電力企業(yè)員工薪酬制度改進探索

梁曉芳

摘 要：據(jù)企業(yè)的實際情況，將薪酬體系劃分為管理專業(yè)技術(shù)、技能、輔助等四個職系。在每個職系內(nèi)，設(shè)定若干個崗位等級，并在每一個崗位等級中設(shè)置變化區(qū)間，用來體現(xiàn)員工技術(shù)、技能水平和綜合能力的差異，這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技術(shù)、技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級。

關(guān)鍵詞：電力；薪酬；制度；改進；探索

一、電力企業(yè)薪酬管理中問題分析

1.平均主義思想嚴重。我國雖然經(jīng)過了三十多年的改革開放，但國有電力企業(yè)在薪酬上的平均主義現(xiàn)象仍較為嚴重，有相當(dāng)部分的國有電力企業(yè)把矛盾小或沒有矛盾的分配視為合理的分配辦式。有部分管理者擔(dān)心，把員工收入差距拉大了容易產(chǎn)生并激化內(nèi)部矛盾，對調(diào)動各方面積極性不利；而相當(dāng)部分的員工也認為，大家一樣干活，憑什么要拉開收入差距。可見長期以來形成的平均主義思想在國企員工中已根深蒂固，這嚴重影響了具有激勵作用的薪酬制度的建立，薪酬的激勵和約束作用無法體現(xiàn)，使優(yōu)秀員工缺乏動力，后進員工缺乏壓力。

2.未能建立科學(xué)的工作分析和崗位評價制度。一方面體現(xiàn)在勞動差別缺乏定量的依據(jù)，即沒能對員工的勞動技能、勞動強度、崗位責(zé)任、工作環(huán)境等要素沒有進行較規(guī)范的評價，致使承擔(dān)責(zé)任大和承擔(dān)責(zé)任小的崗位的收入沒能拉開合理的差距；工作環(huán)境艱苦、技術(shù)要求高的崗位與一般崗位的收入也沒能合理拉開差距。另一方面體現(xiàn)在對員工本身所具備的技術(shù)、業(yè)務(wù)能力和實際勞動貢獻的考核手段不完善，使得考核工作流于形式，考核結(jié)果沒法與員工報酬相掛鉤。

3.缺乏靈活的薪酬調(diào)整機制。國有電力企業(yè)現(xiàn)行的薪酬分配制度難以靈活調(diào)整，大部分企業(yè)員工的崗位工資和崗位績效工資系數(shù)一旦確定，一般不受工作業(yè)績影響，表現(xiàn)出了較強的剛性，這一管理模式在大部分國有電力企業(yè)可謂根深蒂固，“陽光普照”的薪酬制度明顯難以發(fā)揮薪酬的激勵作用。

二、企業(yè)員工薪酬制度改進措施

1.為企業(yè)提供良好的外部環(huán)境。企業(yè)薪酬管理中存在的問題不是企業(yè)本身可以完全解決的，首先需要有良好的外部環(huán)境。國家要繼續(xù)為企業(yè)提供政策支持，減少政府對企業(yè)薪酬管理的直接干預(yù)，使國有企業(yè)真正成為可以自主經(jīng)營、自負盈虧的市場經(jīng)濟主體。給與企業(yè)在用人、薪酬管理方面的完全自主權(quán)，這樣企業(yè)才能根據(jù)市場競爭狀況與市場薪酬水平自主決定薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬水平。

2.切實加強薪酬管理基礎(chǔ)工作。第一，必須建立科學(xué)有效的工作評價制度。通過職位分析、崗位測評，了解各崗位的工作環(huán)境、勞動強度、技術(shù)要求、職責(zé)范圍，以此來確認各崗位價值，為確定薪酬提供量化依據(jù)。這一評價制度應(yīng)是持續(xù)運行的，能隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況的變化而適時確認崗位價值，并調(diào)整崗位薪酬標準；第二，建立競爭上崗的內(nèi)部崗位管理機制，逐步形成崗位能上能下，人員能進能出的格局。在進行薪酬制度改革中，要注意企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)性，配套實行人事、用工制度改革。為合理拉開員工收入差距提供制度保證；第三，建立簡便易行的業(yè)績考核制度。任何優(yōu)秀的薪酬管理若想成功，都必須有一個科學(xué)有效的考核制度和考核辦法，多數(shù)企業(yè)由于績效考核管理的漏洞使良好的薪酬管理功虧一簣。

