模式創(chuàng)新

伍博

內(nèi)容摘要：綜合超市、專業(yè)店、工廠折扣店等零售業(yè)態(tài)的迅速崛起，使國內(nèi)百貨店遇到了前所未有的挑戰(zhàn)。在如此激烈的競爭環(huán)境下，實現(xiàn)盈利是百貨店生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，然而國內(nèi)百貨店現(xiàn)有盈利模式存在許多問題，逐漸難以適應(yīng)零售行業(yè)環(huán)境的變化。因此，尋找合適的盈利模式，實現(xiàn)利潤的持續(xù)、穩(wěn)定增長，是我國百貨店亟需解決的問題。本文基于價值鏈視角，對國內(nèi)外典型百貨店盈利模式的案例進行對比分析，繼而通過借鑒國外百貨店盈利模式的成功經(jīng)驗，構(gòu)建一個適合國內(nèi)百貨店發(fā)展的新盈利模式。

關(guān)鍵詞：百貨店 盈利模式 案例比較

中國百貨商業(yè)協(xié)會發(fā)布了《2016-2017年中國百貨行業(yè)發(fā)展報告》，通過對國內(nèi)85家典型百貨企業(yè)進行調(diào)查，得出了當前中國百貨業(yè)態(tài)整體運行情況。報告中指出，當前銷售規(guī)模100億元以上的百貨店企業(yè)占比約為16.47%，50億元-100億元的百貨企業(yè)店占比約為10.59%，20億元-50億元的百貨店企業(yè)占比約為16.47%，10億元-20億元的百貨店企業(yè)占比約為17.65%，5億元-10億元的百貨店企業(yè)占比約為7.06%，5億元以下的百貨店企業(yè)占比約為31.77%。另一方面，在銷售額增幅上，2016年銷售額同比增幅大于20%的百貨店企業(yè)僅占比5.88%，同比增幅大于10%的百貨店企業(yè)為14.12%，同比增幅大于5%的百貨店企業(yè)為21.18%，同比增幅為負數(shù)的百貨店企業(yè)占比高達55.3%。由此可見，當前我國百貨行業(yè)銷售規(guī)模仍處于較低水平，雖然百貨店企業(yè)基本能夠保持一定的銷售規(guī)模，但是銷售增幅不容樂觀。百貨店要想在復(fù)雜的市場環(huán)境中保持穩(wěn)健增速，必須要理性面對市場以及自身發(fā)展中存在的問題，而以盈利模式作為切入點，能夠盡快幫助百貨店實現(xiàn)轉(zhuǎn)型和調(diào)整。

價值鏈理論是邁克爾·波特于1985年提出的，該理論認為，組織盈利過程就是一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈，企業(yè)要想提高盈利水平需要從企業(yè)的整個價值鏈進行調(diào)整。百貨店作為業(yè)務(wù)廣泛、涉及主體眾多的組織，自身盈利能力的提升必須多方面、全方位進行考慮，因此，從價值鏈視角對百貨店企業(yè)盈利模式提升進行研究是可行且必要的。

我國百貨店盈利模式現(xiàn)狀及困境

（一）我國百貨店盈利模式現(xiàn)狀

近年來，國內(nèi)百貨店基本上都采用品牌聯(lián)營的經(jīng)營方式。品牌聯(lián)營的實質(zhì)是生產(chǎn)商和代理商承擔(dān)了原本百貨商店需要承擔(dān)的包含商品經(jīng)營、商品保險等風(fēng)險在內(nèi)的所有風(fēng)險，而百貨商店自身無需承擔(dān)任何風(fēng)險。在這種經(jīng)營方式下，百貨店的利潤來源主要是向品牌供應(yīng)商收取的聯(lián)營扣點及進場費、促銷費和管理費。因此百貨店盈利模式是以“通道費”模式為主，在聯(lián)營經(jīng)營方式下，“類金融”模式也成為一些百貨店的盈利模式。另外也有少數(shù)縣級城市百貨店采取傳統(tǒng)的“進銷差價”模式并取得成功。

與傳統(tǒng)“進銷差價”盈利模式下百貨店的利潤來源于購銷差價不同，當前聯(lián)營的盈利收入，實行的是“純租金保底+流水倒扣”的收益方式，百貨商店的收益來源主要是依據(jù)品牌專柜的位置以及其銷售額，分別對其收取一定份額的店鋪租金和流水提成，如果品牌專柜沒有達到協(xié)議約定的銷售額，百貨店將按協(xié)議的最低銷售額收取提成。

