金融資產(chǎn)管理公司應(yīng)為新形勢下國企改革服好務(wù)

張長意++周治

國有企業(yè)是黨和國家事業(yè)發(fā)展的重要物質(zhì)基礎(chǔ)和政治基礎(chǔ)，在黨和國家事業(yè)發(fā)展格局中具有重要地位。改革開放以來，黨和政府高度重視國有企業(yè)改革，國有企業(yè)先后經(jīng)歷了放權(quán)讓利、抓大放小和整體放活等階段的改革。十八大以后，國有企業(yè)步入全面深化改革的新的歷史階段。面對新形勢下國企改革的浪潮，金融資產(chǎn)管理公司應(yīng)牢牢把握這一歷史機遇，充分發(fā)揮經(jīng)濟金融系統(tǒng)穩(wěn)定器和安全網(wǎng)的作用，大力服務(wù)實體經(jīng)濟，履行金融央企職責(zé)，在助力國企改革中實現(xiàn)自身跨越發(fā)展。

準(zhǔn)確判斷新形勢下國企改革的政策導(dǎo)向

國企改革的政策框架

黨的十八大特別是十八屆三中全會以來，國企改革被納入全面深化改革的范疇。黨中央高度重視國企改革，習(xí)近平總書記多次主持“深改組”會議審議國企改革相關(guān)文件，并在2016年7月和10月親自參加了全國國有企業(yè)改革座談會和全國國企黨建工作會議并發(fā)表重要講話，提出很多關(guān)于國企改革的新思想、新觀點、新戰(zhàn)略。例如，2015 年7 月，習(xí)近平總書記在吉林調(diào)研時提出了國企改革“三個有利于”的指導(dǎo)方針和檢驗標(biāo)準(zhǔn)，即有利于國有資本保值增值、有利于提高國有經(jīng)濟競爭力、有利于放大國有資本功能。在全國國企黨建工作座談會上提出“兩個‘一以貫之”的思想，即“堅持黨對國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)是重大政治原則，必須一以貫之；建立現(xiàn)代企業(yè)制度是國有企業(yè)改革的方向，也必須一以貫之”；并明確指出，堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)、加強黨的建設(shè)，是國有企業(yè)的“根”和“魂”，是國企的獨特優(yōu)勢。

國企改革的主要導(dǎo)向

關(guān)于新時期國企改革的主要導(dǎo)向，國資委已經(jīng)在中央文件發(fā)布前進行了“四項試點”改革。2014年7月份，國資委在中央企業(yè)啟動的“四項改革”試點，一是在國家開發(fā)投資公司、中糧集團有限公司開展改組國有資本投資公司試點；二是在中國醫(yī)藥集團總公司、中國建筑材料集團公司開展發(fā)展混合所有制經(jīng)濟試點；三是在新興際華集團有限公司、中國節(jié)能環(huán)保集團、中國醫(yī)藥集團總公司、中國建筑材料集團公司開展董事會行使高級管理人員選聘、業(yè)績考核和薪酬管理職權(quán)試點；四是在國資委管理主要負責(zé)人的中央企業(yè)中選擇兩家到三家開展派駐紀(jì)檢組試點。這四項試點改革，與國家后續(xù)發(fā)布的正式文件有著一脈相承的關(guān)系，正式文件是對試點改革的規(guī)范化、制度化，是后續(xù)進一步深化國企改革的政策依據(jù)，符合重大改革需要“于法有據(jù)”的要求。

從上述政策框架來看，國企改革主要圍繞三條主線進行，第一條主線是對監(jiān)管者的改革，即改革國有資產(chǎn)監(jiān)督管理體系；第二條主線是對被監(jiān)管者即國有企業(yè)本身的改革；第三條主線是圍繞為國企改革創(chuàng)造良好外部條件的改革。三條主線緊密相關(guān)，均為全面深化國企改革的有機組成部分。

第一條主線的改革主要包括：一是進行國企分類，按照商業(yè)類和公益類分類改革，分類監(jiān)管；二是以管企業(yè)為主轉(zhuǎn)向管資本為主推動國企監(jiān)管體系和監(jiān)管職能改革，重點管好國有資本布局、規(guī)范資本運作、提高資本回報、維護資本安全，推進經(jīng)營性國有資產(chǎn)集中統(tǒng)一監(jiān)管；三是組建國有資本投資、運營公司，改革國有資本授權(quán)經(jīng)營體制，由原來的“國資委-->國有企業(yè)”兩級監(jiān)管模式變?yōu)椤皣Y委-->國有資本投資、運營公司-->國有企業(yè)”的三級監(jiān)管模式；四是加強監(jiān)管，防止國有資產(chǎn)流失。

