如何充分發(fā)揮薪酬的激勵作用

李磊

【摘 要】 要充分發(fā)揮薪酬的激勵作用，首先要符合薪酬制度的相關(guān)原則，其次薪酬制度要符合企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)文化是激勵作用充分發(fā)揮的前提，接下來要樹立全面薪酬理念，利用薪酬中靈活部分來針對不同階段、不同層級的員工來設(shè)計具有彈性的薪酬策略，只有關(guān)心員工所想、滿足員工所需才能充分激勵員工的積極性，充分發(fā)揮薪酬的激勵作用，促進企業(yè)的長足發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】 薪酬 全面薪酬 激勵

一、引言

薪酬一方面具有維持和保障作用，另一方面具有激勵作用。對于員工來說，薪酬要滿足其購買維持生活所需的物質(zhì)生活資料、維持再生產(chǎn)所需的撫養(yǎng)子女的費用、滿足自身娛樂、社交等方面的支出，即維持和保障員工基本生活和再生產(chǎn)的需求。對于企業(yè)而言，薪酬的支付、合理的薪酬制度主要目的是充分激發(fā)員工的潛力和工作積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更多的產(chǎn)值和利潤。

現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的薪酬要樹立全面薪酬的觀念，全面薪酬是指員工為企業(yè)工作而獲得的所有他認(rèn)為有價值的東西，具體包擴基本工資、附加工資福利工資、工作用品補貼、額外津貼、晉升機會、發(fā)展機會、心理收入、生活質(zhì)量等。充分發(fā)揮薪酬的激勵作用要根據(jù)各部分薪酬的特點靈活設(shè)計薪酬制度。

并不是所有先進的薪酬制度就是最好的，薪酬制度首先要滿足其基本原則，其次要符合企業(yè)的戰(zhàn)略、所處的階段、文化和管理模式，因此，薪酬制度沒有最好的，只有最合適的。

二、設(shè)計薪酬方案的原則

要運用薪酬調(diào)動員工的積極性，必須得滿足制定薪酬方案的原則，否則即使薪酬方案對不同的員工具有針對性，也不會達到預(yù)想的效果，而且有可能傷害相關(guān)員工的積極性。因此，符合相關(guān)原則是有效的薪酬制度的首要前提。

第一，薪酬方案要滿足公平性原則，包括內(nèi)部公平、外部公平和員工個人公平。滿足外部公平是留住人才的前提，具有內(nèi)部公平才能保持組織穩(wěn)定，符合員工個人公平的要求才能發(fā)揮薪酬的激勵作用。

第二，薪酬要在勞動力市場上具有競爭性，這是吸引和留住人才的關(guān)鍵，有助于企業(yè)應(yīng)對市場競爭。

第三，薪酬設(shè)計應(yīng)具有激勵性，即組織內(nèi)部各個層級的薪酬應(yīng)有適當(dāng)差距，充分激勵員工工作和晉升的積極性，這是薪酬方案設(shè)計的主要目的。

第四，薪酬應(yīng)符合經(jīng)濟性原則，要充分考慮企業(yè)的支付能力，單純?yōu)榱烁咝轿图顔T工而不考慮企業(yè)自身的現(xiàn)實情況，會讓企業(yè)背上沉重的經(jīng)濟負擔(dān)，從而沒有經(jīng)歷去開拓市場，為企業(yè)盈利。在企業(yè)支付能力較低時可用長期激勵手段如股權(quán)激勵來降低當(dāng)期費用，實現(xiàn)激勵員工的目的。

第五，薪酬制度要合法，要符合國家相關(guān)法律對工資、福利等的規(guī)定。

第六，薪酬要具有安定性，即薪酬要滿足保障生活、對應(yīng)職務(wù)、反映能力、考慮資歷的要求。

三、發(fā)揮薪酬制度激勵作用的前提

根據(jù)權(quán)變理論，每個組織的內(nèi)在要素和外在環(huán)境都各不相同，面對不同的情況，組織的管理活動應(yīng)具有不同的特征、采用不同的方法以符合相應(yīng)的情景。薪酬管理活動也不例外，薪酬制度滿足企業(yè)的戰(zhàn)略、發(fā)展階段和文化是薪酬制度設(shè)計的前提。