在當前盈利模式下，百貨店業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化。傳統(tǒng)百貨店的進銷業(yè)務(wù)由品牌供應(yīng)商或代理商負責(zé)，業(yè)務(wù)重心從商品經(jīng)營轉(zhuǎn)向招商與品牌管理，百貨店通過調(diào)整引進的品牌商或代理商來調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)和業(yè)績。百貨店的另外一項業(yè)務(wù)是根據(jù)業(yè)務(wù)定位和不同主題進行整體促銷活動，通過對店面總體進行形象設(shè)計、確定主題、安排營銷計劃等，將單個專柜的促銷力量凝聚到一起，以培養(yǎng)百貨店總體品牌形象，激發(fā)顧客購買欲望，提升單個專柜和百貨店總體銷售業(yè)績。與此同時，采取促銷、廣告、會員制等方式進行顧客營銷和顧客管理，培養(yǎng)顧客忠誠度，進而將百貨店客戶資源作為與專柜品牌商或代理商的談判籌碼。

（二）我國百貨店盈利模式困境分析

傳統(tǒng)聯(lián)營制制約盈利空間增長。傳統(tǒng)聯(lián)營制制約百貨店盈利空間增長主要體現(xiàn)在兩個方面：

第一，經(jīng)營模式無法適應(yīng)市場發(fā)展，導(dǎo)致盈利空間受到制約。由前文分析可以發(fā)現(xiàn)，當前我國百貨店多采用聯(lián)營制經(jīng)營模式，在我國百貨業(yè)迅速發(fā)展時期，聯(lián)營制能夠避免銷售、庫存等經(jīng)營風(fēng)險，且不占用大量資金和人力，因此備受百貨店企業(yè)青睞。但是在2000年前后，新型業(yè)態(tài)如雨后春筍般出現(xiàn)，超市、會員店、專業(yè)店、便利店、連鎖店等業(yè)態(tài)的出現(xiàn)使得百貨店業(yè)態(tài)遭到“圍攻”，百貨店占零售總額的比例下滑至40%-50%。而在這一階段，百貨店企業(yè)仍然選擇堅持聯(lián)營制經(jīng)營模式，并通過開設(shè)連鎖百貨店的形式來擴大市場份額。隨著零售業(yè)的不斷發(fā)展，百貨店企業(yè)在聯(lián)營制經(jīng)營模式下逐漸喪失了主導(dǎo)權(quán)，商品的經(jīng)營權(quán)、定價權(quán)等依然牢牢掌握在品牌商手上。而隨著消費市場中心逐步向消費者轉(zhuǎn)移，消費者需求的變化成為經(jīng)營者的標桿。但是受到聯(lián)營制模式的影響，百貨店企業(yè)無法全面掌握顧客資料，意味著百貨店企業(yè)無法及時掌握市場變化動態(tài)；另一方面，由于喪失了主導(dǎo)權(quán)，更無法在營銷策略、售后服務(wù)等方面占據(jù)主動權(quán)，最終導(dǎo)致百貨店企業(yè)逐漸在被新生力量占據(jù)的市場中處于劣勢地位。

第二，聯(lián)營制經(jīng)營模式下通道費用不利于供應(yīng)鏈關(guān)系的維護。百貨店與品牌商分享利益而不需承擔(dān)風(fēng)險，然而在聯(lián)營協(xié)議中內(nèi)部排他性條款及保底條款，把百貨店經(jīng)營方面的責(zé)任強制性的推給了品牌商，品牌商在合作地位不對等情況下，單方面承擔(dān)責(zé)任過多。另外，聯(lián)營制的利潤分成方式使得部分品牌供應(yīng)商只能在低利潤狀態(tài)維持運營。一些高檔百貨店的聯(lián)營扣點率非常高，以至于有些品牌代理商的利潤空間被擠壓到極限。為了追求利益最大化，有些強勢百貨店還會憑借其優(yōu)勢地位，巧立名目，通過各種方式增收各種費用，加大了對品牌商利潤的擠壓。以上這些因素都將惡化百貨店和品牌商之間的合作關(guān)系，最終不利于形成健康的供應(yīng)鏈關(guān)系與市場營銷環(huán)境。

