我國大宗商品企業(yè)為何難上ERP

作者就職于一家煤炭電商平臺，平時主要與國內(nèi)煤炭、焦炭、鋼鐵等黑色產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)打交道。按理說，在這個產(chǎn)業(yè)鏈上無論生產(chǎn)商還是貿(mào)易商，都對ERP有強(qiáng)烈的需求，而且作為大宗商品，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)都比較簡單，上馬的難度也不大。但是，在多年的實際工作中，本人發(fā)現(xiàn)國內(nèi)的黑色產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)熱衷于探討ERP的很多，實際上馬的不多，上馬后運(yùn)行不暢不了了之的也不少。

一、企業(yè)一把手多是“葉公好龍”

這些企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)往往口頭上高調(diào)喊“科學(xué)管理”、“現(xiàn)代化企業(yè)”、“民主決策”、“數(shù)字說話”等口號，但局限于他們的經(jīng)歷，實際上他們內(nèi)心深處對新生事物有種天然的抵觸。當(dāng)然，我們不能否認(rèn)他們對新事物風(fēng)險應(yīng)有的評估，但過于依賴他們過去的經(jīng)驗只能是固步自封。往往是一些年輕的主管提交現(xiàn)代化的管理方案時，首先遭到一把手的否決。所以很多企業(yè)開會時候領(lǐng)導(dǎo)會提到ERP，但真正的ERP方案提交上來時又會被束之高閣，說這些領(lǐng)導(dǎo)“葉公好龍”并不過分。

而實際中，ERP涉及到整個企業(yè)系統(tǒng)的更新，任何部門不配合都不可行，尤其在我國，必須是“一把手工程”。如果一把手對ERP的認(rèn)識僅僅局限于口號階段，那即便ERP上馬了也會問題百出。對領(lǐng)導(dǎo)人的培訓(xùn)是上馬ERP的最關(guān)鍵的第一步。

二、既得利益者暗中阻礙

大宗商品數(shù)量大，交易金額大，運(yùn)輸流程長，因此涉及到的利益相關(guān)者也多。利益相關(guān)者一多，就為一些部門和個人尋租提供了可能，加之我國在改革過程中計劃經(jīng)濟(jì)時代流傳下來的一些積弊并未去除，目前在大宗商品生產(chǎn)、交易、運(yùn)輸、化驗、接收等各個環(huán)節(jié)都或多或少存在一些不透明的地方。比如說去煤礦拉煤，和貨場保管員處好關(guān)系便可以多拉煤，進(jìn)一步和磅房處好關(guān)系便可少開票，再進(jìn)一步和化驗室搞好關(guān)系可以寫對自己有利的煤質(zhì)，如果再進(jìn)一步和下游的接收人員勾結(jié)起來甚至可以以次充好。某些環(huán)節(jié)上的腐敗甚至是公開的秘密，但這些積弊由來已久，絕對不是能簡單處理掉的。

ERP的核心便是集成和公開，如此一來自然會影響到大宗商品各個環(huán)節(jié)上的既得利益者，對于他們來說，很多東西都是不愿見光的。因此，這些人實際上是最愿意維持現(xiàn)狀，最抵觸ERP的實施的。在很多企業(yè)ERP的建設(shè)過程中，都是這些人在暗中搞破壞，最后搞的整個企業(yè)的ERP建設(shè)不了了之。

流程再造是ERP要達(dá)到的目的之一，而流程的再造必然要影響到原來的利益格局。我國大宗商品領(lǐng)域生產(chǎn)商以國有企業(yè)為主，更加劇了利益再分配的難度，因此ERP建設(shè)中各下級單位必然是陽奉陰違。鑒于此，我認(rèn)為一些想上ERP的企業(yè)，先改造了流程再上更妥當(dāng)，而不要希望依靠ERP來改流程。

三、員工普遍以為上了ERP便一勞永逸

在大部分企業(yè)里的大部分人，包括很多企業(yè)骨干甚至一把手，都以為ERP就是個軟件，一旦安裝就能使企業(yè)現(xiàn)代化。他們都過于關(guān)注ERP能帶來的效益，而忽視了后期可能增加的成本和費(fèi)用，以及系統(tǒng)安全與維護(hù)的重要性。

