新時(shí)代機(jī)載企業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型發(fā)展的探索與思考

米爾為 趙稔

中國(guó)航空工業(yè)集團(tuán)公司黨組書(shū)記、董事長(zhǎng)譚瑞松在《點(diǎn)燃發(fā)展新引擎砥礪奮進(jìn)新征程》中回顧航空工業(yè)改革開(kāi)放四十年發(fā)展歷程時(shí)，總結(jié)了航空工業(yè)因時(shí)而變、協(xié)同發(fā)展、改革引領(lǐng)的歷史特點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)了軍民融合在改革發(fā)展中總攬全局的重要作用，為全集團(tuán)加快建設(shè)新時(shí)代航空工業(yè)強(qiáng)國(guó)提供了歷史指導(dǎo)意義。

面對(duì)改革開(kāi)放的新起點(diǎn)，機(jī)載企業(yè)如何聚焦體系效能實(shí)現(xiàn)資源與價(jià)值匹配，實(shí)現(xiàn)從任務(wù)驅(qū)動(dòng)到能力驅(qū)動(dòng)是其管理范式遷移亟待解決的問(wèn)題。特別對(duì)于走過(guò)67年歷史的航空工業(yè)太航（以下簡(jiǎn)稱(chēng)太航公司）而言，面臨著新一輪產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、流程制度、企業(yè)文化等方面的再造升級(jí)。“周邦雖舊，其命維新”。企業(yè)需要進(jìn)一步解放思想，以鷹之重生的勇氣面對(duì)變革，主動(dòng)探索創(chuàng)新轉(zhuǎn)型發(fā)展的理論和實(shí)踐基礎(chǔ)。

堅(jiān)持價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)論做足加減法

太航公司歷經(jīng)幾十年發(fā)展，不同歷史階段所留下來(lái)的時(shí)代烙印依稀可見(jiàn)。特別是改革開(kāi)放四十年來(lái)，有的專(zhuān)業(yè)與產(chǎn)品生根發(fā)芽成長(zhǎng)為主要業(yè)務(wù)，有的萍蹤浮沉塵封為一段歷史。隨著軍民融合發(fā)展的深入推進(jìn)，為企業(yè)轉(zhuǎn)型帶來(lái)新機(jī)遇。

堅(jiān)持社會(huì)平均效率價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)要解決好核心能力與一般能力的關(guān)系。近年來(lái)太航公司關(guān)停了歷史上做出貢獻(xiàn)的沖壓、塑壓、壓鑄等產(chǎn)能。隨著產(chǎn)品結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，曾經(jīng)支撐這些工藝過(guò)程的產(chǎn)品大多數(shù)已處于邊緣地帶，利用社會(huì)資源開(kāi)展外協(xié)外包、工藝替代等方法已成熟。伴隨這個(gè)過(guò)程的是人員轉(zhuǎn)崗和能力遷移，供應(yīng)鏈管理能力比以往任何時(shí)候都更加突顯，這也是軍工企業(yè)實(shí)施軍民融合戰(zhàn)略必須面對(duì)的重要一步。

堅(jiān)持社會(huì)平均效率價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)要解決好資源擁有與資源占有的關(guān)系，最大限度發(fā)揮資源效能。太航公司在拓展熱控組件專(zhuān)業(yè)過(guò)程中，與民營(yíng)企業(yè)合作解決技術(shù)來(lái)源問(wèn)題，與專(zhuān)業(yè)機(jī)械加工企業(yè)建立生產(chǎn)聯(lián)合體解決通用加工能力投入問(wèn)題，與代理銷(xiāo)售商合作解決會(huì)做不會(huì)賣(mài)的問(wèn)題。不再以傳統(tǒng)方式新設(shè)企業(yè)，而是構(gòu)建利益共同體，將公司主要資源集中于開(kāi)發(fā)客戶(hù)需求和設(shè)計(jì)研發(fā)。

堅(jiān)持社會(huì)平均效率價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)要解決好技術(shù)擁有與技術(shù)占有的關(guān)系，促進(jìn)技術(shù)向產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)化。太航公司在發(fā)展高精度壓力傳感器過(guò)程中，以傳感器戰(zhàn)略聯(lián)盟構(gòu)筑開(kāi)放的市場(chǎng)基礎(chǔ)，以聯(lián)合設(shè)計(jì)模式發(fā)揮企業(yè)、科研院所的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，以工業(yè)聯(lián)合生產(chǎn)解決制造模式，使技術(shù)快速轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，形成用戶(hù)與技術(shù)擁有者協(xié)同發(fā)展。