第二條主線的改革主要包括：一是在國企發(fā)展國有資本、集體資本、非公有資本甚至海外資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經(jīng)濟，在符合條件的企業(yè)試行員工持股制度，其目的在于提高國有資本運行和配置效率，轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制，增強國有經(jīng)濟活力、控制力、影響力和抗風(fēng)險能力；二是進行國有企業(yè)和國有資本的結(jié)構(gòu)調(diào)整與重組，加快推動國有資本向重要行業(yè)、關(guān)鍵領(lǐng)域、重點基礎(chǔ)設(shè)施集中，向前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)集中，向產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)和價值鏈高端領(lǐng)域集中，向具有核心競爭力的優(yōu)勢企業(yè)集中；三是進一步完善國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，完成公司制改革，理順“三會一層”職權(quán)及相互關(guān)系，明確黨委在公司治理中的重要作用，逐步擴大職業(yè)經(jīng)理人隊伍，有序?qū)嵭惺袌龌匠?；四是剝離國有企業(yè)辦社會職能和解決歷史遺留問題，采取分離移交、重組改制、關(guān)閉撤銷、政府購買服務(wù)、專業(yè)化運營管理等不同方式剝離辦社會職能和解決歷史遺留問題；五是推動國有企業(yè)聚焦主業(yè)、壓縮層級、瘦身健體、提質(zhì)增效，通過證券交易、產(chǎn)權(quán)交易等資本市場，以市場公允價格處置企業(yè)資產(chǎn)，實現(xiàn)國有資本形態(tài)轉(zhuǎn)換，變現(xiàn)的國有資本用于更需要的領(lǐng)域和行業(yè)。

第三條主線的改革主要包括：一是加強和改進黨對國有企業(yè)改革的領(lǐng)導(dǎo)，要求把黨建工作整體要求納入國企公司章程；二是實行國有企業(yè)違規(guī)經(jīng)營投資責(zé)任追究制度，對違規(guī)經(jīng)營投資造成國有資產(chǎn)損失的要承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，這對經(jīng)營管理層形成了一個硬約束；三是進一步完善相關(guān)法律法規(guī)和配套政策。

著力提供滿足國企改革主要金融需求的金融供給

針對上述國企改革的主要導(dǎo)向，金融資產(chǎn)管理公司應(yīng)充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，著力提供滿足國企改革主要金融需求的金融供給。當(dāng)前，四大資管公司均完成了政策性金融階段的歷史使命，都在加速向商業(yè)化方向轉(zhuǎn)型。在政策性金融階段，資管公司通過不良資產(chǎn)收購、債轉(zhuǎn)股等業(yè)務(wù)已經(jīng)與諸多大型國企建立了良好的合作關(guān)系；在新的歷史階段，資管公司的協(xié)同能力、風(fēng)控水平和市場化程度等均上了一個大臺階，成為一個綜合實力較強的金融控股集團，能夠為國企改革提供量身定制的金融服務(wù)。因此，資管公司既具有服務(wù)國企的內(nèi)在需要，也具備了更好的服務(wù)國企改革的能力。根據(jù)新時期國企改革的主要內(nèi)容，資管公司應(yīng)著力提供以下金融服務(wù)。

發(fā)揮不良資產(chǎn)經(jīng)營主業(yè)優(yōu)勢助力國企“三去一降一補”

近年來，國企在發(fā)展中面臨著部分領(lǐng)域產(chǎn)能嚴重過剩、庫存高企、資產(chǎn)負債率較高、綜合成本上升以及部分領(lǐng)域存在短板等局面。金融資管公司，可以發(fā)揮不良資產(chǎn)主業(yè)優(yōu)勢，服務(wù)國企改革，促進“三去一降一補”。

一是采取不良資產(chǎn)收購+分類處置模式。收購國有企業(yè)低效無效資產(chǎn)，通過關(guān)停并轉(zhuǎn)、托管清算等方式分類處置，促使扭虧無望的僵尸企業(yè)出清，助推產(chǎn)能過剩行業(yè)去產(chǎn)能。

