財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建問題研究

蔡文杰

【摘 要】信息化時(shí)代背景下，經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度得到較快的提升，隨之而來是社會(huì)分工愈加精細(xì)化與專業(yè)化。就企業(yè)財(cái)務(wù)管理所處環(huán)境而言，隨著企業(yè)運(yùn)營、管理模式不同提升，對于財(cái)務(wù)信息與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理水平也有了較高要求，此時(shí)企業(yè)傳統(tǒng)管理模式依然不適應(yīng)企業(yè)。尤其是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展需要，企業(yè)必須在財(cái)務(wù)管理上作出改變。文章以信息時(shí)代下企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營環(huán)境變化為基礎(chǔ)，深入研究其財(cái)務(wù)核算模式現(xiàn)狀，進(jìn)而探討企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心地構(gòu)建與實(shí)施措施，以期提升企業(yè)管理效益提供有效參考。

【關(guān)鍵詞】共享服務(wù)；財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心；財(cái)務(wù)集中管理

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)的發(fā)展

財(cái)務(wù)共享出現(xiàn)于二十世紀(jì)八十年代，發(fā)展至今三十多年里先后經(jīng)歷兩代共享模式建設(shè)與應(yīng)用。操作標(biāo)準(zhǔn)化、組織結(jié)構(gòu)靈活以及分工明確是初代財(cái)務(wù)共享所表現(xiàn)出明顯特點(diǎn)。而相比于第一代，二代可以說是一個(gè)全新模式，尤其是對于流程設(shè)置、技術(shù)水平提升以及人員選擇方面有了更高要求，企業(yè)更致力于對中心人員進(jìn)行培訓(xùn)，建立有效激勵(lì)機(jī)制，更好地刺激他們進(jìn)行專業(yè)技能提升。從研究情況來看，財(cái)務(wù)咨詢與戰(zhàn)略支撐這一功能讓共享中心在企業(yè)中發(fā)揮出了核心作用，確保企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享管理模式與企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)有效融合。對于管理人員而言，在該中心建立完成，如何區(qū)分其直接與間接業(yè)務(wù)就成為了一個(gè)重點(diǎn)。間接業(yè)務(wù)必須經(jīng)過相關(guān)環(huán)節(jié)才能歸到財(cái)務(wù)共享中心的處置流程，成為了企業(yè)集團(tuán)迫切需要解決的問題。

二、企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心存在的問題

中心集權(quán)制是傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)組織與管理上采用的財(cái)務(wù)制度。中心集權(quán)制下，公司內(nèi)部實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的財(cái)務(wù)管理，在分別對不同級別分公司進(jìn)行相關(guān)授權(quán)及管理。公司所有的財(cái)務(wù)管理工作由總公司財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)。經(jīng)過總公司授權(quán)后，分公司才能進(jìn)行會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)管理，但是需要接受總公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督，因此分公司雖然可以成立獨(dú)立會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)管理部門，但是并不具備獨(dú)立核算的權(quán)力。盡管部分公司集團(tuán)采用了分權(quán)為主與集權(quán)管控的財(cái)務(wù)核算管理模式，對于整個(gè)公司財(cái)務(wù)狀況能夠較為靈活掌握，也實(shí)現(xiàn)了一定程度上的統(tǒng)籌兼顧，但仍然存在較大的局限性，主要表現(xiàn)在目標(biāo)不統(tǒng)一、財(cái)務(wù)核算制度不統(tǒng)一、資源利用效率低下、記賬規(guī)則不統(tǒng)一，以及財(cái)務(wù)報(bào)表管理不統(tǒng)一等五個(gè)方面的問題。

（一）目標(biāo)不統(tǒng)一

對于公司設(shè)置的總體目標(biāo)，必須各分公司共同完成，必要時(shí)還有進(jìn)行高度緊密合作，然而部分分公司基于自身利益或是完成某一特定指標(biāo)而忽視總公司指示，執(zhí)行力度不強(qiáng)。分公司與總公司發(fā)展目標(biāo)不統(tǒng)一，嚴(yán)重影響公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）資源利用效率低下

雖然公司集團(tuán)在一定程度上實(shí)行了財(cái)務(wù)分權(quán)制度管理，分公司對于公司資源擁有使用、調(diào)動(dòng)以及相關(guān)處理權(quán)利，但這也導(dǎo)致了在集團(tuán)范圍內(nèi)資源分配的不均衡，難以實(shí)現(xiàn)各個(gè)分公司資源配置的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，造成公司整體資源利用率低不高。

（三）財(cái)務(wù)核算制度不統(tǒng)一

在總公司在整體上對于財(cái)務(wù)核算制度及其相關(guān)規(guī)章進(jìn)行了明確規(guī)定，個(gè)分公司實(shí)行的財(cái)務(wù)管理制度可進(jìn)行參照制定。但是，各個(gè)分公司對于總公司財(cái)務(wù)制度在理解是上存在一定的偏差，因此各個(gè)分公司自行制定的核算制度也有著較大差別，甚至與總公司的財(cái)務(wù)管理要求相背離。

（四）記賬制度不一致

各分公司為了方便自身管理，多是采用自己的方法進(jìn)行記賬與賬目管理，包括會(huì)計(jì)憑證填制、記賬票據(jù)等都不一致，并未形成和應(yīng)用統(tǒng)一的記賬規(guī)則。

