高校行政績效管理指標體系的維度缺失及優(yōu)化建議

杜可

摘 要：以往考核高校行政人員工作實效主要是運用目標考核管理來實現(xiàn)，并逐步形成了績效考核制度。相較于績效考核，績效管理更加的科學化、實用化，從績效考核到績效管理是一種理念的轉(zhuǎn)變，它更加注重過程和痕跡管理，更具系統(tǒng)性和組織性。結(jié)合績效管理要求，以高校行政考核指標體系為導(dǎo)向，試圖從績效考核到績效管理過渡中，探索績效管理在工作實踐中不斷完善的路徑。

關(guān)鍵詞：高校行政；績效管理；指標體系

中圖分類號：F24 文獻標識碼：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2018.03.046

作為一種新的行政管理模式，績效管理提供了一套思考問題、解決問題、改進工作的管理理念、思維方式和工作方法，即在做事情之前要明確“干什么”、“標準是什么”、“由誰來做”、“有哪些實施步驟”、“什么時間完成”等問題。解答這些問題的過程，就是構(gòu)建了績效指標體系的多維度管理結(jié)構(gòu)，這些問題的答案則是績效計劃的內(nèi)容，如果全部圓滿解決，我們也就實現(xiàn)了績效管理的最終目標。因此，如何在計劃制定之時合理地設(shè)計這些問題，引導(dǎo)執(zhí)行部門解決這些問題，是績效目標能否實現(xiàn)的一個重要前提。

但是在工作實踐中，績效管理存在指標維度缺失，要素的完整性被忽視的問題，導(dǎo)致標準不合理、指向性不強的問題比較突出，績效管理被“懸于樓閣、置于高臺”，無法落地實施、無法考核評估，自然也就無法達到初衷，更為本就推行阻力重重的績效管理工作帶來非議。具體到我校的績效管理工作，同樣存在著這些問題，一定程度上還比較突出，比如某些學院考核指標不區(qū)分科研和行政，都用同一個考核標準。不探究解決這些問題，明確一套科學合理的指標體系應(yīng)該包含哪些完整的要素，就不能很好的解決指標無法落地，考核無法公正客觀的問題，這樣績效管理也就只能簡單的停留在績效考核的水平上。

1 績效指標的多維度管理結(jié)構(gòu)

績效考評指標具有多維度的管理結(jié)構(gòu)。把前面我們提出的幾個問題歸納起來，可以簡述為三個W——What How Who：

What，管什么，明確管理內(nèi)容；How，怎么管，明確管理方法；Who，誰來管，明確責任體系。這三個W，就構(gòu)建了績效指標的一個多維度管理結(jié)構(gòu)?；谶@三個W，我們可以得出績效管理指標體系的框架，將績效管理中的各項要素和各種活動都體現(xiàn)在這個框架內(nèi)。指標體系是實施績效管理的核心和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。指標是目標，是方向，是標準。在制作指標時，要注重這三個維度的要素完整性，使指標具有生命力和持續(xù)性，才能順利的實現(xiàn)績效的最終目標。

1.1 What——明確管理內(nèi)容

績效指標的管理內(nèi)容解決具體“管什么”的問題，即建立起層次分明的各級指標體系。指標體系要求有嚴格的邏輯關(guān)系，同級指標之間不能概念重疊，分級指標逐層歸納，要做到向下可分解，向上可歸納，上級指標是下級指標的集合，下級指標為上級指標提供支撐。目前我們稅務(wù)系統(tǒng)的指標體系由“戰(zhàn)略目標、一級指標、二級指標、三級指標”構(gòu)成。其中，準確界定三級指標最為關(guān)鍵，因其是落地指標最終指標，用來界定管理要素，明確工作任務(wù)，對考評內(nèi)容進行具體化描述。

