便利店：新零售的風(fēng)口，為何巨頭與資本紛紛涌入？

汪立亭+王晴

過去幾年，便利店在實(shí)體零售業(yè)中一枝獨(dú)秀，各區(qū)域品牌迅速成長(zhǎng)。羅森、全家等外資品牌加速向低線城市滲透，美宜佳、天福等內(nèi)資品牌遍地開花，阿里、京東等電商巨頭加入線下網(wǎng)點(diǎn)搶奪戰(zhàn)。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)背景下，技術(shù)數(shù)據(jù)與線下門店結(jié)合衍生出多種新零售模式，便利蜂、閃電購(gòu)?fù)瑫r(shí)服務(wù)線上線下，繽果盒子、淘咖啡、WellGo等無(wú)人零售店?duì)幭喑霈F(xiàn)。資本的涌入加速產(chǎn)業(yè)變革，便利店進(jìn)入全面整合、升級(jí)的歷史機(jī)遇期。

便利店發(fā)展條件成熟，享新零售融合機(jī)遇

便利店增長(zhǎng)領(lǐng)先，業(yè)態(tài)小型化成趨勢(shì)

實(shí)體零售中，便利店逆勢(shì)增長(zhǎng)，小業(yè)態(tài)成趨勢(shì)。商務(wù)部統(tǒng)計(jì)2016年12月實(shí)體零售渠道銷售額增長(zhǎng)4.9%，其中百貨、專業(yè)店、超市、購(gòu)物中心、便利店各增2.3%、4.8%、6.5%、7.2%和8.1%，便利店增速領(lǐng)先，在各業(yè)態(tài)中成長(zhǎng)性最優(yōu)。趨勢(shì)上，超市開始向小型化、高端化、專業(yè)化方向發(fā)展，永輝會(huì)員店、步步高匯米巴、樂城超市生鮮傳奇、中百鄰里生鮮、新華都聚鄰生活以及人人樂Le Super等小型業(yè)態(tài)相繼開出，進(jìn)入社區(qū)或城市CBD，以更短半徑、更優(yōu)品質(zhì)服務(wù)特定人群。（見圖1）

業(yè)態(tài)的變遷背后是消費(fèi)者的轉(zhuǎn)變?！?016年度中國(guó)賣場(chǎng)超市購(gòu)物者趨勢(shì)報(bào)告》顯示，與2015年相比，2016年消費(fèi)者定期采購(gòu)比例由24%降至22%，購(gòu)物車由172元降至163元，“囤貨”需求被即時(shí)性消費(fèi)替代—被調(diào)查者中過去一個(gè)月進(jìn)便利店消費(fèi)過的比重由32%提升至38%。超過50%的人看中便利店“距離近”、“營(yíng)業(yè)時(shí)間長(zhǎng)”，38%的人習(xí)慣在便利店消費(fèi)，位置便捷、環(huán)境好、增值服務(wù)豐富使便利店獲得市場(chǎng)青睞。80、90后是便利店的消費(fèi)主力。

據(jù)聯(lián)商網(wǎng)報(bào)道，上海全家會(huì)員來(lái)客量90%以上是年輕人，90后（46%）超過80后（44%），95后（16%）超過80前（10%）。年輕人收入增長(zhǎng)有望持續(xù)帶動(dòng)銷售，他們的消費(fèi)觀還會(huì)影響父輩及下一代。消費(fèi)人群女性多于男性，客單價(jià)高出20%。中百羅森店80%會(huì)員是30歲以下的女性。為營(yíng)銷女性客戶，羅森開出芭比、輕松熊等主題店，全家每年都會(huì)舉辦豐富多彩的38節(jié)特別活動(dòng)。（見圖2、3）

國(guó)內(nèi)便利店進(jìn)入成長(zhǎng)期，新零售促轉(zhuǎn)型創(chuàng)新

國(guó)際對(duì)比：二線以上城市發(fā)展條件成熟。對(duì)比日本便利店成長(zhǎng)期的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)狀況，我們判斷國(guó)內(nèi)二線以上城市發(fā)展便利店的條件成熟，上海、深圳等一線城市發(fā)展較好，譬如東莞、長(zhǎng)沙等部分地區(qū)便利店密度與一線城市相當(dāng)。

