新時(shí)代商業(yè)銀行戰(zhàn)略思考

徐興明

習(xí)近平總書記在黨的十九大中莊嚴(yán)宣告，我國已經(jīng)進(jìn)入新時(shí)代中國特色社會(huì)主義建設(shè)時(shí)期。未來三年是全面建成小康社會(huì)的決勝期，也是中國商業(yè)銀行，特別是中小商業(yè)銀行面對(duì)真正考驗(yàn)的時(shí)期，制定和落實(shí)科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)于商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要。

新時(shí)代商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略的影響因素

未來幾年，商業(yè)銀行經(jīng)營發(fā)展環(huán)境更加復(fù)雜和充滿不確定性，這是制定和實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略必須認(rèn)真思考的。

一是商業(yè)銀行經(jīng)營所在的社會(huì)環(huán)境正在深刻變化。首先是科技的推動(dòng)。信息技術(shù)和金融科技創(chuàng)新強(qiáng)烈地沖擊和改變著社會(huì)居民尤其是金融消費(fèi)者、數(shù)字時(shí)代出生和成長起來的青年消費(fèi)者等群體對(duì)金融產(chǎn)品和服務(wù)的需求狀態(tài)和偏好。金融科技革命導(dǎo)致的金融脫媒和技術(shù)脫媒對(duì)商業(yè)銀行未來發(fā)展戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行提出了空前的挑戰(zhàn)。其次是監(jiān)管的強(qiáng)化。面對(duì)金融科技革命的浪潮，金融監(jiān)管也在發(fā)生歷史性的變化，第五次全國金融工作會(huì)議明確把強(qiáng)化金融監(jiān)管特別是加強(qiáng)互聯(lián)網(wǎng)金融監(jiān)管，防范系統(tǒng)性金融風(fēng)險(xiǎn)作為未來金融業(yè)發(fā)展的重中之重。商業(yè)銀行在制定和執(zhí)行發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，必須明確在金融監(jiān)管更加強(qiáng)化、合規(guī)行為更加重要、消費(fèi)者主張和權(quán)益保護(hù)更受重視的經(jīng)營環(huán)境下，銀行的戰(zhàn)略邊界在哪里。再次使政府政策的變化。政府的宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、金融改革發(fā)展和監(jiān)管政策方面的變化都會(huì)形成商業(yè)銀行制定戰(zhàn)略的約束條件。

二是商業(yè)銀行競(jìng)爭環(huán)境和戰(zhàn)略布局正在發(fā)生變化。從競(jìng)爭環(huán)境看，商業(yè)銀行不僅應(yīng)當(dāng)緊密跟蹤傳統(tǒng)競(jìng)爭同業(yè)對(duì)手的戰(zhàn)略動(dòng)向，更要“跳出銀行看競(jìng)爭”，“跳出當(dāng)前看長遠(yuǎn)”。把握新經(jīng)濟(jì)、新金融、新產(chǎn)業(yè)、新市場(chǎng)，構(gòu)建全方位、立體化、多維化、國際化、綜合化的核心競(jìng)爭力，強(qiáng)化在整個(gè)新金融生態(tài)圈和產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的市場(chǎng)競(jìng)爭地位。從戰(zhàn)略布局看，商業(yè)銀行不僅要適應(yīng)利率和匯率市場(chǎng)化等競(jìng)爭要素的變化趨勢(shì)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的冰山，搶抓新興戰(zhàn)略性藍(lán)海利潤區(qū)，保持和提高銀行的市場(chǎng)地位，更要把握金融科技時(shí)代各類目標(biāo)客戶群，以及潛在客戶群生態(tài)圈和產(chǎn)業(yè)鏈的變化趨勢(shì)。從對(duì)公客戶角度看，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化、制造業(yè)2025、人工智能開發(fā)和應(yīng)用、各類企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型等是未來幾年企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重要方向，而從零售銀行角度看，傳統(tǒng)金融秉持“二八”定律，商業(yè)銀行傾向于服務(wù)20%的中高端客戶，但新金融則轉(zhuǎn)向“八二”定律，讓80%的消費(fèi)者享受到平等的普惠金融服務(wù)。商業(yè)銀行必須加快普惠金融體系建設(shè)。