首先，企業(yè)的薪酬管理應(yīng)具有全局性和系統(tǒng)性，要適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略的變化，支持企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施。薪酬應(yīng)具有戰(zhàn)略性，薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的重要組成部分，而企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略的重要支撐，因此，薪酬戰(zhàn)略必須以企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略為指導(dǎo)，才能保證企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

薪酬的支付規(guī)模、支付對象、支付水平、結(jié)構(gòu)、激勵方向都是由企業(yè)戰(zhàn)略決定的。第一，不同的公司戰(zhàn)略對應(yīng)不同的薪酬戰(zhàn)略，如成長戰(zhàn)略期薪酬應(yīng)在短期內(nèi)較低而具有長期激勵性；穩(wěn)定戰(zhàn)略期基本薪酬和福利比重應(yīng)較大，薪酬水平應(yīng)同市場水平持平或略高于市場水平，總體具有較強的穩(wěn)定性；收縮戰(zhàn)略期應(yīng)將員工的薪酬與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤，降低基本薪酬比重。第二，不同的競爭戰(zhàn)略也應(yīng)有不同的薪酬戰(zhàn)略，如為創(chuàng)新戰(zhàn)略其基本薪酬應(yīng)以市場水平為基準(zhǔn)而重點對產(chǎn)品和方法創(chuàng)新成果給予更大比例的獎勵；若為成本領(lǐng)袖戰(zhàn)略應(yīng)盡可能控制薪酬支出，提高浮動薪酬的比重，鼓勵員工降低成本，提高效率；若為客戶中心戰(zhàn)略，一般要根據(jù)員工向客戶所提供的服務(wù)數(shù)量和質(zhì)量來支付薪酬。

其次，薪酬戰(zhàn)略還需要符合企業(yè)不同的發(fā)展階段，因為不同發(fā)展階段具有不同的企業(yè)戰(zhàn)略。在企業(yè)初創(chuàng)期為吸引優(yōu)秀人才薪酬應(yīng)具有很強的外部競爭性，而由于結(jié)構(gòu)不清晰要淡化內(nèi)部公平性，一般采用長期激勵的薪酬策略；在企業(yè)的快速成長期，薪酬制度要重視內(nèi)部公平、強調(diào)外部競爭性，薪酬中績效薪酬應(yīng)占較大比重，同時還應(yīng)注重長期激勵；在企業(yè)的成熟穩(wěn)定期，要更加注重內(nèi)部公平性、不再強調(diào)外部競爭性，應(yīng)特別注重團隊激勵；在企業(yè)的衰退期，應(yīng)強調(diào)薪酬的外部競爭性，應(yīng)選擇較高基本工資和較高福利的薪酬策略。

最后，企業(yè)文化決定薪酬模式，有什么樣的企業(yè)文化，就有什么樣的薪酬制度與其相適應(yīng)，薪酬制度必須服從企業(yè)文化，體現(xiàn)企業(yè)文化；企業(yè)文化決定薪酬制度體現(xiàn)在強調(diào)績效和風(fēng)險的企業(yè)文化其薪酬結(jié)構(gòu)中績效薪酬占比一定大，強調(diào)人際關(guān)系的企業(yè)文化其薪酬應(yīng)是公開并平均化的，強調(diào)發(fā)展的企業(yè)文化應(yīng)增加薪酬層級等等。

四、使薪酬制度適應(yīng)企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略的方法

薪酬是具有相對剛性的，薪酬制度的調(diào)整會帶來一定的震動和沖擊，掌握不好就無法有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，還有可能為企業(yè)帶來損失。因此，薪酬制度的設(shè)計應(yīng)考慮企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略，薪酬體系應(yīng)有足夠的彈性，保持企業(yè)的長期發(fā)展。