不少煤焦企業(yè)前期上馬ERP的時候市場尚好，資金充足，對后期費(fèi)用并不在乎，甚至都沒安排預(yù)算。等后期需要增加費(fèi)用的時候市場變差，資金變得緊張，有的企業(yè)不愿承擔(dān)后期費(fèi)用，導(dǎo)致之前的工作付之東流。還有的企業(yè)不注重技術(shù)團(tuán)隊的投入，ERP即使上線后也不能保障100%流暢運(yùn)行，更增加了其他職能部門和基層員工的抵觸情緒。ERP上線后還要升級、優(yōu)化、改進(jìn)，這些都需要每一個員工的配合，絕不是一勞永逸的。

總的來說，我認(rèn)為造成這種狀況的原因主要是對各級員工的培訓(xùn)不夠。ERP是個系統(tǒng)工程，涉及到從上到下的每一個員工，不僅要對一把手和企業(yè)骨干進(jìn)行培訓(xùn)，更要對所有員工進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)絕對不能走過場，要讓每一個員工認(rèn)識到ERP的本質(zhì)，因為上馬ERP不僅僅是對員工技術(shù)層次的培訓(xùn)，更是整個思維方式的提升。

四、一些ERP供應(yīng)商緣木求魚，不能切合企業(yè)實際

企業(yè)自身的原因很重要，ERP供應(yīng)商的原因也不能忽視。先看下面以某鋼貿(mào)企業(yè)實際發(fā)生的案例：

鋼材貿(mào)易企業(yè)ERP相對生產(chǎn)企業(yè)更簡單，就是進(jìn)銷存數(shù)據(jù)錄入和報表輸出，ERP系統(tǒng)要求所輸入的數(shù)據(jù)是確定、不能更改的數(shù)據(jù)。而鋼貿(mào)企業(yè)大部分采購和銷售是非現(xiàn)款進(jìn)行的，因此數(shù)據(jù)有一些是確定的，而大部分是動態(tài)的。比如：采購數(shù)量、規(guī)格、材質(zhì)和銷售數(shù)量、規(guī)格、材質(zhì)提貨完成送工地沒有異議后，是確定的。采購單價由于供方墊資采購，是動態(tài)的，同時銷售單價，要在工地結(jié)算以后才能確定，也是動態(tài)的。

因此，要ERP來適應(yīng)動態(tài)的數(shù)據(jù)，對于該鋼貿(mào)商提出很多個性化的功能，是ERP無法做到的。最后，該企業(yè)只能仍然讓各部門大量制作EXCEL表，放棄ERP強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫處理功能，上的ERP系統(tǒng)也成為員工之間的笑談。

賣ERP的企業(yè)不懂鋼材銷售，沒有針對企業(yè)的特性制作系統(tǒng)；懂鋼材銷售的不知道ERP該怎么用，提不出合理的需求。沒有找到合理的結(jié)合點(diǎn)是該鋼貿(mào)商ERP失敗的原因。實際上，賣ERP的企業(yè)在銷售的時候稍微多下點(diǎn)兒功夫?qū)ζ髽I(yè)進(jìn)行深入一點(diǎn)的調(diào)研，在原有ERP的基礎(chǔ)上加上一些價格誤差修正的功能，即可讓該ERP系統(tǒng)真實有效的提高鋼貿(mào)商的效率。

世界上絕沒有通吃的模式，ERP供應(yīng)商加強(qiáng)調(diào)研、切合實際也很重要啊。

綜上所述，ERP在我國大宗商品領(lǐng)域并未大規(guī)模得以推廣有多方面的原因。反過來說，困難即是商機(jī)，隨著我國經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步融入世界，未來ERP供應(yīng)商在大宗商品領(lǐng)域大有可為。（作者單位為上海理工大學(xué)管理學(xué)院）

作者簡介：盧寶明（1980-07-），男，漢族，山西忻州人，MBA在讀，研究方向：營銷管理。