外部因素沖擊導(dǎo)致百貨店盈利水平下降。隨著市場經(jīng)濟以及零售業(yè)的發(fā)展，當前百貨店發(fā)展受到多方外在因素的沖擊：

第一，電子商務(wù)對百貨店帶來的沖擊。在互聯(lián)網(wǎng)的帶動下，我國網(wǎng)絡(luò)購物發(fā)展迅猛，根據(jù)表1數(shù)據(jù)顯示，2016年網(wǎng)絡(luò)零售市場交易規(guī)模高達53288億元，同比增長28%，占社會消費品零售總額16%。而2012-2016年，網(wǎng)絡(luò)零售市場規(guī)模占社會消費品零售總額之比也從6%提升至16%，表明電子商務(wù)市場不斷侵蝕著傳統(tǒng)百貨店的生存空間，導(dǎo)致百貨店市場規(guī)?？s水，盈利水平下降。

第二，信息技術(shù)帶來零售業(yè)業(yè)態(tài)變革，給百貨店發(fā)展帶來挑戰(zhàn)。信息技術(shù)的發(fā)展推動了零售市場變革，例如在互聯(lián)網(wǎng)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)的推動下，電子商務(wù)與實體經(jīng)濟深度融合，出現(xiàn)了O2O等創(chuàng)新模式，該模式是純電子商務(wù)與傳統(tǒng)實體經(jīng)濟之間的結(jié)合體，擁有物流優(yōu)勢、渠道優(yōu)勢、銷售優(yōu)勢、流量優(yōu)勢等，因此O2O的出現(xiàn)成為百貨店轉(zhuǎn)型出路之一。而傳統(tǒng)百貨店要想從傳統(tǒng)聯(lián)營制轉(zhuǎn)變成為新興的O2O模式，需要經(jīng)歷多次嘗試、調(diào)整，而在真正找到適合百貨店轉(zhuǎn)型的模式之前，百貨店盈利水平依然難以得到穩(wěn)定提升。

綜上所述，百貨店當前盈利模式存在諸多問題，使其越來越不能適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展的要求。因此，百貨店必須探尋新的盈利模式，以應(yīng)對經(jīng)濟環(huán)境變化，實現(xiàn)百貨店持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。

價值鏈視角下國內(nèi)外百貨店盈利模式案例分析

（一）梅西百貨

梅西百貨公司（Macy's），美國知名百貨商店。梅西百貨擁有852家門店，2010年梅西百貨在全球百強零售商中排名第36位，在美國零售百強中排名第15 位，2010 年全球銷售收入249.38億美元。

在盈利對象上，梅西百貨通過對消費者的大量研究，對于目標顧客的定位集中在中產(chǎn)階層，該階層顧客注重商品品質(zhì)以及時尚消費，家庭收入在7.5萬-20萬美元，具有一定的經(jīng)濟保障。

梅西百貨商品經(jīng)營主要采取獨家經(jīng)銷和自有品牌經(jīng)營模式，獨家經(jīng)銷指的是用自己的名義從生產(chǎn)商處買貨，自負盈虧，獨家經(jīng)銷商在包銷地區(qū)內(nèi)享有專營權(quán)，因此其利潤主要來源于商品進銷差價。梅西百貨經(jīng)營的成功之處在于其獨家經(jīng)銷戰(zhàn)略。由于獨家經(jīng)銷模式的運用，梅西百貨公司近40%的銷售額來源于獨有或者限量銷售的商品，其中，獨家經(jīng)銷的商品占整體商品的2/5。2009 年，自有品牌為梅西百貨帶來超過19%的銷售收入。另外網(wǎng)上商城的經(jīng)營也成為梅西百貨的利潤增長點，據(jù)統(tǒng)計，在2010年，梅西百貨中國地區(qū)網(wǎng)上商城的平均一次消費金額已接近200美元。

