高校績效工資改革存在的問題與對策探討

劉婭茜

[摘要]本文在Z006年開始的第四次工資制度改革的大背景下，以某高校為例，對高校的績效工資改革存在的考核目標不明確，缺乏關(guān)鍵崗位分析環(huán)節(jié)，難以平衡對教師、輔導(dǎo)員、管理人員、行政人員等不同崗位的考核，績效量化評價標準的設(shè)計難度大和被考核者的心理因素五個方面的難點和問題進行了分析，并提出了明確考核目標、完善績效管理流程，進行崗位分析，確定關(guān)鍵崗位等四個方面的建議。

[關(guān)鍵詞]高校 績效工資改革 對策

一、相關(guān)概念解析

（一）績效管理。所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。根據(jù)此概念，績效管理的過程被看作一個包含四個環(huán)節(jié)的循環(huán)。

（二）績效工資。績效工資是指根據(jù)員工在工作場所的表現(xiàn)付出的金錢?？冃ЧべY的設(shè)計目的應(yīng)該是激發(fā)員工的工作積極性，因此其原則應(yīng)該體現(xiàn)為多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬。

二、高?？冃ЧべY改革的難點與問題

（一）考核目標不明確。由于此次績效工資改革是自上而下的，因此，存在有的高校只是為了把績效工資或者崗位津貼發(fā)下去而考核的現(xiàn)象?？己四繕说牟幻鞔_，一方面，使得整個考核過程中，缺乏對考核結(jié)果、考核過程和考核標準的反饋環(huán)節(jié)，讓考核本身失去了對個人的引導(dǎo)作用，不能很好地把個人的目標與組織發(fā)展的目標有效地結(jié)合起來，不利于被考核者對自己存在的問題進行總結(jié)、并確定改進方向。另一方面，也使得考核過程中，出現(xiàn)了先工作后制定考核標準的問題。這樣，會造成各個崗位的人員先做事后告訴你這件事在績效工資中應(yīng)分配多少比例的現(xiàn)象，從而打擊其工作積極性。

（二）缺乏關(guān)鍵崗位分析環(huán)節(jié)。在N高校中，既有管理人員、行政人員，又有教師、輔導(dǎo)員，不同的崗位之間肯定工作內(nèi)容完全不同。而在高?？冃ЧべY改革的過程中，由于本文所提到的考核目標不明確而導(dǎo)致的為了考核而考核的問題，往往在制定績效工資制度之前，并未對關(guān)鍵崗位進行分析。由于每個崗位的員工都會認為自己的工作是最重要的，因此，導(dǎo)致在進行績效工資改革時，會讓員工感覺到不公平。

（三）難以平衡對教師、輔導(dǎo)員、管理人員、行政人員等不同崗位的考核。在一所高校中，崗位構(gòu)成比較復(fù)雜，各個崗位之間的工作內(nèi)容也大相徑庭。即使是同為教師，也由于其專業(yè)的不同、所授課程的不同，對其的考核指標也應(yīng)有所區(qū)別。另外，目前往往是教師使用嚴格的定量考核（比如，上課課時數(shù)、管理課程和專業(yè)的門數(shù)、發(fā)表論文的篇數(shù)、主持或者參與各項課題的個數(shù)等），其他人員（如管理人員和行政人員）則為無標準的定性考核，使得相互之間極易產(chǎn)生矛盾，從而影響各個崗位人員的積極性。

