電力企業(yè)人力資源管理探析

馬熒　陳麥霞　陳怡芳

[摘要]我國電力企業(yè)屬于國有企業(yè)，隨著電力改革的不斷深入和推進(jìn)，企業(yè)人力資源管理面臨很多挑戰(zhàn)。本文首先分析了電力企業(yè)人力資源管理中存在的問題，進(jìn)而分析了產(chǎn)生這些問題的原因，并提出相應(yīng)的解決對策。

[關(guān)鍵詞]電力企業(yè)；人資管理；內(nèi)動力；自我管理

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2017.18.061

[中圖分類號]F272.92；F426.61 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1673-0194（2017）18-0098-02

人力資源管理是對影響人員發(fā)揮作用的內(nèi)外因素進(jìn)行有計(jì)劃、有組織、有協(xié)調(diào)和有控制的一系列活動，從而達(dá)到調(diào)動人員積極性和充分發(fā)揮人員才能的目的。各類人才的發(fā)掘、培養(yǎng)很大一部分取決于人力資源管理隊(duì)伍自身的能力及水平。因此，電力企業(yè)在深化“兩個轉(zhuǎn)變”，建設(shè)“一強(qiáng)三優(yōu)”現(xiàn)代公司的同時(shí)，務(wù)必高度重視人力資源管理隊(duì)伍建設(shè)。目前，電力企業(yè)還存在一些不容樂觀的問題急需解決。

1電力企業(yè)人力資源管理存在的問題

1.1人力資源管理不當(dāng)

國有企業(yè)存在人力資源管理不當(dāng)?shù)膯栴}。部分剛畢業(yè)的大學(xué)生通常沒有工作經(jīng)驗(yàn)，各方面的能力都還很欠缺，需要在基層鍛煉一段時(shí)間，但有些大學(xué)生卻被分配到管理崗位。這部分人由于沒有一線工作經(jīng)驗(yàn)，對一線工作了解甚少，會出現(xiàn)不懂者管理懂者的現(xiàn)象，會嚴(yán)重挫傷老員工的工作積極性，進(jìn)而會導(dǎo)致電力企業(yè)一線崗位缺乏吸引力。

1.2人力資源培訓(xùn)體系不科學(xué)

人才培養(yǎng)是多方面、多層次、多元化的。電力企業(yè)要想培養(yǎng)出大批優(yōu)秀人才就必須建立起科學(xué)規(guī)范的人才培訓(xùn)體系，培訓(xùn)應(yīng)滿足公司不同層次員工的需求，管理層有管理層的培訓(xùn)，基層有基層的培訓(xùn)。但是，電力企業(yè)存在有的員工頻繁培訓(xùn)，而有的員工很少培訓(xùn)，還有一些員工不愿培訓(xùn)，還有的員工甚至從上班至今都沒有參加過培訓(xùn)。

1.3缺乏有效的激勵機(jī)制和對應(yīng)的考核制度

目前，電力企業(yè)缺乏有效的激勵制度，主要表現(xiàn)在激勵機(jī)制不到位，對普通職工激勵不足，普遍存在干好干壞一個樣、干多干少一個樣的現(xiàn)象。同時(shí)，中層有不愿得罪人的思想，導(dǎo)致員工得不到應(yīng)有的獎勵，做多不表揚(yáng)、不獎勵，做少不批評、不懲罰，嚴(yán)重影響員工的積極性。此外，激勵措施單一，不能滿足個體需求差異。績效考核是電力企業(yè)普遍采用的激勵措施，但所謂的績效考核就是輪流坐莊，誰評職稱需要就給誰評先進(jìn)。

1.4企業(yè)大環(huán)境不利于新員工成長

電力企業(yè)的大環(huán)境不利于新員工成長。個別老員工丟掉了一些好的傳統(tǒng)，如吃苦耐勞精神，反而倚老賣老，嚴(yán)重影響了新進(jìn)員工的工作積極性。其實(shí)，有些新進(jìn)員工能力還是非常強(qiáng)的，但在大環(huán)境的影響下也出現(xiàn)了消極怠工的現(xiàn)象，能玩則玩、能歇則歇。這不僅不利于新員工的成長，也不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

1.5管理人員多干活人少

目前，基層缺人嚴(yán)重，特別是技術(shù)人才，局直管理部門多且管理人員多，一個科室也就三五個人，但大小領(lǐng)導(dǎo)兩三個。這種現(xiàn)象若不能給予調(diào)劑平衡則很難建立有效的激勵機(jī)制和考核制度。

1.6分配不合理

企業(yè)缺乏對員工有效的績效考核手段，薪酬制度不合理。隨著電力企業(yè)改革的逐步深化，加大分配的合理性逐漸成為電力企業(yè)關(guān)注的一個問題，但從目前情況看還不理想。企業(yè)分配不合理、缺乏公平性，主要表現(xiàn)在兩個方面：一方面是企業(yè)內(nèi)部分配存在不公平的現(xiàn)象，有的員工確實(shí)做事的效率和質(zhì)量都是值得肯定的，但企業(yè)對于此類人才卻沒有給予足夠的重視，把這樣的員工和能力一般的員工同等對待，久而久之，員工的積極性喪失了，人才流失了；另一方面，企業(yè)內(nèi)部還存在工作量大和工作量小的員工拿一樣報(bào)酬的現(xiàn)象，這也是它有待解決的問題。從外部來看，企業(yè)必須走出去和同行業(yè)的工資水平進(jìn)行比較，及時(shí)調(diào)整差距，如果同樣的勞動強(qiáng)度，員工卻拿到低于正常、合理的報(bào)酬的話，勢必也會造成人才流失。