梅西百貨公司的成功還取決于其多樣化的商品推銷、廣告宣傳以及功能強大的物流體系。一方面，梅西百貨不斷推出多種多樣的商品推銷方式，如累計消費積分兌換商品、商品及商店的知識競答、時裝展示等；另一方面，梅西百貨與HSN電視購物頻道聯(lián)合，實現(xiàn)了對商店品牌的全天候廣告宣傳。同時，梅西百貨擁有功能完善的物流、電話購物、支付體系，提高商品配送效率。為了提供符合當?shù)叵M者口味的服務(wù)，梅西百貨推出“我的梅西”計劃（My Macys），摒棄以往集團商場的統(tǒng)一規(guī)定，該計劃實施的主要目的是實現(xiàn)商店本土化，符合當?shù)叵M者的消費觀念和消費需求。同時，加大科學(xué)技術(shù)的應(yīng)用力度，節(jié)約成本，利用現(xiàn)代信息技術(shù)術(shù)搜集顧客有效信息，分析顧客行為特征，為顧客提供個性化服務(wù)。梅西百貨通過獨家經(jīng)銷權(quán)加上自有品牌經(jīng)營以保證產(chǎn)品差異化，遍及全國的覆蓋率使得梅西百貨能夠與許多頂尖設(shè)計師以及名人簽訂獨家合作協(xié)議，使得雙方受益。由于梅西百貨品牌形象的影響力，自有品牌不僅能夠?qū)崿F(xiàn)商品差異化，還能夠降低廣告宣傳成本，提高了公司利潤。據(jù)相關(guān)計算，自有品牌的創(chuàng)建為梅西百貨降低了近40%的經(jīng)營成本，并創(chuàng)收了35%-45%的毛利潤。此外，梅西百貨逐漸實現(xiàn)了生產(chǎn)-物流-銷售的一體化。

（二）瑪莎百貨

英國瑪莎百貨集團（Marks & Spencer Group Plc），是英國最大且盈利能力最強的跨國零售集團，2010年全球百強零售商排名第53位，2009年全球銷售收入152億美元。

在盈利對象方面，雖然瑪莎百貨經(jīng)歷了由廉價貨攤到超級百貨店的形式跨越，其目標客群為規(guī)模較大的中薪階層以及勞農(nóng)群眾，而商品定位為生活日用品。

瑪莎百貨的利潤全部來源于自有品牌銷售，瑪莎百貨在自有品牌經(jīng)營模式下與供應(yīng)鏈上各主體都有著緊密合作，保證其自有產(chǎn)品在選料、技術(shù)、品控、生產(chǎn)工藝能方面都能得到保障。其銷售的產(chǎn)品主要包括以下幾類：女裝、配飾和女士內(nèi)衣；男裝、配飾和男士內(nèi)衣；童裝；除此之外，還銷售諸如食品、禮品和家居用品等，但是品類有限?，斏儇浽谑袌龆ㄎ坏幕A(chǔ)上，通過自有品牌開發(fā)以推出高質(zhì)量產(chǎn)品為目標，其經(jīng)營商品不超過六千種，而與其規(guī)模相當?shù)纳痰暌话阋?jīng)營兩三萬種，其80%的產(chǎn)品都采用同一品牌—“圣米高”，瑪莎百貨還經(jīng)營Limited Collection、Peruna等多個自有服裝品牌，瑪莎百貨創(chuàng)建的獨一無二的自有品牌“圣米高”（St.Michael）在英美兩國家喻戶曉，100%的自有品牌成為其核心競爭力?，斏儇浲ㄟ^價值鏈的后向整合，讓中小生產(chǎn)企業(yè)為其生產(chǎn)自有品牌，實現(xiàn)雙方合作共贏。

（三）王府井百貨

北京王府井百貨（集團）股份有限公司，起源于20世紀50年代，經(jīng)過數(shù)十年的探索和發(fā)展，成為我國規(guī)模最大、百貨業(yè)態(tài)最大的零售集團。目前王府井百貨經(jīng)營方式以聯(lián)營為主，聯(lián)營銷售額占到全部銷售額的 90%以上。

王府井百貨定位于精品百貨、大眾百貨，將盈利對象定為 25-40 歲追求生活品質(zhì)、有時尚消費需求的人群，客單價在500元左右。近年來進一步細分市場，HQ尚客（北京大鐘寺店）是其第一家青春時尚店，主要針對18 -35歲的年輕客層。

王府井百貨的盈利增長點以女裝為主，其次是化妝品、鞋類、男裝，其重點品牌以時尚主流品牌為主。另外，王府井百貨有30%以上是當?shù)靥赜衅放?。王府井百貨店的主要利潤來源于?lián)營品牌商、代理商的聯(lián)營扣點以及向供應(yīng)商收取的進場費、促銷費。另外買斷經(jīng)營的商品通過進銷差價獲取利潤，但是買斷自營部分占比不超過8%，其中聯(lián)營銷售額占到 90%以上。王府井百貨還通過持有自有物業(yè)來應(yīng)對不斷上漲的租金壓力，降低運營成本。在空間區(qū)域布局上，實施“一城多店”的戰(zhàn)略，提高商店的區(qū)域密集程度；在業(yè)態(tài)上，實施集綜合百貨、主體百貨、購物中心、網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)等多種業(yè)態(tài)并存的模式；服務(wù)方面，王府井百貨提出“人文購物、人性服務(wù)”的理念，打造現(xiàn)代服務(wù)形象。