二是采取“不良資產(chǎn)收購+并購重組”模式。將國企部分符合國家產(chǎn)業(yè)政府、具有良好發(fā)展前景的輔業(yè)資產(chǎn)通過引入產(chǎn)業(yè)投資者、對接資本市場等并購重組方式，重新煥發(fā)企業(yè)生命力，提升企業(yè)價值。對于過剩行業(yè)展開同類并購，提高行業(yè)集中度，在促進國企主輔剝離的同時促進去庫存。

三是采取“不良債權(quán)收購+市場化債轉(zhuǎn)股”模式。將國有企業(yè)在商業(yè)銀行、信托公司等金融機構(gòu)的不良債權(quán)，或者其在銀行間市場發(fā)行的違約債券收購，進行市場化、法制化債轉(zhuǎn)股，不但可以有效化解金融體系風(fēng)險，維護市場投資者權(quán)益，也能夠有效降低國企資產(chǎn)負債率，達到去杠桿的目的。

四是采取問題企業(yè)“（債務(wù)）收購+（債務(wù)）重組”模式。優(yōu)化國有企業(yè)負債的期限結(jié)構(gòu)、渠道結(jié)構(gòu)等，進一步提高財務(wù)效率，降低綜合融資成本。除融資成本外，國有企業(yè)所承擔(dān)的部分社會職能加大了國有企業(yè)整體運營成本。資產(chǎn)管理公司可以通過向其他產(chǎn)業(yè)投資者推薦收購標(biāo)的、獨自收購、聯(lián)合收購或者與政府合作的方式，將國有企業(yè)原來承擔(dān)的“三供一業(yè)”（指國企向職工家屬區(qū)提供的供水、供電、供熱或供氣以及物業(yè)管理）服務(wù)，國企舉辦的教育、醫(yī)療等公共服務(wù)機構(gòu)以及廠辦大集體等以合理方式剝離，促進國有企業(yè)輕裝上陣，集中資源做強主業(yè)。

五是采取“股權(quán)重組+資產(chǎn)重組+并購重組”模式。發(fā)揮金融資產(chǎn)管理公司在股權(quán)投資和管理、資產(chǎn)重組等方面的經(jīng)驗，協(xié)助國企壓縮企業(yè)層級，重組同類產(chǎn)品企業(yè)，理順股權(quán)關(guān)系，厘清業(yè)務(wù)線和業(yè)務(wù)板塊劃分，并通過境內(nèi)外并購方式，彌補相關(guān)產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的技術(shù)短板、渠道短板等，促進國有資本在產(chǎn)業(yè)價值鏈高端位置布局。

發(fā)揮股權(quán)投資功能制度優(yōu)勢助力國企混合所有制改革

對于金融資產(chǎn)管理公司而言，具有參與國企混改的獨特制度優(yōu)勢。在我國目前持牌金融機構(gòu)中，商業(yè)銀行是金融體系的主導(dǎo)，但銀行被法律禁止持有非金融企業(yè)股權(quán)，被動持有的也應(yīng)盡快處置，否則將會計算為高額的風(fēng)險資產(chǎn)，影響資本充足率；因此，商業(yè)銀行參與的股權(quán)投資多為明股實債形式，且須借助于相關(guān)通道。資產(chǎn)管理公司、信托公司、證券公司直投子公司、保險資產(chǎn)管理公司等均可以直接投資實體企業(yè)股權(quán)。信托公司雖能募集社會資金投資但卻面臨剛性兌付壓力，券商子公司專業(yè)性較強但其資金實力不足，保險資產(chǎn)管理公司投資其風(fēng)險偏好較低且須符合監(jiān)管要求的投向。因此，對于直接股權(quán)投資而言，資產(chǎn)管理公司在資金實力、風(fēng)險偏好、期限要求等方面為最合適的持牌金融機構(gòu)，具有參與國企混改的獨特制度優(yōu)勢。

一是采取直接投資的模式。對于主業(yè)處于關(guān)系國家安全、國民經(jīng)濟命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域的國企，其混改應(yīng)主要引入國有資本。對這些國有企業(yè)的混改，金融資產(chǎn)管理公司可以采取直接投資模式參與，其資金來源可以用自有資金投資，也可以對外募集資金進行結(jié)構(gòu)化設(shè)計來投資。投資后作為股東，應(yīng)積極履行股東責(zé)任，進一步完善國企法人治理結(jié)構(gòu)，提高國企管理和運營效率。金融資產(chǎn)管理公司不能僅僅滿足于參與混改、一投了之，更要從“融資”向“融智”的角色轉(zhuǎn)換。通過參與投資，考察混改方案設(shè)計的考慮因素，積極為其他地方國有企業(yè)混改方案的設(shè)計建言獻策，為國有企業(yè)深化改革貢獻金融央企的智慧，實現(xiàn)對國企改革全流程的深度參與。