（四）績效量化評價標準的設(shè)計難度大。一方面，如前所說，管理人員與行政人員往往是進行定性考核，此種標準的設(shè)計往往不夠具體和明確、缺乏操作性。比如，以某高校的某一個教務(wù)管理人員為例，其主要工作職責為排課、編制學(xué)期教學(xué)進程計劃、調(diào)停課，組織專業(yè)建設(shè)和課程建設(shè)工作等。其工作非常繁瑣，而且沒有一個太好的量化標準來進行考核。另一方面，以教師為例，對教師的教學(xué)質(zhì)量的考核應(yīng)為績效考核的一個重要指標：但是對公共課和專業(yè)課教師應(yīng)該如何設(shè)計考核標準則成為一個難點。還是以某高校為例，比如，教學(xué)質(zhì)量的其中一個考評指標為學(xué)生缺勤率。某高校采取的是絕對數(shù)量考核辦法，即超過N個學(xué)生缺勤則會進行通報，此通報結(jié)果會作為該學(xué)期評價教學(xué)質(zhì)量等級、甚至進行績效工資分配的重要參考因素。而實際上，專業(yè)課老師可能一堂課應(yīng)到學(xué)生僅為十幾人，公共課老師則可能一堂課應(yīng)到學(xué)生為80人以上。很顯然，此評價標準對于公共課老師是不公平的。

三、高?？冃ЧべY改革的對策探索

（一）明確考核目標，完善績效管理流程。

第一步，做好績效計劃。包括：首先，做好崗位設(shè)置和分析，對每個崗位確定職責和目標任務(wù)，并確定關(guān)鍵崗位，將個人薪酬和崗位績效工資掛鉤，由身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變，才能真正調(diào)動高校教職工的積極性。其次，對各個崗位的職責和目標任務(wù)進行定性或定量的描述，系統(tǒng)化地制定好各個崗位的績效評價標準；并且，確?？冃гu價標準獲得考核者和被考核者的認可。

第二步，重視績效輔導(dǎo)。一方面，在制定績效評價標準環(huán)節(jié)，充分聽取被考核者的意見和建議，并對被考核者的疑問做出合理的解釋，確保績效工資改革獲得大部分教職工的認可；另一方面，重視考核結(jié)果的反饋，讓被考核者對自己存在的問題進行總結(jié)、并能確定改進方向，最終實現(xiàn)個人發(fā)展目標與組織發(fā)展目標的一致。

第三步，開展績效考核評價。這是績效管理的核心環(huán)節(jié)。一是要按照之前制定的評價標準進行評價：二是要確保評價結(jié)果的公正性和公開性。

第四步，用好考核結(jié)果?？冃Э己说哪康牟皇强己说姆謹?shù)，而是讓被考核者明確自己的工作崗位對自己的期望，從而發(fā)現(xiàn)其差距，進行改進。

（二）進行崗位分析，確定關(guān)鍵崗位。每個崗位應(yīng)有崗位說明書，明確每個崗位的名稱、職責和目標任務(wù)；在此基礎(chǔ)上，通過崗位價值評估，確定關(guān)鍵崗位。這一步尤其重要，因為關(guān)鍵崗位實際上是一個組織生存的基礎(chǔ)，理應(yīng)在績效工資分配中占據(jù)優(yōu)勢。

（三）針對不同的工作崗位，設(shè)計不同的評價標準，處理好各崗位人員的薪酬平衡。

1.針對教師：（1）定量考核部分，考慮教學(xué)工作量、科研工作量和其他工作量三個部分。但是要根據(jù)學(xué)校的發(fā)展目標，確定科研工作量所占之比例。（2）定性考核部分，考慮教學(xué)質(zhì)量的評定；但是，應(yīng)針對專業(yè)課教師和公共課教師確定不同的教學(xué)質(zhì)量評定辦法。

2.針對輔導(dǎo)員，根據(jù)崗位職責，確定量化的崗位業(yè)績考核標準。比如，以管理學(xué)生數(shù)為例，確定分值為5分，考核要求描述為：原則上輔導(dǎo)員按照1：200的師生比管理學(xué)生，具體由院系根據(jù)實際情況進行適當分工調(diào)整。達到要求計5分，沒達到要求計1～5分。

3.針對管理人員和行政人員，主要采取定性考核的辦法，根據(jù)其崗位職責，看其完成情況。