三是商業(yè)銀行面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)也在變化。未來三年是中國決戰(zhàn)小康社會(huì)建設(shè)目標(biāo)最為關(guān)鍵的時(shí)期。商業(yè)銀行要緊緊抓住我國轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式，加快供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，加快新能源、低碳經(jīng)濟(jì)、綠色環(huán)保產(chǎn)業(yè)發(fā)展的最佳市場(chǎng)增長機(jī)會(huì)，有效規(guī)避外部威脅。要緊緊抓住國家金融業(yè)改革開放深化的重大機(jī)遇，加速構(gòu)建綜合化、平臺(tái)化、敏捷化、信息化的經(jīng)營管理體制機(jī)制，抓住改革催生的各種國內(nèi)外市場(chǎng)的“牌照性”“市場(chǎng)準(zhǔn)入性”重大機(jī)遇，組建統(tǒng)一的綜合金融服務(wù)平臺(tái)。要根據(jù)金融監(jiān)管、市場(chǎng)競(jìng)爭和金融科技的發(fā)展動(dòng)向，強(qiáng)化對(duì)影響銀行長遠(yuǎn)發(fā)展的重大技術(shù)和優(yōu)秀人才投入，打造強(qiáng)大的核心競(jìng)爭力。

四是商業(yè)銀行經(jīng)營管理能力必須要有新變化。銀行擁有什么樣的資源和能力，以及這些資源和能力具有多大的競(jìng)爭價(jià)值，對(duì)于整個(gè)銀行戰(zhàn)略的制定和實(shí)施都是非常重要的。傳統(tǒng)意義上講，商業(yè)銀行在網(wǎng)點(diǎn)渠道、資本實(shí)力、風(fēng)控能力、品牌價(jià)值等方面都具有明顯的優(yōu)勢(shì)，這些因素的有效組合可以成為商業(yè)銀行的綜合競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，使得競(jìng)爭對(duì)手難以模仿，或者必須付出沉重的代價(jià)，經(jīng)歷長時(shí)間的努力才能實(shí)現(xiàn)。商業(yè)銀行雖然具有傳統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)，但是在金融科技時(shí)代，創(chuàng)新能力、金融科技的開發(fā)和應(yīng)用、產(chǎn)品和服務(wù)定價(jià)、客戶體驗(yàn)的提升、核心客群的深度開發(fā)和經(jīng)營等方面的能力有待提高。

五是商業(yè)銀行經(jīng)營哲學(xué)也要發(fā)生新變化。任何銀行的成長都與其眾多領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人抱負(fù)、經(jīng)營哲學(xué)和道德信條有著直接的關(guān)系。從經(jīng)營哲學(xué)和個(gè)人價(jià)值觀來看，有的銀行家信守“大就是美”的信條，執(zhí)著于“銀行企業(yè)帝國”的建設(shè)，不斷尋求通過國內(nèi)外收購兼并的機(jī)會(huì)，追求行業(yè)內(nèi)的排位和座次。另外，一些銀行家則秉持“不求最大，但求最好”，追求“效益、質(zhì)量、規(guī)?！钡膮f(xié)調(diào)發(fā)展，注重業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的平衡與協(xié)調(diào)，注重平均資產(chǎn)回報(bào)率和凈資本回報(bào)率水平的提升。有的銀行以為客戶持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值為己任，重視與客戶建立長期、穩(wěn)定的合作關(guān)系。從銀行家對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的偏好看，風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避者往往選擇保守型發(fā)展戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)以審慎的今天的行為守護(hù)明天的安穩(wěn)；風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者則傾向于進(jìn)攻型戰(zhàn)略，希望通過復(fù)雜的創(chuàng)新獲得長期的回報(bào)。新時(shí)代的銀行經(jīng)營管理者必須強(qiáng)化互聯(lián)網(wǎng)和科技思維，突出創(chuàng)新力，人才領(lǐng)導(dǎo)力，風(fēng)險(xiǎn)洞察和掌控力。