二是采取聯(lián)合投資的方式。國家將在石油、天然氣、電力、鐵路、電信、資源開發(fā)、公用事業(yè)等領(lǐng)域，向非國有資本推出符合產(chǎn)業(yè)政策、有利于轉(zhuǎn)型升級的項目，并鼓勵非國有資本通過出資入股、收購股權(quán)、認購可轉(zhuǎn)債、股權(quán)置換等多種方式參與混改。非國有資本一般資金實力較弱，需要通過股權(quán)或債權(quán)方式募集資金。因此，金融資產(chǎn)管理公司可以采取與非國有資本或其他產(chǎn)業(yè)投資人聯(lián)合投資的方式參與國企混改，為非國有資本參與混改提供資金支持。

三是參與國企混改中的員工持股計劃和股權(quán)激勵。此次國企混改政策中，對于人才資本和技術(shù)要素貢獻占比較高的轉(zhuǎn)制科研院所、高新技術(shù)企業(yè)、科技服務(wù)型企業(yè)開展員工持股試點，支持對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和持續(xù)發(fā)展有直接或較大影響的科研人員、經(jīng)營管理人員和業(yè)務(wù)骨干等持股。且規(guī)定了員工持股主要采取增資擴股、出資新設(shè)等方式。員工持股計劃能夠?qū)T工利益與公司發(fā)展緊密捆綁，對于員工有強激勵的作用。但是員工出資購買新增股份往往面臨資金不足，而金融資產(chǎn)管理公司無論是在股權(quán)直接投資還是債務(wù)融資方面均可以提供相關(guān)支持，并且可以為員工持股計劃提供資管計劃、合伙企業(yè)、基金管理人等通道服務(wù)，為混改后國企對接資本市場提供投資銀行服務(wù)等一攬子綜合金融服務(wù)。

發(fā)揮境內(nèi)外全牌照和多平臺優(yōu)勢助力國企結(jié)構(gòu)調(diào)整與重組

國有企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與重組，能夠優(yōu)化國有資本布局，推進國有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。金融資產(chǎn)管理公司可以發(fā)揮境內(nèi)外全牌照和多平臺優(yōu)勢，為國企結(jié)構(gòu)調(diào)整與重組提供綜合金融服務(wù)。

一是與大型國有企業(yè)合作設(shè)立結(jié)構(gòu)調(diào)整基金。大型企業(yè)集團存在子公司眾多，管理層級和鏈條較長，產(chǎn)品線和業(yè)務(wù)板塊內(nèi)部競爭導(dǎo)致內(nèi)耗等諸多問題，在次輪國企改革中迫切需要解決。金融資產(chǎn)管理公司可與大型國企集團設(shè)立企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整基金，作為國有企業(yè)低效無效資產(chǎn)處置、化解產(chǎn)能過剩、推進內(nèi)部資源整合、管控模式與組織架構(gòu)調(diào)整等功能的統(tǒng)一運作平臺。

二是與國有企業(yè)合作設(shè)立科技創(chuàng)新投資基金、風(fēng)險投資基金或并購重組基金。國有資本要增強控制力和影響力，就要在關(guān)系國家經(jīng)濟命脈、具有科技引導(dǎo)力和帶動力的高興技術(shù)、戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)等領(lǐng)域進行布局?？萍紕?chuàng)新投資基金，主要用于國企內(nèi)部科技型企業(yè)孵化和新興產(chǎn)業(yè)培育；風(fēng)險投資基金，主要投資于發(fā)展?jié)摿Υ?、成長性強、與國企產(chǎn)業(yè)契合度高的相關(guān)中小型創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，特別是民營高科技企業(yè)；并購重組基金主要以獲取關(guān)鍵技術(shù)、核心資源、知名品牌、市場渠道等為目的，投資于國有企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上的比較成熟的企業(yè)。三種基金分別投向種子期、創(chuàng)業(yè)期和成熟期企業(yè)，有助于形成覆蓋企業(yè)生命周期的完整的投資鏈條，進一步放大國有資本的控制力、影響力和引導(dǎo)力。上述基金的設(shè)立，既可以采取結(jié)構(gòu)化設(shè)計的方式，也可以采取同股同權(quán)的方式，視具體項目和具體企業(yè)靈活投資。