堅(jiān)持社會(huì)平均效率價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)要解決好專(zhuān)業(yè)能力與行業(yè)需求的關(guān)系，以客戶(hù)痛點(diǎn)作為關(guān)切點(diǎn)。氣象探測(cè)是一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)，市場(chǎng)布局早已成熟。太航公司以大氣數(shù)據(jù)探測(cè)專(zhuān)業(yè)為切入點(diǎn)，與行業(yè)管理部門(mén)合作，用專(zhuān)業(yè)技術(shù)解決人工影響天氣科學(xué)化作業(yè)的需要，同時(shí)通過(guò)氣象專(zhuān)業(yè)能力提升，反哺了對(duì)航空氣象工程理論和實(shí)踐的認(rèn)知。

堅(jiān)持社會(huì)平均效率價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)更需要進(jìn)一步解放思想，從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，不盲目追求全價(jià)值鏈、全產(chǎn)業(yè)鏈，以合作、開(kāi)放、共享的心態(tài)發(fā)揮資源效能，找到適合自身發(fā)展的微笑曲線價(jià)值鏈。

開(kāi)啟“隱形冠軍”之門(mén)

近年來(lái)，太航公司對(duì)企業(yè)組織架構(gòu)進(jìn)行深入分析，認(rèn)為傳統(tǒng)架構(gòu)是以批量生產(chǎn)模式配置的組織體系，對(duì)多品種小批量、多狀態(tài)交叉表現(xiàn)出多方面的不適應(yīng)。如何應(yīng)對(duì)復(fù)雜環(huán)境下的不確定性？2016年公司開(kāi)始探索“兩級(jí)兩維度精益”的組織變革，兩級(jí)是公司級(jí)和部門(mén)級(jí)，兩維度是聚焦組織設(shè)計(jì)和流程設(shè)計(jì)的管理維度，以及聚焦科研設(shè)計(jì)和生產(chǎn)制造的能力維度。隨著客戶(hù)需求的不斷變化和產(chǎn)品復(fù)雜程度的提高，以往補(bǔ)丁式的管理難以駕馭復(fù)雜組織體。產(chǎn)品品種越來(lái)越多、過(guò)程越來(lái)越復(fù)雜，年度訂貨與年度計(jì)劃總相去甚遠(yuǎn)，新品迭代速度越來(lái)越快，計(jì)劃總被追加任務(wù)插單等問(wèn)題，導(dǎo)致企業(yè)常常陷入缺件生產(chǎn)模式，均衡生產(chǎn)目標(biāo)難以落地。

通過(guò)梳理分析，公司發(fā)現(xiàn)在信息化支撐不足的情況下，由于品種數(shù)量繁多，從年度計(jì)劃生成主生產(chǎn)技術(shù)、作業(yè)計(jì)劃、零組件計(jì)劃、原材料元器件采購(gòu)計(jì)劃，需占用生產(chǎn)周期近四分之一的時(shí)間，專(zhuān)業(yè)化分工的效率優(yōu)勢(shì)被傳統(tǒng)復(fù)雜組織的高成本溝通障礙所抵消。針對(duì)這一問(wèn)題，太航公司探索精益制造單元（Lean Unit）建設(shè)，形成基于專(zhuān)業(yè)化能力的敏捷制造模式，并分類(lèi)實(shí)施。先后對(duì)設(shè)計(jì)、工藝、制造一體化運(yùn)營(yíng)的彈性敏感元件專(zhuān)業(yè)，建立利潤(rùn)導(dǎo)向的卓越中心（COE）;對(duì)以生產(chǎn)制造為核心的空氣壓力受感器專(zhuān)業(yè)，建立成本價(jià)值導(dǎo)向的能力中心（COC）;對(duì)以市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)為特征的外貿(mào)儀表，建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）。同時(shí)，公司管理能力也進(jìn)行轉(zhuǎn)型，以年度市場(chǎng)預(yù)測(cè)、任務(wù)規(guī)劃、流程建設(shè)、體系能力、運(yùn)行效率等作為重點(diǎn)，為精益單元提供業(yè)務(wù)管理基礎(chǔ)支撐。