新時(shí)代商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略的重點(diǎn)

在新時(shí)代中國特色社會(huì)主義建設(shè)過程中，資本資源日益緊張，市場(chǎng)資源競(jìng)爭更加激烈，融資和技術(shù)脫媒日益提速，競(jìng)爭主體日益多元化，商業(yè)銀行在戰(zhàn)略核心議題上必須聚焦重點(diǎn)問題。

一是加速客戶結(jié)構(gòu)的調(diào)整。客戶定位決定著銀行的資源配置，對(duì)于任何銀行而言，最關(guān)鍵的戰(zhàn)略決策就是要確定為誰服務(wù)。清晰地定位客戶，能夠使銀行有效地抓住配置資源的主要矛盾，最大化其投入主要客戶的資源，滿足這些客戶的特殊要求。新時(shí)代，決定銀行能否贏得高質(zhì)量客戶的不在決定于漂亮的高樓大廈和基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)設(shè)施，獨(dú)特的技術(shù)能力、產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值、領(lǐng)先一步的創(chuàng)新能力才是贏得高價(jià)值客戶的戰(zhàn)略武器。銀行的討價(jià)還價(jià)能力、客戶的討價(jià)還價(jià)能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭者現(xiàn)在的競(jìng)爭能力，決定了誰將在市場(chǎng)競(jìng)爭中勝出。在客戶定位過程中要明確誰不是銀行的客戶，經(jīng)營好所選擇的目標(biāo)客戶。要不斷通過大數(shù)據(jù)和人工智能等手段尋找客戶偏好，在分配資源過程中，樹立客戶需求意識(shí)。要根據(jù)如何更好地服務(wù)客戶來采取不同的組織方式、科學(xué)地分配資源。

二是明確銀行的核心價(jià)值觀。在定位主要客戶的同時(shí)，銀行還要明確定義核心價(jià)值觀，確定股東、員工、客戶和社會(huì)利益的相關(guān)順序。要明確規(guī)定在面臨困境、需要作出決策選擇時(shí)，誰的利益排在最前面。有的銀行遵循股東利益優(yōu)先，有的銀行奉行員工利益至上，也有的銀行將客戶利益放在首位。如果追求短期回報(bào)，就應(yīng)當(dāng)以追求股東價(jià)值最大化，但是從長遠(yuǎn)看，一家絕對(duì)將股東利益放在首位的銀行很難成功，股東價(jià)值只是結(jié)果，而不是戰(zhàn)略，銀行真正的贊助商和支持者應(yīng)當(dāng)是員工、客戶和產(chǎn)品。不管是奉行客戶至上、員工第一，還是股東優(yōu)先，銀行都不能忽視和損害受銀行經(jīng)營管理決策行為影響的其他相關(guān)者的利益。endprint

三是科學(xué)劃定銀行戰(zhàn)略邊界?？刂茟?zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是銀行董事會(huì)和經(jīng)營高層的重要責(zé)任?？刂茟?zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)有兩種主要方式：即告訴人們?cè)撟鍪裁?，或者告訴他們不能做什么。告訴銀行干部員工該做什么可以保證他們不犯錯(cuò)或者不做未經(jīng)授權(quán)的活動(dòng)，但是創(chuàng)新是新時(shí)代銀行發(fā)展的根本動(dòng)力，告訴干部員工什么不能做，就可以在劃定的界限內(nèi)讓干部員工自由發(fā)揮其創(chuàng)造力。就像十戒（Ten Commandments）一樣，告訴人們?nèi)绻隽瞬辉撟龅氖虑榫蜁?huì)受到懲罰。未來大力發(fā)展中間業(yè)務(wù)是國際大銀行的通行做法，中間業(yè)務(wù)發(fā)展水平已成為評(píng)價(jià)好銀行的十分重要的標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)展水平越高的銀行非利差收入占比越高。在資本監(jiān)管日趨嚴(yán)格的環(huán)境下，國內(nèi)商業(yè)銀行要大力拓展財(cái)富管理、私人銀行、代理、財(cái)務(wù)顧問等中間業(yè)務(wù)，有效緩解資本瓶頸約束，促進(jìn)銀行盈利模式的轉(zhuǎn)變。