三是為國有企業(yè)強強聯(lián)合、海內(nèi)外并購等提供并購金融服務(wù)。出于走出去參與國際競爭和國內(nèi)去產(chǎn)能、降低央企數(shù)量的需求，國家鼓勵裝備制造、建筑工程、電力、鋼鐵、有色金屬、航運、建材、旅游和航空服務(wù)等領(lǐng)域企業(yè)重組，集中資源形成合力，減少無序競爭和同質(zhì)化經(jīng)營；同時鼓勵煤炭、電力、冶金等產(chǎn)業(yè)鏈上下游中央企業(yè)進行重組，打造全產(chǎn)業(yè)鏈競爭優(yōu)勢，更好發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。金融資產(chǎn)管理公司可以為上述大型國企之間的并購式整合提供金融支持，并在其整合時就參與集團或子公司混改。此外，可以為國企海內(nèi)外并購提供聯(lián)合收購、并購融資等金融服務(wù)。

四是積極與國有資本投資和運營公司合作。緊跟國有資本投資和運營公司步伐，為其進行投資融資、產(chǎn)業(yè)培育、資本整合等國有資本布局提供金融支持，在股權(quán)運作、價值管理、有序進退等方面密切合作，促進國有資本有序流動、保值增值。

大力提升金融資產(chǎn)管理公司服務(wù)國企改革的綜合能力

不忘初心，聚焦主業(yè)

金融資產(chǎn)管理公司設(shè)立之初衷為化解國有商業(yè)銀行巨額不良資產(chǎn)所形成的金融風(fēng)險。二十年來，資產(chǎn)管理公司出色的完成了歷史使命。不良資產(chǎn)運作、風(fēng)險處置化解已經(jīng)成為金融資產(chǎn)管理公司立足于中國金融體系的看家本領(lǐng)，形成了獨特的比較優(yōu)勢。未來應(yīng)不忘初心，聚焦主業(yè)，繼續(xù)前進。

一是繼續(xù)聚焦不良資產(chǎn)主業(yè)，當(dāng)好化解金融風(fēng)險的“清道夫”。金融資產(chǎn)管理公司應(yīng)繼續(xù)聚焦于問題資產(chǎn)、問題企業(yè)，不斷拓寬不良資產(chǎn)的內(nèi)涵和外延，在不良資產(chǎn)收購處置、資產(chǎn)托管清算、破產(chǎn)重整、僵尸企業(yè)出清等領(lǐng)域繼續(xù)發(fā)揮自身優(yōu)勢。

二是要大力實行大投行大資管戰(zhàn)略。不良資產(chǎn)的處置運作難度較高，處置方式包括債轉(zhuǎn)股、投貸聯(lián)動、并購重組等多種方式，進而往往需要多種金融工具的綜合使用。這就需要金融資產(chǎn)管理公司由融資思維向投行思維轉(zhuǎn)化，使用投行工具、資管產(chǎn)品解決企業(yè)發(fā)展中面臨的相關(guān)問題。

三是注重各業(yè)務(wù)條線之間的協(xié)同。以不良資產(chǎn)為切入點，為股權(quán)管理提供良好條件，通過股債協(xié)同效應(yīng)，促進企業(yè)價值恢復(fù)和提升，實現(xiàn)投資收益最大化。如通過附重組業(yè)務(wù)解決企業(yè)融資困境，降低債務(wù)負擔(dān)，從而提升股權(quán)價值，暢通股權(quán)退出渠道；通過傳統(tǒng)收購業(yè)務(wù)成為轉(zhuǎn)股企業(yè)最大債權(quán)人，從而實現(xiàn)公司在債權(quán)人委員會的主導(dǎo)地位，加強公司對轉(zhuǎn)股企業(yè)的控制權(quán)等。

健全機制，加速轉(zhuǎn)型

資產(chǎn)管理公司原為政策性金融機構(gòu)，目前均在向市場化、商業(yè)化方向轉(zhuǎn)型。要更好地服務(wù)于國企改革，資產(chǎn)管理公司就要進一步完善體制機制，加速轉(zhuǎn)型進程。

一是要盡快形成市場化的體制機制。目前不良資產(chǎn)的收購已經(jīng)為純市場化行為，地方資產(chǎn)管理公司的陸續(xù)設(shè)立使得競爭進一步加劇。我們應(yīng)充分認識到向市場化轉(zhuǎn)型的艱巨性與迫切性，打破各種與市場化體制機制不符合的制度、流程、分配方式、管理方式等，盡快形成新的市場化運營的體制機制。