（1）人均GDP超過1萬(wàn)美元。便利店商品定價(jià)高于傳統(tǒng)超市，消費(fèi)者為便利性支付溢價(jià)，因此便利店的發(fā)展是以一定經(jīng)濟(jì)水平為基礎(chǔ)的。1985年，日本人均GDP跨過10000美元并加速增長(zhǎng)，便利店進(jìn)入爆發(fā)期，1985年后的十年間便利店門店數(shù)GAGR達(dá)到16%，遠(yuǎn)高于同期人均GDP（4%）的增長(zhǎng)水平。2016年，我國(guó)人均GDP達(dá)到7900美元/人，三分之二以上省會(huì)城市人均GDP超過10000美元/人，廣州、南京、長(zhǎng)沙、杭州等地已超過18000美元/人，全國(guó)主要二線以上城市均具備發(fā)展便利店的經(jīng)濟(jì)條件。

（2）人口老齡化。老齡消費(fèi)是推動(dòng)日本便利店發(fā)展的重要因素。80年代末的日本老齡人口享受了60、70年代經(jīng)濟(jì)騰飛期的發(fā)展紅利，經(jīng)歷過快速消費(fèi)升級(jí)階段，電氣化、工業(yè)化進(jìn)步提升了他們的生活品質(zhì)。步入老年后生活圈縮小，他們更依賴周邊便利店。我國(guó)已經(jīng)步入老齡化社會(huì)，2015年65歲以上人口占比超過10%，與日本1985年人口結(jié)構(gòu)相似。國(guó)家統(tǒng)計(jì)局預(yù)測(cè)2025年60歲以上人口將達(dá)4億，占比超過25%，位列全球第一，潛在消費(fèi)能力更強(qiáng)。（見圖4、5）

（3）小規(guī)模家庭增加與社會(huì)節(jié)奏加快，居民更傾向即時(shí)消費(fèi)。我國(guó)戶均人口由2000年的3.46人/戶人減至2014年的3.01人/戶，一人戶比重在2014年前的十年間由7.82%增至14.92%，幾近翻倍。社會(huì)節(jié)奏加快，中國(guó)人年均工作2100小時(shí)，位列全球前三，比以勤奮、嚴(yán)謹(jǐn)著稱的日本國(guó)民多371小時(shí)。獨(dú)居人口增加，城市生活節(jié)奏快，人們更依賴成品消費(fèi)，在便利店中解決基本的餐飲和日常所需。（見圖6、7）

多渠道融合與新技術(shù)為國(guó)內(nèi)便利店發(fā)展帶來(lái)新機(jī)會(huì)。2012年以后，線上渠道加速對(duì)實(shí)體零售分流，百貨、大賣場(chǎng)等業(yè)態(tài)同店增速逐漸落至負(fù)增長(zhǎng)區(qū)間，到2016年剔除石油、汽車后，預(yù)計(jì)線上渠道滲透率超過20%。實(shí)體業(yè)態(tài)中，便利店因網(wǎng)點(diǎn)眾多、貼近消費(fèi)者，是電商難以替代乃至依賴性增強(qiáng)的業(yè)態(tài)。線上渠道面臨物流成本過高問題，網(wǎng)點(diǎn)密集的便利店可作為線上落地、解決最后一公里問題的突破點(diǎn)，以門店作為宅配節(jié)點(diǎn)降低成本實(shí)現(xiàn)線上盈利。為此，京東提出3年內(nèi)開出100萬(wàn)家便利店，阿里巴巴投資閃電購(gòu)，蘇寧設(shè)立易購(gòu)服務(wù)站近3000家，現(xiàn)仍以每年1000家的速度擴(kuò)張。