2人力資源管理問題的原因分析及改善對策

2.1有事找關(guān)系束縛了電力企業(yè)的人力資源開發(fā)

有事找關(guān)系是中國社會普遍存在的現(xiàn)象，從孩子出生到找工作無不存在著找關(guān)系。所有員工之間本應(yīng)是同等的同事關(guān)系，但實(shí)際上存在做事情看關(guān)系的問題，兩人之間關(guān)系好了就好說話、好辦事，關(guān)系不是很好則另當(dāng)別論。電力企業(yè)必須徹底改變這種觀念，在安排具體工作時(shí)，要根據(jù)工作需要、員工所學(xué)專業(yè)、能力由人資進(jìn)行合理分配，堅(jiān)決杜絕出現(xiàn)走后門、托關(guān)系的現(xiàn)象。同時(shí)，電力企業(yè)要建立公開、平等、競爭、擇優(yōu)的選人用人制度，并做好工作崗位分析評價(jià)，做到人員能力、學(xué)歷與崗位相匹配。

2.2人員招聘方式有待改變

一般而言，現(xiàn)在市場的競爭就是人才的競爭，在任何企業(yè)或者行業(yè)的發(fā)展中，人才是取勝的關(guān)鍵，只有選好人、用好人、培養(yǎng)好人，建立起一整套完整的用人機(jī)制，才能提高企業(yè)的核心競爭力。長期以來，電力企業(yè)招聘的人才多以系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)職工子弟為主、以系統(tǒng)內(nèi)所辦學(xué)校畢業(yè)生為主，導(dǎo)致社會上的一些優(yōu)秀人才很難進(jìn)入企業(yè)，影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。電力企業(yè)應(yīng)面向社會招賢納才，只要應(yīng)聘者符合企業(yè)的要求，不管他是企業(yè)職工子弟或是社會高等院校畢業(yè)生，都要招進(jìn)來。

2.3沒有科學(xué)的績效管理體系

電力企業(yè)對績效考核應(yīng)有清晰的認(rèn)識，應(yīng)緊密結(jié)合各科室、各班組的實(shí)際采取針對性的措施，切實(shí)開展績效考核，才能有效提升人力資源績效考核管理水平，促進(jìn)電力企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。目前，電力企業(yè)在績效考核方面沒有科學(xué)的績效管理體系，雖說也有績效考核，但其實(shí)質(zhì)是輪流坐莊吃大鍋飯，做的多和做的少得到的獎金卻一樣多，導(dǎo)致考核流于形式，沒有與員工實(shí)際工作掛鉤，不利于提高員工的工作積極性。電力企業(yè)急需建立明確的崗位任職條件和崗位職責(zé)，并設(shè)立相對應(yīng)的崗位考核制度，同崗?fù)?，但同酬有不同的考核；不同崗位有不同的任職條件、崗位職責(zé)及相對應(yīng)的考核制度和薪酬，徹底改變吃大鍋飯的現(xiàn)象。

2.4員工素質(zhì)有待提升

電力企業(yè)的大部分員工還沒有從“要我做”到“我要做”的思想轉(zhuǎn)變。企業(yè)需要所有員工的共同努力才能建設(shè)好，但目前企業(yè)文化建設(shè)還流于形式，員工素質(zhì)有待提高。大多數(shù)員工缺乏“我要做”的內(nèi)動力和勤儉治家的思想。員工思想還停留在封閉狀態(tài)。電力企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)方面需要在企業(yè)內(nèi)部形成一種“人人為我，我為人人”的良好風(fēng)氣，逐漸提升員工素質(zhì)，提高員工內(nèi)動力，將員工培養(yǎng)成學(xué)習(xí)型、高素質(zhì)的員工。同時(shí)，電力企業(yè)要想提高員工素質(zhì)，還需要對員工進(jìn)行崗位培訓(xùn)，要將培訓(xùn)與員工個人發(fā)展聯(lián)系起來，針對不同崗位和不同人員進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)。例如，針對中層管理人員，電力企業(yè)就應(yīng)該加強(qiáng)他們對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和現(xiàn)代化管理理念的學(xué)習(xí)，而對于新人職的員工則要注重提高其工作技能。

3結(jié)語

目前，面對人力資源管理中存在的問題，電力企業(yè)應(yīng)通過績效考核來切實(shí)調(diào)動員工的工作積極性，并挖掘員工的潛力，從而體現(xiàn)做與不做不一樣，增強(qiáng)全體員工的責(zé)任感和使命感，逐漸實(shí)現(xiàn)“要我做”到“我要做”的思想轉(zhuǎn)變。