四是科學(xué)制定關(guān)鍵績效指標(biāo)。在新的監(jiān)管環(huán)境下，商業(yè)銀行要進(jìn)一步強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)約束和資本約束的經(jīng)營發(fā)展理念，將資本管理真正引入到業(yè)務(wù)管理流程之中，引入到風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整收益的績效管理當(dāng)中。要將市場(chǎng)定位由傳統(tǒng)的融資中介向新型的服務(wù)中介轉(zhuǎn)變，真正地將短期盈利水平與長期盈利能力、質(zhì)量與規(guī)模、收益與風(fēng)險(xiǎn)等結(jié)合起來。要在管理體制、組織架構(gòu)、薪酬分配制度進(jìn)行同步改革，對(duì)現(xiàn)有機(jī)構(gòu)、人員、業(yè)務(wù)流程等進(jìn)行整合，調(diào)動(dòng)分支機(jī)構(gòu)和員工的積極性，堅(jiān)持以人為本的原則，營造良好的資本節(jié)約型企業(yè)文化氛圍。商業(yè)銀行要采取有效措施優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)、盈利結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)，提高資本使用效率。應(yīng)以實(shí)施新資本協(xié)議項(xiàng)目為契機(jī)，加快推進(jìn)經(jīng)濟(jì)資本管理進(jìn)程。堅(jiān)持經(jīng)濟(jì)效益為核心，提高資產(chǎn)定價(jià)水平，追求穩(wěn)定的資本回報(bào)。

五是營造強(qiáng)大的創(chuàng)新能力。商業(yè)銀行要加大對(duì)不占用或少占用信貸資源的替代產(chǎn)品的創(chuàng)新和營銷力度，比如投資銀行業(yè)務(wù)、資產(chǎn)托管業(yè)務(wù)、理財(cái)和資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)等，提高資產(chǎn)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)回報(bào)率。在信貸額度極其有限的情況下，做好信貸資源的合理配置、拓展短券和中票等信貸節(jié)約型市場(chǎng)、優(yōu)化表外資產(chǎn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。零售業(yè)務(wù)具備低資本消耗的特點(diǎn)，新資本協(xié)議標(biāo)準(zhǔn)法對(duì)滿足規(guī)定的四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的零售資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)敞口給予75%的風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重，內(nèi)部評(píng)級(jí)法中通過改變相關(guān)性函數(shù)計(jì)算公式調(diào)低了資本要求，銀監(jiān)會(huì)有關(guān)監(jiān)管指引中也規(guī)定個(gè)人住房抵押貸款的風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重為50%，因此通過發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)可以一定的資本推動(dòng)更大的業(yè)務(wù)規(guī)模。

六是打造和諧互助的企業(yè)文化。按照發(fā)展愿景構(gòu)筑包括創(chuàng)新文化、業(yè)績文化、團(tuán)隊(duì)文化、風(fēng)險(xiǎn)文化、制度文化、服務(wù)文化、營銷文化、品牌文化等在內(nèi)的企業(yè)文化體系，進(jìn)一步彰顯效益理念、資本理念、質(zhì)量理念、風(fēng)險(xiǎn)理念、創(chuàng)新理念、品牌理念和可持續(xù)發(fā)展理念；以“追求真實(shí)利潤”的經(jīng)營方針、“以客戶為中心”的服務(wù)宗旨、“綠色銀行”的社會(huì)責(zé)任感以及可持續(xù)發(fā)展的核心價(jià)值觀，作為統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)文化建設(shè)的基本綱領(lǐng)；以弘揚(yáng)企業(yè)精神為核心，以塑造企業(yè)形象為目標(biāo)，以建立先進(jìn)的經(jīng)營理念為重點(diǎn)，以制度建設(shè)為基礎(chǔ)，以精神文明創(chuàng)建活動(dòng)為龍頭，以先進(jìn)典型為示范，以落實(shí)“綠色信貸”政策和適時(shí)加入“赤道原則”為契機(jī)，進(jìn)一步豐富健康、和諧和可持續(xù)發(fā)展為主要特色的企業(yè)文化。