1.2 How——明確管理方法

管理內(nèi)容確定之后，要想讓管理發(fā)揮實效，工作落到實處，還需要從技術(shù)角度明確管理方法，通過多個維度的描述和刻畫回答“怎么管”的問題，即明確指標管理要素是哪些，確定各項管理細則。指標管理要素包括目標值、完成時限、分值權(quán)重、考評標準、計分方式等要素。目標值要符合實際又要符合“跳一跳，夠得著的規(guī)律”，同時還要避免“一刀切”，要結(jié)合各學院、各職能處室自身特點和發(fā)展現(xiàn)狀確定目標值。完成時限要注意避免年底算總賬的“一錘子買賣”，否則就會出現(xiàn)節(jié)點管理無法到位、工作拖拉、年底突擊等問題。分值權(quán)重要根據(jù)該項工作在全部指標體系中所占比例、任務(wù)量的大小、難易度大小以及特定的管理要求等因素設(shè)定相應(yīng)的分數(shù)，避免亂拍腦地隨意決定、平均分配不合實際、權(quán)重與計分方式不合邏輯等問題出現(xiàn)?？荚u標準要緊扣完成節(jié)點、完成率、完成量，基于目標值和計分方式設(shè)置具體的考評方式，采取節(jié)點控制、數(shù)值對比、工作規(guī)范等設(shè)計方法，科學合理的對工作完成質(zhì)量進行考核，要避免出現(xiàn)過于簡單無法操作、照搬照抄不合實際等問題出現(xiàn)。計分方法要準確掌握直接扣分、分檔計分、基準加減、比例計分等計分方式的涵義和要求，避免計分不準導(dǎo)致考核不準、不公平的問題。

1.3 Who——明確責任體系

績效管理要求指標有人負責、工作有人落實的工作合力，那么就要細化每一項指標的管理責任，擺出數(shù)據(jù)來源、工作監(jiān)控、考評部門、責任人等要素。

數(shù)據(jù)來源要體現(xiàn)客觀性和權(quán)威性，應(yīng)是能證明工作完成的佐證材料，就高校系統(tǒng)來說，行政人員的工作成果一般來源于歷史數(shù)據(jù)、管理過程產(chǎn)生的上下資料等以及第三方提供的數(shù)據(jù)。工作監(jiān)控不單單是工作提醒，不僅對被考評部門進行監(jiān)控管理，還對考評部門是否按要求履行考評職責進行過程監(jiān)控。責任主體對考評部門和被考評部門對應(yīng)的責任領(lǐng)導(dǎo)、責任人都進行了明確。要注意的是，考評部門不僅僅是年初劃分任務(wù)、節(jié)點算分，更重要的是要擔負起提供考評標準、監(jiān)督工作進程、指導(dǎo)考評對象工作的職責。

2 績效指標維度缺失的常見問題

2.1 指標管理內(nèi)容過于簡略

部分學院的指標內(nèi)容，基本來源于上級考核內(nèi)容，既沒有結(jié)合本學院實際制定落實措施，也沒有將本學院工作重點工作納入指標，存在著照搬照抄、簡單承接的問題。

2.2 分值權(quán)重過于隨意

一是表現(xiàn)為隨意定分，認為只要湊夠總分即可，比如某些學院科室的指標甚至出現(xiàn)了16分、22分等隨意性分數(shù)。二是照搬照抄上級下達的該項指標分值，比如某?？己四硨W院“網(wǎng)站管理”指標5分，而該學院制定辦公室個性指標“網(wǎng)站管理”的分值同樣是5分，而其整個辦公室僅有5個考核指標，總分100分，很明顯該條指標分值權(quán)重嚴重失衡。

2.3 考評標準操作性不強

一是照搬照抄上級考評標準，導(dǎo)致無法在本學院落實，這個問題在考核科室時表現(xiàn)最為突出。二是表述簡單、要素不全導(dǎo)致不能起到評價工作的目的。三是表述不規(guī)范，帶來理解和執(zhí)行偏差。

2.4 年度考評指標過多

年度考評指標是指一年僅考評一次，且此次考評時間在12月份的指標。某些高校為了加強節(jié)點過程管理，要求各學院行政的年度指標不能超過一套指標的50%。但是各學院以及機關(guān)指標體系中的年度指標仍然存在著超標的問題，導(dǎo)致年底算總賬的現(xiàn)象或多或少存在。

2.5 計分方式選擇錯誤

一是能夠定量的工作采用了定性的分檔計分法。二是直接扣分法沒有以分值為基礎(chǔ)，不符合邏輯，比如出現(xiàn)未完成工作仍然得分，扣分顆粒度過小等。三是基準加減分法規(guī)定的基準等于指標分值導(dǎo)致加分后溢出。