2017年6月無(wú)人零售店接踵出現(xiàn)，大潤(rùn)發(fā)旗下“繽果盒子”亮相上海，淘咖啡、Eaf Box、Take GO、WellGo等相繼投放。無(wú)人零售店主要銷售超市品，從屬性上歸為便利店，是目前出現(xiàn)的線上技術(shù)與線下零售結(jié)合的最高形式。應(yīng)用射頻技術(shù)、人工智能改造用戶識(shí)別、收款等環(huán)節(jié)，積累消費(fèi)數(shù)據(jù)，經(jīng)營(yíng)者可實(shí)時(shí)監(jiān)控商品動(dòng)銷、庫(kù)存周轉(zhuǎn)、吸引力等指標(biāo)。科技為便利店發(fā)展帶來(lái)無(wú)限可能，以技術(shù)代替人工增強(qiáng)體驗(yàn)的同時(shí)消減成本，門店將具備更強(qiáng)的可復(fù)制性。

瞄準(zhǔn)初入成長(zhǎng)期的便利店，紅杉資本、IDG等資本大舉進(jìn)入為行業(yè)，發(fā)展再添動(dòng)力。2014年后，便利蜂A輪獲得斑馬投資3億美元投資，Today便利店A輪獲得紅杉資本投資，大潤(rùn)發(fā)旗下飛牛網(wǎng)投資發(fā)到家社區(qū)便利店。近期，風(fēng)口上的繽果盒子、F5未來(lái)商店等無(wú)人零售模式也受到資本追捧。各路資本的涌入催化產(chǎn)業(yè)迅速整合、升級(jí)，衍生出多種新興商業(yè)模式，便利店的成熟發(fā)展將比超市整合的程度更深、速度更快、包袱更小。（見表1）

便利店經(jīng)營(yíng)模式

便利店經(jīng)營(yíng)模式大體分為直營(yíng)和加盟，加盟模式進(jìn)一步細(xì)分為松散型和緊密型（包括特許加盟和委托加盟）。發(fā)展中沿松散型加盟—特許加盟一直營(yíng)—委托加盟的路徑向上迭代。內(nèi)資品牌中特許加盟占主導(dǎo)，加盟品牌數(shù)量遠(yuǎn)大于直營(yíng)。7-11等外資品牌均采用委托加盟與特許加盟結(jié)合的模式。

（1）松散型加盟模式：松散型加盟模式對(duì)店招統(tǒng)一更換，品牌向加盟商批發(fā)產(chǎn)品，輸出管理，賺取加盟費(fèi)和批發(fā)進(jìn)銷差價(jià)，介入經(jīng)營(yíng)淺，與加盟者綁定較弱。加盟商很容易脫離品牌，或接受其他渠道的商品，給品牌形象帶來(lái)負(fù)面影響。松散型加盟利用價(jià)格優(yōu)勢(shì)快速吸引很多小店加入，芙蓉興盛創(chuàng)建后的10多年間，已經(jīng)進(jìn)入湖南、廣東等全國(guó)16個(gè)省80多個(gè)地級(jí)城市和200多個(gè)縣級(jí)城市，合計(jì)覆蓋門店超過9000家。對(duì)比全部直營(yíng)的紅旗連鎖，兩者開始時(shí)間相似但門店規(guī)模有3倍之差。阿里零售通等B2B進(jìn)貨平臺(tái)的發(fā)展將對(duì)松散型加盟產(chǎn)生直接沖擊。

（2）特許加盟模式：國(guó)內(nèi)大部分便利店品牌采用特許加盟制。加盟者投入物業(yè)、裝修、設(shè)備、人力及日常管理。品牌為加盟店提供商品配送，指導(dǎo)開店與日常經(jīng)營(yíng)。加盟商投入加盟費(fèi)，經(jīng)營(yíng)中每年需繳納一定的品牌使用費(fèi)，以犧牲收益降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，在品牌的幫助下開店初期能夠迅速走上正軌。美宜佳是內(nèi)資最大的便利店品牌，以特許加盟模式發(fā)展超過10000家店，單店面積45-800平不等，分布在廣東、福建、湖南、湖北、江西等5省41個(gè)城市，年服務(wù)11億人次。加盟者通常為夫妻老婆店店主或無(wú)零售經(jīng)驗(yàn)的初入行者，承擔(dān)前期投資和運(yùn)營(yíng)成本，同時(shí)繳納加盟費(fèi)和保證金。特許加盟費(fèi)2.5萬(wàn)元，開店后每月繳納1000元品牌使用費(fèi)。品牌是唯一進(jìn)貨渠道。