3.建立一套形式多樣、能升能降的薪酬分配機制。國有電力企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的特點，建立一套標準科學(xué)、結(jié)構(gòu)合理、調(diào)整靈活的薪酬動態(tài)管理機制。對不同崗位人員采用不同形式的薪酬分配手段，使薪酬最大限度的體現(xiàn)企業(yè)不同崗位人員的勞動價值。如在勞動價值可明確量化的崗位中引入勞動定額管理，實行計件工資或定額工資，將員工收入與勞動成果直接掛鉤，多勞多得，少勞少得；對高層管理實行年薪制，將高層管理的報酬直到接與企業(yè)業(yè)績掛鉤以激勵企業(yè)主高層管理人員為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標而努力工作，解決高層管理工作付出與收入的不匹配問題；同時還可以采用股權(quán)、期權(quán)、分紅、利潤分享、特殊福利等等薪酬分配辦法。

4.在企業(yè)中引入寬帶薪酬的體系。根據(jù)企業(yè)的實際情況，將薪酬體系劃分為管理專業(yè)技術(shù)、技能、輔助等四個職系。在每個職系內(nèi)，設(shè)定若干個崗位等級，并在每一個崗位等級中設(shè)置變化區(qū)間，用來體現(xiàn)員工技術(shù)、技能水平和綜合能力的差異，這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技術(shù)、技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級。 每個職級的薪酬均由職級底薪及浮動薪酬組成。職級底薪主要由固定工資部分構(gòu)成，包括崗位、技能工資及年工工資等。浮動薪酬主要與工作績效掛鉤，包括獎金、津貼及其他鼓勵性報酬，且職級越高，浮動薪酬所占比重應(yīng)越大。

5.加強企業(yè)文化建設(shè)。薪酬體系體現(xiàn)著企業(yè)管理理念和文化傾向。不同的企業(yè)文化下所形成的薪酬制度大相徑庭，不僅表現(xiàn)在薪酬水平的高低上，而且表現(xiàn)在具體的薪酬構(gòu)成、薪酬模式的推廣和嘗試上。國有企業(yè)由于受中國傳統(tǒng)文化和大計劃經(jīng)濟時期大鍋飯思想的影響，對差別待遇在觀念上難以接受，更談不上實施。因此要加強企業(yè)文化建設(shè)，創(chuàng)造一種能夠使企業(yè)全體員工衷心認同的核心價值觀念和使命感、一個能夠促進員工奮發(fā)向上的心理環(huán)境、一個能夠確保企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的不斷提高、一個能夠積極地推動組織變革和發(fā)展的企業(yè)文化分圍，用競爭產(chǎn)生差別的理念來指導(dǎo)企業(yè)制度的建設(shè)。只有在這樣良好的企業(yè)文化環(huán)境中，才能培養(yǎng)員工的歸屬感和成就感，企業(yè)才能留住人才，具有激勵作用的薪酬體系才能建立和有效實施。

總之，在深化電力企業(yè)機制改革之時，國有電力企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)和競爭也將日趨激烈，而薪酬分配制度直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展，一定要充分利用這一契機，走出薪酬激勵的誤區(qū)，通過建立和完善薪酬分配機制，充分發(fā)揮分配薪酬的杠桿作用，吸引人才、激勵人才、留住人才，最大限度地調(diào)動各類人員特別是關(guān)鍵崗位人員的積極性和創(chuàng)造性，激活人力資源。全面引入市場競爭規(guī)律，著力構(gòu)建員工收入與企業(yè)效益、個人貢獻、崗位績效掛鉤的機制。endprint