（五）務(wù)報(bào)表管理規(guī)則不統(tǒng)一

各個(gè)分公司工作效率有所區(qū)別，這是難以避免的。各個(gè)分公司在完成月度、季度以及年度報(bào)表方面等方面存在一定時(shí)間差，導(dǎo)致總公司在月末盤賬、合并報(bào)表等財(cái)務(wù)管理工作操作上時(shí)間上無法達(dá)到統(tǒng)一，造成總公司報(bào)表與相關(guān)監(jiān)督機(jī)構(gòu)監(jiān)管數(shù)據(jù)報(bào)送延誤和時(shí)間不同步帶來的差異，從而影響公司整體運(yùn)作。

三、公司集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施的保障揩施

（一）公司集團(tuán)最高管理者的絕對支持

財(cái)務(wù)共享制度的確立影響著公司集團(tuán)內(nèi)部權(quán)力與組織結(jié)構(gòu)的變革。財(cái)務(wù)信息實(shí)現(xiàn)高度共享，各項(xiàng)管理工作高度公開透明，各個(gè)分公司財(cái)務(wù)信息甚至于財(cái)務(wù)管理行為必然曝露在總公司的監(jiān)控之下，因此在構(gòu)建財(cái)務(wù)服務(wù)共享中心方面必然受到各個(gè)分公司不配合與阻撓。作為公司集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)管理層，首先考慮的是這種變革成本的投入與期望效益是否成正比，是否在長期內(nèi)獲得客觀效益。其次就要面臨各個(gè)分公司帶來的阻力。面對這些不可避免的阻力，最高管理者應(yīng)該堅(jiān)定財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建信念，不遺余力推行財(cái)務(wù)共享計(jì)劃。

（二）獲得分公司員工的理解與支持

人對于變化、恐懼與風(fēng)險(xiǎn)自然存在抵觸心理。財(cái)務(wù)共享中心構(gòu)建與運(yùn)行的早期，各個(gè)分公司人員，尤其是財(cái)務(wù)人員的工作時(shí)間都需要延長來確保工作質(zhì)量。財(cái)務(wù)共享服務(wù)功能構(gòu)建與實(shí)施，使得公司財(cái)務(wù)人員喪失“管理和監(jiān)督”身份優(yōu)越感。財(cái)務(wù)共享模式變革后，基層財(cái)務(wù)人員將成為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的“操作工”，這種強(qiáng)烈不滿的情緒也嚴(yán)重阻礙著變革的進(jìn)行。因此，公司集團(tuán)必須提高對員工的培訓(xùn)力度，尤其是要強(qiáng)化主人翁意識，使其充分認(rèn)識到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建重要意義與實(shí)施必要性，進(jìn)而使他們在財(cái)務(wù)變革方面能夠積極主動(dòng)配合，促進(jìn)財(cái)務(wù)共享工作的順利推進(jìn)。

（三）建立安全、有效的信息系統(tǒng)平臺

跨地區(qū)、跨行業(yè)業(yè)務(wù)處理是財(cái)務(wù)共享服務(wù)的主要特點(diǎn)之一-，因此，為了提供優(yōu)質(zhì)的遠(yuǎn)程服務(wù)，必須建立完善、穩(wěn)定的信息管理系統(tǒng)作為支撐，如公司辦公自動(dòng)化平臺，基于生產(chǎn)控制的CIMS平臺，以及服務(wù)于采購、銷售、物流集成管理系統(tǒng)等。財(cái)務(wù)共享服務(wù)信息系統(tǒng)平臺建立，重點(diǎn)還在于對ERP平臺系統(tǒng)于人力資源管理系統(tǒng)、在線報(bào)紙銷系統(tǒng)以及銀行和直接連接系統(tǒng)的建設(shè)。信息系統(tǒng)建設(shè)是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)功能模塊中最大投資部分，其過程具備較高層次復(fù)雜性，因此除了需要投入大量資金，還需要人力資源方面支持。在項(xiàng)目實(shí)施之前，應(yīng)先對系統(tǒng)的各項(xiàng)功能進(jìn)行一個(gè)有效的預(yù)先評估，彌補(bǔ)系統(tǒng)不足之處，并且優(yōu)化系統(tǒng)功能。唯有借助安全、有效信息系統(tǒng)平臺才能確保公司集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)順利實(shí)現(xiàn)

（四）建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)流程

在財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施過程中，流程標(biāo)準(zhǔn)化是極為關(guān)鍵環(huán)節(jié)。因此，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)計(jì)過程中，應(yīng)高度重視操作步驟統(tǒng)一化設(shè)計(jì)。步驟是否合理，決定了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)作效率。而共享服務(wù)中心依靠信息系統(tǒng)平臺支撐，通過網(wǎng)絡(luò)對各個(gè)分公司財(cái)務(wù)人員及其工作進(jìn)行集中管理，唯有建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)流程，才能實(shí)現(xiàn)對人員、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)等的統(tǒng)一、集成，為整個(gè)集團(tuán)提供服務(wù)。

四、結(jié)束語

進(jìn)入新時(shí)期以來，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心憑借著眾多優(yōu)點(diǎn)而受到了越來越多企業(yè)所青睞。然而從實(shí)踐情況來看，由于存在著種種因素造成了當(dāng)前財(cái)務(wù)共享中心構(gòu)建中出現(xiàn)不少問題，如此一來便使其作用大打折扣。為此，我們應(yīng)當(dāng)針對構(gòu)建中出現(xiàn)問題采取一系列有效舉措予以解決，從而為發(fā)揮財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心巨大作用打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

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