七是提升銀行資本運(yùn)作能力。一方面要明確資本管理目標(biāo)。國內(nèi)銀行應(yīng)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略確定的風(fēng)險(xiǎn)偏好，制定前瞻性的資本管理規(guī)劃，明確與發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的經(jīng)濟(jì)資本配置目標(biāo)，處理好經(jīng)濟(jì)資本管理與監(jiān)管資本約束的關(guān)系。如果監(jiān)管資本小于經(jīng)濟(jì)資本，則表明風(fēng)險(xiǎn)的資本覆蓋不足。要從經(jīng)濟(jì)資本的預(yù)算、配置、監(jiān)控以及考核機(jī)制等方面做出具體安排，通過經(jīng)濟(jì)資本配置政策有效指導(dǎo)銀行經(jīng)營發(fā)展過程。另一方面要多渠道補(bǔ)充資本。除了依靠股東的正常性資金補(bǔ)充、引入戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)投資者、發(fā)行次級(jí)債等工具外，要對(duì)其他資本工具，比如優(yōu)先股、定向增發(fā)、可轉(zhuǎn)換債券、混合資本債券等進(jìn)行深入研究，拓展資本補(bǔ)充渠道，形成多元化、多途徑的資本補(bǔ)充機(jī)制，改善商業(yè)銀行資本結(jié)構(gòu)。

新時(shí)代商業(yè)銀行的戰(zhàn)略發(fā)展路徑

在新時(shí)代中國特色社會(huì)主義建設(shè)過程中，商業(yè)銀行要認(rèn)真貫徹落實(shí)習(xí)近平新時(shí)代中國特色社會(huì)主義思想和中國共產(chǎn)黨的十九大報(bào)告精神，堅(jiān)持以客戶為中心，堅(jiān)持全面深化改革，堅(jiān)持新發(fā)展理念，通過創(chuàng)新、綜合化、差異化，以及內(nèi)涵式與外延式增長有機(jī)結(jié)合的方式，實(shí)現(xiàn)銀行價(jià)值的持續(xù)穩(wěn)定增長。

一是加快建設(shè)創(chuàng)新型、科技型銀行。黨的十九大報(bào)告指出，創(chuàng)新是引領(lǐng)發(fā)展的第一動(dòng)力，是建設(shè)現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)體系的戰(zhàn)略支撐。未來三年，商業(yè)銀行創(chuàng)新要以提升新的核心競(jìng)爭能力和盈利能力為出發(fā)點(diǎn)， 重點(diǎn)強(qiáng)化體制創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和營銷模式創(chuàng)新。第一，要積極推進(jìn)體制機(jī)制創(chuàng)新。適應(yīng)國際銀行業(yè)組織架構(gòu)扁平化、智能化、數(shù)字化發(fā)展趨勢(shì)，積極創(chuàng)造條件，探索和試點(diǎn)事業(yè)部改革；按照以效益為中心的原則，加快業(yè)務(wù)流程再造，探索和試點(diǎn)建設(shè)智能支行和特色旗艦店支行，提高業(yè)務(wù)經(jīng)營效率和客戶體驗(yàn)。第二，要強(qiáng)化綜合化、個(gè)性化、數(shù)字化產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新。利用綜合化經(jīng)營的政策空間，積極探索與保險(xiǎn)、證券、基金、租賃、信托等行業(yè)相關(guān)的組合衍生產(chǎn)品；依托商業(yè)銀行的結(jié)算網(wǎng)絡(luò)、客戶網(wǎng)絡(luò)，發(fā)展投資連接產(chǎn)品，通過互換交易、期權(quán)交易、套期保值等工具為企業(yè)提供結(jié)構(gòu)化的金融產(chǎn)品；通過完善和發(fā)揮網(wǎng)銀、手機(jī)、人工智能功能，豐富金融新產(chǎn)品，提供一站式的全方位服務(wù)。第三，要積極進(jìn)行信息技術(shù)和金融科技創(chuàng)新。加快核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)和電子渠道的建設(shè)，推動(dòng)信息技術(shù)的深度開發(fā)和綜合利用，為各項(xiàng)業(yè)務(wù)和管理創(chuàng)新提供有力的技術(shù)支撐平臺(tái)。同時(shí)，要加強(qiáng)大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈、人工智能等金融科技在銀行經(jīng)營發(fā)展中的開發(fā)和應(yīng)用，打造金融科技時(shí)代商業(yè)銀行新的核心競(jìng)爭力。第四，要?jiǎng)?chuàng)新市場(chǎng)營銷模式。不斷完善標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的服務(wù)流程，提升窗口品牌形象，力爭達(dá)到國際認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)； 推進(jìn)交叉營銷策略，擴(kuò)大與優(yōu)質(zhì)客戶的合作面；推進(jìn)特色的聯(lián)動(dòng)營銷策略。要高度重視網(wǎng)絡(luò)和移動(dòng)智能終端在銀行營銷的中作用，針對(duì)客戶痛點(diǎn)，提高客戶體驗(yàn)。