精益單元（LU）對(duì)原有組織管理體系解構(gòu)，使得原本交叉、耦合的計(jì)劃管理、生產(chǎn)管理、運(yùn)營(yíng)管理形成以產(chǎn)品特征和專(zhuān)業(yè)特點(diǎn)的敏捷模式，降低了組織管理的復(fù)雜程度，使各業(yè)務(wù)單元更具備靈活性，開(kāi)啟向“隱形冠軍”邁進(jìn)的步伐。

構(gòu)建企業(yè)核心能力體系

企業(yè)核心能力要體現(xiàn)出高于社會(huì)平均效率的生產(chǎn)力水平，表現(xiàn)在兩個(gè)方面，一方面由科技創(chuàng)新所體現(xiàn)出的組織活力，另一方面是財(cái)務(wù)指標(biāo)所體現(xiàn)的組織規(guī)模。

高于社會(huì)平均水平的技術(shù)創(chuàng)新力通過(guò)專(zhuān)業(yè)體系能力表現(xiàn)，以對(duì)智力資源、基礎(chǔ)設(shè)施、專(zhuān)用設(shè)備等高于社會(huì)平均水平的配置形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。專(zhuān)業(yè)體系構(gòu)建需要具備跨學(xué)科的基礎(chǔ)技術(shù)能力、組織知識(shí)工程凝聚以及資源整合能力。多年來(lái)太航公司由型號(hào)項(xiàng)目形成配套產(chǎn)品，由產(chǎn)品深化為專(zhuān)業(yè)，經(jīng)歷了基礎(chǔ)技術(shù)研究、工程應(yīng)用研究和試驗(yàn)驗(yàn)證研究等過(guò)程，由知轉(zhuǎn)智，并逐步建立和完善了大氣數(shù)據(jù)測(cè)量、航空儀表顯示、彈性敏感元件、壓力傳感器和機(jī)載告警系統(tǒng)等專(zhuān)業(yè)平臺(tái)。隨著技術(shù)進(jìn)步，行業(yè)原有分工被逐步交叉模糊，以工藝路線分工為主的內(nèi)部組織架構(gòu)正在坍縮，構(gòu)建體系能力勢(shì)在必行，同時(shí)也奠定了打造“隱形冠軍”的基礎(chǔ)。

高于社會(huì)平均水平的企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力還體現(xiàn)在對(duì)組織規(guī)模邊界的識(shí)別上。避免規(guī)模不經(jīng)濟(jì)是企業(yè)健康成長(zhǎng)的重要使命。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是識(shí)別規(guī)模性與經(jīng)濟(jì)性的主要來(lái)源。集中式的財(cái)務(wù)管理，使企業(yè)難以識(shí)別零組件、產(chǎn)成品的真正成本，無(wú)法與社會(huì)平均價(jià)值相比較，更無(wú)法衡量經(jīng)濟(jì)成本與財(cái)務(wù)成本之間的關(guān)系。太航公司精益單元建設(shè)，解耦了基層管理之間的邏輯關(guān)系，為內(nèi)部?jī)r(jià)格結(jié)算奠定了基礎(chǔ)。公司計(jì)劃通過(guò)三年時(shí)間分三步完成業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)融合式管理。首先建立內(nèi)部?jī)r(jià)格結(jié)算機(jī)制，形成內(nèi)部市場(chǎng)意識(shí)、成本意識(shí);其次構(gòu)建內(nèi)部成本管理模式，以勞動(dòng)生產(chǎn)率為核心，將精益單元資源占用與產(chǎn)出相匹配，重點(diǎn)關(guān)注庫(kù)存、在制品、質(zhì)量成本、固定資產(chǎn)，使公司財(cái)務(wù)管控指標(biāo)落實(shí)在具體專(zhuān)業(yè)產(chǎn)品中，在此期間完成精益制造單元的信息化基礎(chǔ)建設(shè);最后對(duì)各單元建立獨(dú)立核算的業(yè)務(wù)模式，使組織的專(zhuān)業(yè)能力體現(xiàn)到相應(yīng)的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)中，從財(cái)務(wù)管理的去中心化逐步實(shí)現(xiàn)為流程節(jié)點(diǎn)賦能的管理去中心化。

構(gòu)建穩(wěn)定可持續(xù)改善的企業(yè)架構(gòu)