（3）直營(yíng)模式：零售商發(fā)展自有門店，擁有完整的貨源、倉(cāng)儲(chǔ)、物流等上游供應(yīng)鏈，對(duì)門店掌控力強(qiáng)。規(guī)模擴(kuò)大后逐步實(shí)現(xiàn)盈利，是典型的重資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，擴(kuò)張速度慢，但能保證經(jīng)營(yíng)質(zhì)量。典型代表是紅旗連鎖、永輝超市會(huì)員店、家樂福Easy等，鮮食占比不高，同時(shí)售賣生鮮糧油、量販日用等超市品。紅旗連鎖與美宜佳均在2000年左右開始經(jīng)營(yíng)，目前門店達(dá)2800家，均位于四川，2016年進(jìn)店消費(fèi)人次達(dá)3.56億，收入63億；同期美宜佳分布在全國(guó)41個(gè)城市，收入超100億，每年服務(wù)11億人次。兩者中紅旗連鎖輻射深度、客單價(jià)都更勝一籌。

（4）委托加盟模式：外資品牌7-11、羅森、全家等采用日式特許加盟和委托加盟結(jié)合的方式。特許加盟店主負(fù)責(zé)店鋪和裝修，品牌商提供設(shè)備，加盟者無(wú)需親自參與運(yùn)營(yíng)管理，類似財(cái)務(wù)投資；委托加盟中加盟者提供資金管理、員工人員，品牌商全程參與選址、裝修及后續(xù)運(yùn)營(yíng)。加盟者在兩種加盟制度中投入不同，分成比例也不盡相同。我們比較了3家日資便利店在國(guó)內(nèi)的加盟政策，總體而言7-11加盟要求最高，全家次之，羅森相對(duì)寬松。（見表2、3）

國(guó)內(nèi)便利店的市場(chǎng)空間與競(jìng)爭(zhēng)格局

當(dāng)前滲透率僅2.5%，存萬(wàn)億市場(chǎng)空間

2016年，國(guó)內(nèi)便利店市場(chǎng)規(guī)模738億元，對(duì)超市滲透率僅2.5%，規(guī)模尚小，發(fā)展空間大。2005-2014年間，對(duì)超市滲透率穩(wěn)定在2%左右，2014年后開始加速上升，至2016年達(dá)到2.5%。超市業(yè)態(tài)增長(zhǎng)跌落至個(gè)位數(shù)，便利店憑借網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)與品質(zhì)服務(wù)開始發(fā)力。國(guó)際對(duì)比，1989年以來(lái)日本超市規(guī)模保持在12萬(wàn)億-13萬(wàn)億日元，便利店規(guī)模持續(xù)增長(zhǎng)，到2016年滲透率為47%。

市場(chǎng)空間測(cè)算：2016年中國(guó)超市規(guī)模約2.8萬(wàn)億，以此為基數(shù)，按47%的滲透率測(cè)算便利店市場(chǎng)空間超過1萬(wàn)億。參考日本2336人/店的飽和度，我們測(cè)算中國(guó)14億人口對(duì)應(yīng)便利店約60萬(wàn)家。若僅考慮7.9億城市人口，對(duì)應(yīng)便利店34萬(wàn)個(gè)，更接近真實(shí)市場(chǎng)空間。保守按每店每日8000元的銷售額，對(duì)應(yīng)單店年銷售額約292萬(wàn)元（遠(yuǎn)低于7-11日本2000萬(wàn)元+的年銷售額），市場(chǎng)空間達(dá)9928億元；考慮到后續(xù)的經(jīng)營(yíng)效率提升，若按500萬(wàn)元/店/年計(jì)算，對(duì)應(yīng)市場(chǎng)空間約1.7萬(wàn)億元。（見圖8）