二是加快建設(shè)綜合化融資服務(wù)體制機(jī)制。綜合化融資是當(dāng)今國際銀行業(yè)的主流趨勢(shì)，也是國內(nèi)經(jīng)濟(jì)金融發(fā)展到一定階段商業(yè)銀行的必然選擇，是商業(yè)銀行有效應(yīng)對(duì)金融市場(chǎng)發(fā)展特別是企業(yè)融資“脫媒”挑戰(zhàn)的根本出路。商業(yè)銀行在綜合化經(jīng)營模式的選擇上，要依托金融控股的平臺(tái)，與控股各金融子公司合作開展業(yè)務(wù)；并積極爭取機(jī)會(huì)，發(fā)展以自身為主體的綜合化經(jīng)營平臺(tái)。充分發(fā)揮股改上市后強(qiáng)大的資本實(shí)力，積極爭取政策，通過收購、設(shè)立、參股和建立戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式發(fā)展基金、保險(xiǎn)、信托、租賃等其他金融業(yè)態(tài)，形成以商業(yè)銀行為主導(dǎo)的綜合化經(jīng)營平臺(tái)。

三是加快建設(shè)差異化、特色化發(fā)展能力。商業(yè)銀行要明確差異化發(fā)展的重點(diǎn)。一是管理的差異化。要根據(jù)不同區(qū)域分行和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，在信貸政策、財(cái)務(wù)資源配置、分支機(jī)構(gòu)設(shè)立等方面進(jìn)行差異化管理。二是經(jīng)營的差異化。要針對(duì)不同客戶，通過產(chǎn)品、價(jià)格、服務(wù)等方面實(shí)行差異化營銷，打造商業(yè)銀行優(yōu)質(zhì)服務(wù)品牌。要突出授信與考核管理政策的差異化。在保持總行整體政策一盤棋的前提下，在對(duì)分行的管理上，應(yīng)預(yù)留政策的彈性空間。通過差別授權(quán)、差別信貸政策、差別考核制度、差別的內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置及功能劃分等措施加強(qiáng)對(duì)分行的指導(dǎo)，引導(dǎo)分行在總行的政策框架內(nèi)根據(jù)本區(qū)域的市場(chǎng)情況、分行的優(yōu)劣勢(shì)等，制定切合實(shí)際的發(fā)展政策，力爭做到一（分）行一策。應(yīng)根據(jù)區(qū)域特點(diǎn)實(shí)行差別化的資源投入政策，以提升商業(yè)銀行的區(qū)域比較優(yōu)勢(shì)和投入產(chǎn)出水平。

（作者系四川遂寧農(nóng)商銀行董事長）endprint