1998年，王府井百貨開始嘗試門店進銷分離，探索百貨店統(tǒng)一采購模式。為發(fā)揮規(guī)模采購優(yōu)勢，各大區(qū)重點品牌資源逐步向總部集中，加大實體店鋪的管控、監(jiān)控體系的完善、業(yè)務(wù)交流、經(jīng)營模式創(chuàng)新等方面的力度，推動統(tǒng)一營銷。公司以“王府井”品牌進行全國連鎖百貨擴張，具有先天品牌優(yōu)勢，在開業(yè)初期就能比較好的吸引客流，同時憑借強大的品牌組合在當?shù)厥袌錾暇哂休^強競爭力。公司門店以中西部省會城市或經(jīng)濟發(fā)達的二線城市為主，未來同城多店或加密布局，依靠“王府井”品牌，其門店培育期將大大縮短，在激烈的行業(yè)競爭中對外擴張的成功性將大幅提高。

（四）案例比較分析

通過對三家國內(nèi)外知名百貨店的案例分析可知，在國內(nèi)百貨零售產(chǎn)業(yè)價值鏈中，品牌制造商對價值鏈增值的作用較大，而百貨零售企業(yè)作為產(chǎn)業(yè)價值鏈的中間環(huán)節(jié)，導(dǎo)致其促進價值鏈增值的力度較小，并在大多數(shù)情況下，百貨零售企業(yè)常以價值消耗者的姿態(tài)存在。而國外百貨零售產(chǎn)業(yè)通過運用先進的計算機技術(shù)、顧客群體追蹤手段以及顧客信息的挖掘算法，再加上科學(xué)的管理和監(jiān)管模式，使其成為獲取較大經(jīng)濟收益、為消費者以及生產(chǎn)制造商創(chuàng)造價值增值的環(huán)節(jié)，這與國內(nèi)百貨零售企業(yè)狀況截然相反。通過對上述三家百貨零售企業(yè)的價值鏈分析可以得出，梅西百貨、瑪莎百貨等國外百貨店以消費者需求作為核心，且將自身定位于品牌制造商，借助專業(yè)管理模式，實現(xiàn)了商品差異化，避免與競爭對手進行價格競爭，實現(xiàn)了供應(yīng)商、百貨店和消費者的共贏。

基于價值鏈視角的百貨店盈利模式創(chuàng)新

（一）轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式

從前文的分析中不難發(fā)現(xiàn)，從價值鏈角度來看，百貨店企業(yè)在聯(lián)營制經(jīng)營模式下存在諸多問題，不僅限制了自身轉(zhuǎn)型，更無法適應(yīng)整個零售業(yè)的發(fā)展。因此，要轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，提升自身核心競爭力。而從前文國內(nèi)外三家百貨店企業(yè)案例來看，梅西百貨采取了獨家經(jīng)銷和自有品牌經(jīng)營模式，擁有了強大的差異化競爭力；而瑪莎百貨采取了自有品牌經(jīng)營模式，并取得成功；王府井的買斷模式經(jīng)營模式也屬于買手制。因此對于國內(nèi)百貨店而言，要想轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，可以從買手制與建立自有品牌兩個方向入手。

首先，建立買手制意味著百貨店需要擁有專業(yè)采購人士，如可以為男裝部、女裝部、童裝部各建立起專門的買手團隊，買手團隊必須要有專業(yè)技能，如精通布料、紗線織造工藝等，同時買手團隊必須要緊跟潮流風(fēng)向以及市場反饋，不斷調(diào)整買手戰(zhàn)略。而當前百貨店聯(lián)營制發(fā)展是主流，可以通過聯(lián)營制與買手制相結(jié)合逐步實現(xiàn)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型。其次，對于一些擁有較好美譽度、知名度的百貨店企業(yè)，可以嘗試運營自有品牌，如王府井百貨當前的主要盈利增長點為女裝銷售，因此可以培育自有女裝品牌，專攻中青年女性市場。