分區(qū)域，我們測(cè)算重慶、上海、北京市場(chǎng)容量分別達(dá)到12981家、10350家和9269家，分別仍有11930家、3374家、6255家的增量空間?？紤]經(jīng)濟(jì)條件，天津（市場(chǎng)容量6622家，現(xiàn)有1076家；人均GDP17002美元/人）、武漢（市場(chǎng)容量4541家，現(xiàn)有889家；人均GDP 16515美元/人）、青島（市場(chǎng)容量3940家，現(xiàn)有708家；人均GDP 15076元/人）、鄭州（市場(chǎng)容量4109家，現(xiàn)有890家；人均GDP 12247美元/人）是重點(diǎn)潛力地區(qū)。長(zhǎng)沙、東莞等區(qū)域已有便利店數(shù)量大于測(cè)算值，或說(shuō)明市場(chǎng)飽和，同時(shí)反映出店效可能較低的現(xiàn)狀。（見圖9）

競(jìng)爭(zhēng)分散，區(qū)域品牌林立

據(jù)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)國(guó)內(nèi)便利店品牌約260個(gè)，相比2015年增長(zhǎng)13%，門店數(shù)共9.8萬(wàn)家。區(qū)域品牌眾多，尚未出現(xiàn)全國(guó)性連鎖便利店。若考慮680萬(wàn)家夫妻老婆店，真實(shí)市場(chǎng)集中度將更低。分布上，東南沿海及華北區(qū)域較多，中部區(qū)域湖南、武漢以及西部的四川、重慶也有所發(fā)展，西部及東北區(qū)域發(fā)展相對(duì)較慢。一、二線城市最先發(fā)展，上海、深圳發(fā)展程度較高。二線城市之間存在分化，重慶、長(zhǎng)沙、太原、成都便利店較為密集，西安、鄭州、南寧、昆明等地區(qū)發(fā)展空間尚足。長(zhǎng)三角、珠三角的部分三、四線城市門店網(wǎng)點(diǎn)密度甚至超過了西部的二線城市。東莞的美宜佳和天福多年發(fā)展已經(jīng)密布東莞、中山、珠海、惠州等地區(qū)。全家、羅森、可的、之上等品牌開始紛紛進(jìn)駐經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的蘇州、無(wú)錫等地。（見表4）

國(guó)內(nèi)便利店市場(chǎng)集中度不高，各區(qū)域均有自己當(dāng)?shù)仄放啤?016年，國(guó)內(nèi)便利店行業(yè)，CR3為26.2%，CR5為39.2%，相比2015年各增0.1和3個(gè)百分點(diǎn)。CR5增長(zhǎng)速度大于CR3顯示大品牌實(shí)力相當(dāng)，尚未出現(xiàn)絕對(duì)龍頭。相比日本CR3與CR5分別為81%與94%，國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)格局還遠(yuǎn)未穩(wěn)定。美宜佳、蘇果超市、紅旗連鎖市占率各為10.4%、8_2%與7.6%，與緊隨其后的全家（6.9%）、7-11（6.1%）差距并不明顯。傳統(tǒng)品牌正向精細(xì)化、專業(yè)化過渡，資本、電商巨頭涌入以及科技應(yīng)用帶來(lái)新模式，加劇競(jìng)爭(zhēng)格局的不確定性。（見圖10、11）

經(jīng)營(yíng)水平與日本差距大，商品、服務(wù)開發(fā)與管理存提升空間

我國(guó)便利店經(jīng)營(yíng)水平與日本存在較大差距：?jiǎn)蔚晔杖氩罹?倍；鮮食與自有商品占比僅個(gè)位數(shù)，同期日本均超過50%；毛利率低于日本便利店10個(gè)百分點(diǎn)；日本便利店存貨周轉(zhuǎn)率及人效分別是國(guó)內(nèi)品牌的5倍與16倍。經(jīng)營(yíng)效率不高是導(dǎo)致國(guó)內(nèi)便利店難盈利的主要原因，具體體現(xiàn)在商品差異化、品類結(jié)構(gòu)和信息化水平等方面差距較大。