現(xiàn)代企業(yè)組織大都是多任務(wù)目標(biāo)的組織體，利益相關(guān)方多元化需求，使得其受約束條件越來(lái)越多;治理對(duì)象復(fù)雜程度不斷提高，要求運(yùn)營(yíng)水平和管理能力不斷提升。業(yè)務(wù)系統(tǒng)開(kāi)放、流程優(yōu)化、架構(gòu)迭代的需要，使組織成為一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡的生態(tài)系統(tǒng)，組織自身變革需求與組織成員穩(wěn)定性需求矛盾日趨突出。

組織穩(wěn)定性已經(jīng)不能從組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)職能層面等傳統(tǒng)屬性上理解，需要基于企業(yè)文化的精神歸屬考慮對(duì)組織認(rèn)同，形成一個(gè)穩(wěn)定的、可持續(xù)改善的、實(shí)時(shí)多任務(wù)運(yùn)行的系統(tǒng)是高效運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)。推進(jìn)企業(yè)變革，一方面應(yīng)是系統(tǒng)化理論化基礎(chǔ)上的未雨綢繆，另一方面是營(yíng)造以解放思想為核心的組織創(chuàng)新文化氛圍。企業(yè)通過(guò)業(yè)務(wù)架構(gòu)升級(jí)、組織內(nèi)部管理體系，將內(nèi)部系統(tǒng)與外部環(huán)境實(shí)現(xiàn)自融洽必將成為常態(tài)。企業(yè)必須時(shí)刻自我審視，以“茍日新、日日新、又日新”的姿態(tài)解放思想，使解放思想成為企業(yè)創(chuàng)新文化的基礎(chǔ)。

太航公司在建設(shè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理體系（AOS）過(guò)程中認(rèn)識(shí)到，企業(yè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)建設(shè)過(guò)程不僅僅是信息化的過(guò)程，而是企業(yè)整體重構(gòu)，是建立基于產(chǎn)品特征的業(yè)務(wù)管理和基于過(guò)程的流程管理。不論是企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念、組織結(jié)構(gòu)、體制機(jī)制，還是管理能力、技術(shù)能力、市場(chǎng)能力、流程能力等都不能僵化，不論是產(chǎn)品、服務(wù)，還是流程、技巧、人際關(guān)系與社會(huì)關(guān)系或是組織本身等都要時(shí)刻拷問(wèn)初心，對(duì)業(yè)已形成的習(xí)慣和帶來(lái)舒適感的任何東西進(jìn)行系統(tǒng)化的拋棄。

形成與產(chǎn)品特征匹配的組織管理

回首67年發(fā)展征程，總結(jié)40年改革開(kāi)放，太航公司形成相對(duì)成熟穩(wěn)定的產(chǎn)品特征。而承載產(chǎn)品研發(fā)制造的企業(yè)組織越來(lái)越不適應(yīng)市場(chǎng)快速變化，企業(yè)面臨的主要矛盾體現(xiàn)為滿(mǎn)足利益相關(guān)方需求與企業(yè)組織能力之間的不充分不協(xié)調(diào)不匹配日益突出，亟需構(gòu)建新的組織管理模式來(lái)提升企業(yè)組織能力。

太航公司積極探索從誤差鏈為核心的機(jī)械儀表單一過(guò)程管理，逐步隨產(chǎn)品結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)到以可靠性為核心的復(fù)雜產(chǎn)品過(guò)程管理;基于批量生產(chǎn)的組織配置，逐步隨生產(chǎn)模式變化遷移到基于專(zhuān)業(yè)體系的流程組織，以此解決企業(yè)在管理思想和組織能力上的“老”;從以工藝制造為核心的能力布局，逐步向以技術(shù)研究為中心的體系效能轉(zhuǎn)型;從考慮占有資源數(shù)量，逐步向調(diào)動(dòng)資源能力轉(zhuǎn)變，以解決企業(yè)在知識(shí)體系和組織結(jié)構(gòu)上的“少”;以小而全為基礎(chǔ)的控制思維引導(dǎo)到開(kāi)放合作的共享思維;從只做產(chǎn)品的配套思想逐步向滿(mǎn)足系統(tǒng)需求轉(zhuǎn)變，以解決企業(yè)在思維模式和專(zhuān)業(yè)層級(jí)上的“邊”;以“量”增為基礎(chǔ)的發(fā)展模式逐步轉(zhuǎn)向以“質(zhì)”變?yōu)榛A(chǔ)且覆蓋技術(shù)、市場(chǎng)、管理各領(lǐng)域的突破;面向事務(wù)的職能管理向面向業(yè)務(wù)流程的管理過(guò)渡，既提升管理人員能力，又促進(jìn)企業(yè)能力轉(zhuǎn)型，以此來(lái)解決企業(yè)在發(fā)展模式和流程治理上的“窮”。四個(gè)方面的問(wèn)題是外部環(huán)境、內(nèi)部生產(chǎn)力、不同產(chǎn)品特征變化給企業(yè)管理所帶來(lái)的挑戰(zhàn)，涉及技術(shù)管理、流程架構(gòu)、戰(zhàn)略規(guī)劃、資源配置和思維模式。只有強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn)略定力，不斷總結(jié)和尋求轉(zhuǎn)型過(guò)程的理論基礎(chǔ)，企業(yè)才會(huì)持續(xù)健康。