二是實施子公司振興戰(zhàn)略。目前資產(chǎn)管理公司雖獲取了銀行、證券、保險、信托等多個牌照，成為金融控股集團，但多數(shù)下屬子公司位于行業(yè)排名后部，核心競爭力較弱。有的子公司干脆躺在母公司的資源上睡大覺，自身的獲客能力、市場競爭力、自生能力嚴重不足。因此，要大力實施子公司振興戰(zhàn)略，對標(biāo)行業(yè)一流企業(yè)，全面診斷子公司發(fā)展短板。通過一段時期強基礎(chǔ)、建機制、補短板的努力，將子公司打造為公司治理完善、市場競爭力強、價值貢獻度高的平臺企業(yè)。

三是實行集團內(nèi)部的市場化協(xié)同。對于復(fù)雜項目需要多個平臺協(xié)同的，要促使其內(nèi)生協(xié)同。在堅持同等條件下優(yōu)先使用集團內(nèi)部平臺的原則下，以服務(wù)水平、專業(yè)能力、盈利貢獻等為基本判斷依據(jù)，促進集團內(nèi)外平臺公司公平公正競爭，避免某些子公司收入過度依賴母公司的情形。

四是要緊跟國家發(fā)展戰(zhàn)略。實行大客戶戰(zhàn)略，積極服務(wù)大型企業(yè)特別是央企在“一帶一路”、長江經(jīng)濟帶和京津冀協(xié)同發(fā)展等發(fā)展戰(zhàn)略中的金融需求，不斷創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式，提高客戶粘性，為資產(chǎn)管理公司的長期可持續(xù)發(fā)展奠定客戶基礎(chǔ)和業(yè)務(wù)模式基礎(chǔ)。

完善治理，練好內(nèi)功

金融資產(chǎn)管理公司的商業(yè)化轉(zhuǎn)型離不開自身的改革發(fā)展。金融資產(chǎn)管理公司要不斷完善公司治理機制，吸引聚集各類優(yōu)質(zhì)資源，大力進行信息科技建設(shè)，進一步練好內(nèi)功。

一是要不斷完善公司治理機制。建立了宏觀上完整的“三會一層制度”并不意味著擁有完善的公司治理體系，公司治理體系在微觀上表現(xiàn)為科學(xué)合理的激勵約束機制。要不斷建立健全適應(yīng)市場化運營管理要求的授權(quán)機制、決策機制、監(jiān)督機制等；建立面向客戶、適應(yīng)現(xiàn)代風(fēng)控要求的組織架構(gòu)體系；建立能夠最大限度地調(diào)動各方面積極性投身于公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的激勵約束機制。

二是要建立吸引各類優(yōu)質(zhì)資源集聚的平臺。企業(yè)要轉(zhuǎn)型發(fā)展，要贏得市場競爭優(yōu)勢，要更好地服務(wù)于國企改革，離不開各類優(yōu)質(zhì)資源的支撐。改革人力資源管理和薪酬體制，吸引優(yōu)質(zhì)人力資源；加強市場一線分子公司前臺人員激勵，提高市場化獲取項目資源的能力；改進與銀行、保險、信托等其他金融機構(gòu)合作方式，強化財務(wù)資源獲取能力。

三是提高IT系統(tǒng)自主研發(fā)能力。與現(xiàn)代化成熟商業(yè)銀行特別是全國性大型商業(yè)銀行相比，金融資產(chǎn)管理公司的業(yè)務(wù)系統(tǒng)還處于初步搭建階段，IT系統(tǒng)的自主研發(fā)能力較弱。在金融科技時代，IT系統(tǒng)研發(fā)能力已經(jīng)成為金融企業(yè)核心競爭力。金融資產(chǎn)管理公司應(yīng)堅持自主研發(fā)與引進外援相結(jié)合，加快提高核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的自主研發(fā)和迭代創(chuàng)新能力，不斷提高銀行、證券、保險、信托等子公司客戶體驗，建立適應(yīng)金融控股集團模式的兼容性、耦合性、擴展性良好的信息系統(tǒng)架構(gòu)。

（作者單位：中國信達資產(chǎn)管理股份有限公司，北京大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院博士后科研流動站、中國信達資產(chǎn)管理股份有限公司博士后科研工作站）