（二）構(gòu)建合作共贏的供應(yīng)鏈關(guān)系

根據(jù)前文的分析可以發(fā)現(xiàn)，聯(lián)營制下供貨商往往呈現(xiàn)金字塔狀分布，而與最終銷售渠道最接近的供貨商，往往承擔(dān)著巨大的加價比例，其經(jīng)營成本勢必增加，最終也推高了百貨店銷售價格，這一惡性循壞導(dǎo)致百貨店所在供應(yīng)鏈主體之間關(guān)系脆弱。而通過分析案例可以發(fā)現(xiàn)，國外百貨店更重視價值鏈增值，即強調(diào)供應(yīng)鏈各主體之間在價值鏈上都能夠?qū)崿F(xiàn)共贏。為此普遍缺乏增值意識的國內(nèi)百貨店要想在未來持續(xù)、健康發(fā)展，必須改變現(xiàn)有的百貨店、供應(yīng)商、顧客之間價值此消彼長的關(guān)系，建立新型合作關(guān)系。具體而言，可以通過構(gòu)建價值鏈盈利模式重塑供應(yīng)鏈關(guān)系。

如圖1所示，百貨企業(yè)處于價值鏈的核心位置，因此要創(chuàng)造價值鏈盈利模式，要從橫向價值鏈與縱向價值鏈兩個方向同時入手。在橫向價值鏈上，百貨店與供應(yīng)商之間建立新型合作關(guān)系—合作創(chuàng)造價值、分享價值的伙伴關(guān)系。首先，實現(xiàn)信息共享，品牌供應(yīng)商通過百貨店信息系統(tǒng)可以追蹤自己的產(chǎn)品銷售信息，從而根據(jù)銷售情況的變化生產(chǎn)適銷對路的產(chǎn)品。其次，進一步細分市場以避免百貨店之間的直接價格競爭。百貨店之間頻繁、過度的價格戰(zhàn)會浪費資源，引起成本增加。百貨店通過進一步的市場細分，確定自身市場定位，根據(jù)目標市場需求選擇符合自身定位的品牌和產(chǎn)品，與其他競爭對手區(qū)分開來，實現(xiàn)差異化經(jīng)營。最后，為橫向價值鏈終端顧客提供差異化產(chǎn)品以及增值服務(wù)。一方面通過差異化的產(chǎn)品和獨特體驗的服務(wù)滿足不同顧客的個性化需求，提高顧客滿意度和忠誠度；另一方面為顧客提供增值服務(wù)，包括為顧客提供相應(yīng)售后服務(wù)，如珠寶首飾的修理、以舊換新服務(wù)以及服裝設(shè)計、修改等服務(wù)，不僅能提高顧客滿意度，還能增加收入。

為了加強在縱向價值鏈中的競爭優(yōu)勢，要加強自身經(jīng)營能力的提升。一是要建立物流體系和信息系統(tǒng)，百貨店的連鎖化趨勢使得物流部門得到了更多發(fā)展機會，物流體系和信息系統(tǒng)的完善可以形成規(guī)模優(yōu)勢，提高經(jīng)營效率，降低成本。二是百貨店積極參與整個價值鏈的價值增值過程中，參與產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)，自主采購商品，制定促銷政策，必然能提升經(jīng)營管理技能。

（三）積極運用新技術(shù)實現(xiàn)信息化發(fā)展

由于當前信息技術(shù)的發(fā)展極大推動了我國零售業(yè)的發(fā)展，因此百貨店應(yīng)積極運用新技術(shù)實現(xiàn)信息化發(fā)展。一方面要積極接納并嘗試發(fā)展新業(yè)態(tài)，如學(xué)習(xí)梅西百貨經(jīng)驗，通過開設(shè)百貨店網(wǎng)上商城來實現(xiàn)O2O，尤其是在當前百貨店租金成本不斷攀升的前提下，O2O模式更適合百貨店進行市場擴張，并創(chuàng)造新的盈利增長點。另一方面要積極將新技術(shù)運用到實體百貨店當中，如建立數(shù)據(jù)庫，將百貨店內(nèi)的零售數(shù)據(jù)進行分析提煉，作為經(jīng)營策略轉(zhuǎn)變的根據(jù)，或利用新技術(shù)為實體百貨店消費者提供更便捷的購物體驗。

結(jié)論

總而言之，當前我國百貨店主要采用聯(lián)營制，而聯(lián)營制存在的缺點在一定程度上制約了我國百貨業(yè)盈利的增長，同時外在因素也在不斷擠壓百貨店利潤空間。通過對國外兩大百貨店企業(yè)—梅西百貨、瑪莎百貨的盈利模式分析以及對國內(nèi)百貨店代表企業(yè)—王府井百貨的分析，本文認為我國百貨店必須轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，整合供應(yīng)鏈關(guān)系，積極運用新技術(shù)，才能提升核心競爭力，從而從根本上提升盈利水平。

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