全面薪酬概念中薪酬可分為經(jīng)濟性報酬和非經(jīng)濟性報酬，經(jīng)濟性報酬又分為直接報酬和間接報酬，直接報酬指基本工資、加班工資、津貼、獎金、利潤分享、股權(quán)認(rèn)購等，間接報酬指保險計劃、住房資助、員工服務(wù)、帶薪休假及其他福利，非經(jīng)濟性報酬包括私人秘書參與決策、挑戰(zhàn)性的工作、感性趣的工作、上級和同事的認(rèn)可及學(xué)習(xí)與進步的機會。樹立全面薪酬的理念有助于設(shè)計具有足夠彈性和靈活性的薪酬制度。endprint

可將全面薪酬中的各個部分分為穩(wěn)定部分和靈活部分。穩(wěn)定部分包含基本工資、加班工資、津貼，靈活部分包含獎金、利潤分享、股權(quán)認(rèn)購及間接薪酬和非經(jīng)濟報酬中的部分。薪酬制度在不同情景下的調(diào)整應(yīng)重點調(diào)整靈活部分，穩(wěn)定部分只有在企業(yè)面臨巨大戰(zhàn)略調(diào)整時才大幅調(diào)整，這樣可提高薪酬制度的彈性，使薪酬制度適應(yīng)企業(yè)的長期發(fā)展，充分利用靈活部分激勵員工的積極性。

五、充分發(fā)揮薪酬激勵作用的方略

上面分析到由于薪酬的穩(wěn)定部分不宜經(jīng)常變動，因此要充分利用薪酬的靈活部分發(fā)揮其激勵作用。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的需求分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求，這五部分是層層遞進的，對于不同年齡、不同職業(yè)階段的人是不同的，因此，薪酬制度的設(shè)計要根據(jù)需求主體的特點設(shè)計相應(yīng)的薪酬激勵策略。

第一，對于不同年齡段的員工而言，20-25歲的員工屬于自我主導(dǎo)型，這個階段一方面由于其剛剛參加工作，需滿足其生理需要，另一方面他們及其關(guān)注自我，應(yīng)滿足其尊重需要和自我實現(xiàn)需要。生理需要基本工資可以滿足，要滿足其尊重需要和自我實現(xiàn)需要，應(yīng)該運用績效獎金、感興趣的工作、挑戰(zhàn)性的工作、來滿足其尊重需要和自我實現(xiàn)的需要，這一階段的員工具有不穩(wěn)定性，其獎金設(shè)置應(yīng)具有及時性，不宜用長期激勵等薪酬手段。25-45歲的員工屬事業(yè)主導(dǎo)型，他們主要關(guān)注事業(yè)的進步，還有家庭責(zé)任的履行，對于這一階段員工的激勵可采用利潤分享、股權(quán)計劃、住房資助、員工服務(wù)、帶薪休假、誘人的頭銜、寬大的辦公室等薪酬策略，這一階段的員工一般為公司的骨干，他們家庭責(zé)任重，運用住房資助、股權(quán)計劃、利潤分享可減輕家庭負擔(dān)，又有利于對其進行長期激勵，滿足其自我實現(xiàn)的需要，增強歸屬感，誘人的頭銜和寬大的辦公室可滿足其尊重需要。45-60屬于健康主導(dǎo)型，事業(yè)高度基本確定，開始關(guān)注自身的健康狀況，對于這一年齡段的員工應(yīng)采用保險計劃、福利、員工服務(wù)、帶薪休假、私人秘書等來滿足其安全需要、尊重需要。

第二，對于不同職業(yè)層級的員工而言，普通員工應(yīng)滿足其生理需要、安全需要、自我實現(xiàn)需要，這些員工層級較低，穩(wěn)定性價差，需要短期激勵，薪酬可利用用獎金、福利、保險計劃、有挑戰(zhàn)性的工作等對其進行激勵。中層管理者和科技人員是企業(yè)發(fā)展的骨干人員，應(yīng)對其進行長期激勵，因此可采用利潤分享、住房資助、股權(quán)計劃、私人秘書、寬大的辦公室、帶薪休假、私人秘書等薪酬手段，為其創(chuàng)造更好的工作環(huán)境、更高的收入等。高層管理者是企業(yè)的領(lǐng)軍人物，一般采用年薪制，對其的激勵除了收入以外更重要的是提升其知名度，賦予其充分的自主權(quán)。

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