推進(jìn)基于組織知化與制造智化的流程管理

由于專(zhuān)業(yè)化分工所產(chǎn)生的管理壁壘，已經(jīng)成為企業(yè)所面臨的組織困境。對(duì)傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)而言，將內(nèi)部溝通成本優(yōu)化到社會(huì)平均水平，必須打破以科層制為中心的職能管理，構(gòu)建以流程為核心的業(yè)務(wù)管理，形成由物流為中心到數(shù)字信息流為中心、以產(chǎn)品為中心到以客戶(hù)為中心的轉(zhuǎn)變。在此過(guò)程中，企業(yè)將面臨從工業(yè)化時(shí)代向數(shù)字化時(shí)代移民，組織成員從適應(yīng)工商管理向適應(yīng)信息管理移民。

太航公司在推進(jìn)集團(tuán)公司AOS試點(diǎn)建設(shè)、工信部?jī)苫诤显圏c(diǎn)實(shí)踐過(guò)程中深刻認(rèn)識(shí)到：組織滿(mǎn)足顧客期望的背后是組織知識(shí)和組織能力支撐，一方面是滿(mǎn)足顧客不斷提高的期望值，即產(chǎn)品具有競(jìng)爭(zhēng)力，另一方面是提供超越客戶(hù)期望的產(chǎn)品和服務(wù)，即成為行業(yè)領(lǐng)先者。以去中心化的流程能力替代行政化的職能控制，通過(guò)對(duì)流程擁有者和流程節(jié)點(diǎn)施動(dòng)者賦能，真正發(fā)揮出專(zhuān)業(yè)化組織的溝通效率，企業(yè)才能再次煥發(fā)生機(jī)活力。信息化時(shí)代，傳統(tǒng)的企業(yè)需要把數(shù)據(jù)和知識(shí)進(jìn)行結(jié)構(gòu)化，其數(shù)據(jù)是可以分析的數(shù)據(jù)，知識(shí)是可以繼承的知識(shí)，流程是可以重復(fù)的流程。結(jié)構(gòu)化的過(guò)程是隱性知識(shí)與組織資產(chǎn)的縫合過(guò)程，通過(guò)結(jié)構(gòu)化實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)過(guò)程信息化，使組織知化，并將其應(yīng)用到制造過(guò)程實(shí)現(xiàn)智化，從而使企業(yè)完成兩化融合。企業(yè)需要持續(xù)提高每項(xiàng)活動(dòng)的質(zhì)量，開(kāi)發(fā)自身知識(shí)庫(kù)，將創(chuàng)新視為一種系統(tǒng)化的過(guò)程，使組織創(chuàng)造的知識(shí)能夠系統(tǒng)應(yīng)用。

面對(duì)日新月異的新知識(shí)、新事物、新領(lǐng)域，需要將企業(yè)置身于40年改革開(kāi)放大潮中去總結(jié)，置身于軍民融合深度發(fā)展背景去思考，置身于未來(lái)航空工業(yè)強(qiáng)國(guó)戰(zhàn)略中去布局，置身于航空機(jī)載產(chǎn)業(yè)發(fā)展新機(jī)遇中去規(guī)劃。只要企業(yè)組織成員勇于解放思想，凝聚新常態(tài)發(fā)展共識(shí)，在改革中實(shí)踐，在實(shí)踐中成長(zhǎng)，企業(yè)必將郁郁蔥蔥而綠樹(shù)常青。