2.6 責任主體不清

一是照搬上級責任主體。對某項指標的責任主體，各學院傾向于照搬上級責任主體，造成考核不公平。如，今年某學院仿照學校對內(nèi)部科室下達一項由績效辦考評的兜底指標“工作落實”，意在簡化簡單上報類、配合類和曝光輿情類的指標數(shù)量。但該學院制定本單位指標時簡單的將這個交給了辦公室承接。那么如果辦公室因為其他科配合工作不及時扣了該學院這項指標的分值，那么該學院辦公室反而失分。二是考評部門職責不清。首先是考評單位的責任不清，僅作為打分主體，沒有擔負起監(jiān)督指導(dǎo)的責任，容易帶來平時疏于指導(dǎo)，年底考評時憑印象打分，或者做老好人等問題。其次還存在著績效辦大包大攬幾乎所有機關(guān)個性指標，考評所有指標的問題。

3 完善績效指標維度的工作建議

3.1 全面考慮指標內(nèi)容

一方面，高校系統(tǒng)的考核指標主要是來源于上級機關(guān)，因此要本著全面承接的原則，將上級單位的指標在本系統(tǒng)全面承接落實。同時又要注意將本學院的重點工作、本單位的重點、亮點、甚至薄弱點工作予以全面考慮是否納入指標內(nèi)容，才能充分發(fā)揮績效指揮棒的作用，推動全局工作提質(zhì)增效。

3.2 準確設(shè)定分值權(quán)重

權(quán)重是一項指標在某單位整個指標體系中所占的比例，這個比例應(yīng)該由其在指標體系中的管理作用、任務(wù)量的大小、完成的難易程度以及特定的管理要求等因素設(shè)定相應(yīng)分數(shù)。具體的來說，設(shè)定分值時要考慮該項工作在本單位、本部門指標總分中所占比例、結(jié)合該項工作的重要程度、工作量等設(shè)置合理的分值。

3.3 規(guī)范描述考評標準

考評標準是績效指標的核心部分，體現(xiàn)了績效內(nèi)容的具體要求，明確了某項指標一系列的評價標準，為落實工作任務(wù)提供了明細的目標和方向，體現(xiàn)了管理的重心。要明確完成時間，提出數(shù)量和質(zhì)量要求，指明要達到的效果。對于可量化的任務(wù)要制定定量標準；對于定性指標，應(yīng)該規(guī)范描述為“于什么時間（期限），用多少成本資源（方式、手段、工具），完成某項工作（任務(wù)），達成目標（質(zhì)量標準、數(shù)量要求）”。

3.4 合理設(shè)定考評周期

不同的工作類型應(yīng)設(shè)計不同的考評周期，以加強節(jié)點和過程管理。重點或者專項工作，可以按照工作時點來考評。常規(guī)的工作綜合難易程度和機考程度，按月或季度進行考評，比如公文管理或者信訪管理；若需要人工察訪核驗的，可按季度或者時點考評。至于結(jié)果評價型的工作，可以按季度、半年或年度考評，比如滿意度測評，領(lǐng)導(dǎo)評價等。

3.5 正確選擇計分方式

對于定量指標，可以采取直接扣分法或者基準加減分法。前者比較好理解，但要注意扣分顆粒度要以分值權(quán)重為基礎(chǔ)，符合邏輯。后者則是對于一項需要考評帶有創(chuàng)新性質(zhì)的定量工作，可以設(shè)定一個基準工作量，高于加分、低于減分。但是要注意這個基準一定是小于該指標的滿分。對于無法定量的定性工作，需要鼓勵創(chuàng)新評先評優(yōu)的，可以采用分檔計分的方法，通過強制分布來評出優(yōu)劣等次，達到評先評優(yōu)的目的。比例計分法，則是對數(shù)額比較大的指標，在指標目標明確的前提下，將任務(wù)實際完成情況與任務(wù)目標進行對比，然后將完成比例乘以該項指標的權(quán)重分值，即為實際得分。

3.6 合理確定指標責任人

一般來說，對于承接分解上級指標的各學院來說，確定某項指標責任科室時一般會沿用上級責任部門，但不能一概論之，要從指標考評的具體內(nèi)容出發(fā)確認責任主體，“誰家的孩子誰抱”。對于學院來說，普遍只有一套指標體系考核各科室，在確定指標責任部門時應(yīng)當按照指標內(nèi)容實事求是確定責任部門。

科學的指標體系是保證目標落地、保證管理實效的核心手段。要避免人為的失誤導(dǎo)致績效指標無法實施的突出問題，通過結(jié)構(gòu)化指標體系，完善指標三項維度要素，全面系統(tǒng)科學的評價績效任務(wù)的落實情況，用行之有效、公平科學的指標體系培育績效文化，進而推動高校系統(tǒng)行政人員績效管理工作落實落地。

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