達(dá)和食品成功的秘密

成熟有效的新品策略

達(dá)利食品的產(chǎn)品采取跟隨戰(zhàn)略，常常針對最新最熱的市場動向，推出已經(jīng)經(jīng)過市場檢驗的、具有足夠的空間和盈利能力的產(chǎn)品。如此，在細(xì)分市場上未必能做到第一，但能做到前三，進(jìn)入“第一集團”，也可以獲得可觀的收入和利潤。其新品在推出當(dāng)年就可以占到營收的5%左右，5年內(nèi)推出的產(chǎn)品則占4成以上的營收。例如2008年，達(dá)利推出和其正瓶裝涼茶，目前其涼茶產(chǎn)品在整個市場排在第三位，僅次于加多寶和王老吉，在瓶裝涼茶市場，則牢牢占據(jù)第一位，銷量超過王老吉和加多寶的總和；2010年，達(dá)利園推出花生牛奶，現(xiàn)在花生牛奶已經(jīng)做到行業(yè)第二名；2013年，推出功能飲料樂虎，目前是行業(yè)第三名。

可見，達(dá)利在新品的研發(fā)和推出上已經(jīng)有非常成熟的經(jīng)驗。此模式的研發(fā)成本相對較低、周期較短，而收益較高，所以投資回報率比較高；相比完全從頭做新產(chǎn)品，也大大提高了新品的成功率。

據(jù)悉，2015年除了投放電視廣告之外，達(dá)利集團為提高司乘人群的關(guān)注度，加強了高速公路、國道、省道等區(qū)域的路牌廣告的投入，增加了在機場、高鐵等人群集中區(qū)域電子屏媒體廣告的投放，并且通過贊助體育賽事、校園活動等方式增加與消費者互動，不斷提升樂虎品牌的知名度和曝光率。同時還增加了對旗下經(jīng)銷商及直營商超的營銷支援。

此外，達(dá)利年報顯示，即使在王老吉和加多寶激烈競爭的涼茶飲料領(lǐng)域，該公司也獲得7.5%的增長，2015年收入達(dá)到25.51億元。

當(dāng)然，僅僅策略對路是不夠的，還要保證策略能夠?qū)崿F(xiàn)。簡單模仿誰都會，為什么單單是達(dá)利的新品走在市場前列？首先，新產(chǎn)品借助了達(dá)利的品牌效應(yīng)，這比重新塑造一個品牌要容易得多。第二，借助其強大的研發(fā)和生產(chǎn)能力，達(dá)利可以用較低的成本生產(chǎn)出高品質(zhì)的產(chǎn)品，其口感明顯優(yōu)于低端小廠，而價格又低于龍頭品牌。對于收入不高尤其是三、四線城市的年輕人來說，達(dá)利為其提供了一個較高性價比的選擇。

強大的渠道掌控力

對于達(dá)利這種標(biāo)準(zhǔn)化、工業(yè)化的包裝休閑食品來說，渠道強弱是競爭中的勝負(fù)手：再怎么做，面包也還是面包，消費者在貨架上看到你家產(chǎn)品的頻率高，購買的概率就大。達(dá)利在全國擁有3951家經(jīng)銷商，覆蓋所有省、市和大部分縣。公司與經(jīng)銷商的合作關(guān)系十分穩(wěn)定，大部分合作時間都在5年以上，且其總部可以直接與縣級的一級代理商對接，具有強大的渠道掌控力。

由于達(dá)利的產(chǎn)品品類眾多，在渠道鋪貨上具有很強的成本優(yōu)勢。比如，一個經(jīng)銷商如果從其他品牌進(jìn)貨，糕點、餅干、薯片、涼茶每一個品類都要與不同的銷售團隊對接合作，而達(dá)利一家公司的一個銷售團隊就可以覆蓋這幾個品類，達(dá)利自身運營成本低，也大大降低了經(jīng)銷商的成本，因此其渠道競爭力很強。尤其在三、四線城市的傳統(tǒng)渠道，每一個零售點的貨架空間有限，擺了一個品牌可能就擺不下另一個，這種“你死我活”的時候，就是達(dá)利擊敗眾多競爭對手、奪取市場份額的時候?？梢哉f，只要是賣零食的地方，就會有達(dá)利的產(chǎn)品。

目前，達(dá)利的傳統(tǒng)渠道和現(xiàn)代渠道比例大致為3：1，而整個行業(yè)來看二者之比約為1：1。也就是說，達(dá)利在現(xiàn)代渠道上仍有很大的發(fā)展空間。公司目前也很重視現(xiàn)代渠道的推進(jìn)，2014年，其將銷售團隊拆分成傳統(tǒng)渠道和現(xiàn)代渠道兩塊，向現(xiàn)代渠道分配更多資源，目前，其在大型商超賣場如沃爾瑪、大潤發(fā)一類現(xiàn)代渠道的銷量以30%-70%的增長高速。未來3-5年內(nèi)，達(dá)利希望力爭將傳統(tǒng)渠道和現(xiàn)代渠道做到1：1，這意味著現(xiàn)代渠道的增長就可以使收入增加50%，這還沒有考慮兩個渠道每年的自然增長率。endprint