單店收入相差近5倍：國(guó)內(nèi)便利店日單店收入3000-10000元，區(qū)域差異明顯。2016年，連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)便利店日單店收入為3714元，同比增加9%。若剔除石油系，日單店收入為4727元，仍與日本7-11的2.31萬(wàn)元人民幣相差近5倍。（見圖12）

食品占比相似，但鮮食差異明顯，國(guó)內(nèi)75%的門店鮮食占比低于20%：國(guó)內(nèi)便利店以快消類食品為主，日用百貨類占比不高（10%一20%）。2016年紅旗連鎖食品、煙酒、日用百貨、其他類分別占比50%、24%、17%和9%。日本便利店食品（含香煙）占94%，以羅森為例90%銷售額來(lái)自食品，其中快餐銷售額占23.6%、日配食品占14.1%，加工食品（含香煙）占52.7%。（見圖13、14）

中日食品類結(jié)構(gòu)不同。日本鮮食占比54%，而國(guó)內(nèi)不到10%。日本便利店是吉野家、麥當(dāng)勞等快餐的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，7-11餐飲滲透率達(dá)到6.51%。反觀國(guó)內(nèi)，生鮮及加工食品占比超40%的便利店僅有10%，占比不足20%的多達(dá)75%，45%的品牌占比低于10%。近幾年國(guó)內(nèi)品牌也開始重視自建中央廚房，研發(fā)鮮食餐飲。中百集團(tuán)利用原有供應(yīng)超市的中央廚房生產(chǎn)鮮食導(dǎo)入便利店，聯(lián)華超市旗下快客便利店鮮食前臺(tái)毛利超過30%，接近日本水平。（見圖15、16）

自有商品培育不足，產(chǎn)品同質(zhì)化程度高：2016年內(nèi)資便利店中，79%銷售自有商品占比不足10%，16%沒有自有商品。僅有9%占比超過30%，與日本普遍50%以上的比例仍有差距。內(nèi)資品牌的自有商品集中在打火機(jī)等標(biāo)準(zhǔn)化、品牌力不強(qiáng)的商品上，引流能力有限。而全家的冰皮月亮蛋糕、紅豆麻薯QQ球和羅森的抹茶紅豆奶凍糕已經(jīng)是網(wǎng)紅產(chǎn)品，不定時(shí)開發(fā)新口味培養(yǎng)了一批粘性頗高的粉絲群體，網(wǎng)上甚至出現(xiàn)代購(gòu)。

毛利率低于日本10個(gè)百分點(diǎn)：2016財(cái)年7-11與羅森的毛利率分別為31.3%與31.6%，高于紅旗連鎖的27.21%。但紅旗連鎖商品銷售毛利率僅20%左右，低于日本同行的25%-35%的水平。60多項(xiàng)增值服務(wù)為紅旗連鎖帶來(lái)了高毛利率。國(guó)內(nèi)多數(shù)便利店以商品銷售為主，估計(jì)毛利率在20%左右，與日本相差10個(gè)百分點(diǎn)。鮮食銷售、自有商品開發(fā)能力不足與增值服務(wù)較少是造成毛利率差距的主要原因。（見圖17、18）

5倍的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、16倍的人效差距：（1）存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)：日本7-11為11天，國(guó)內(nèi)超市平均57天，紅旗連鎖周轉(zhuǎn)74天；（2）人效：7-11為996萬(wàn)元人民幣/人，國(guó)內(nèi)超市為60萬(wàn)元/人，紅旗連鎖與7-11人效相差超過16倍。我們判斷這是由經(jīng)營(yíng)模式、管理能力和信息化程度等因素造成。（見圖19、20）

國(guó)內(nèi)便利店普遍面臨租金和人工成本上漲的問題，使本就薄弱的毛利所剩無(wú)幾。2016年，連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)公布便利店租金成本上漲7%、人工費(fèi)用上漲6.5%、水電成本上升0.7%，我們認(rèn)為商品開發(fā)、信息化建設(shè)以及制度設(shè)計(jì)是改善盈利的主要突破口。

（1）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：國(guó)內(nèi)鮮食和自有商品占比低，各渠道商品同質(zhì)化造成競(jìng)爭(zhēng)加劇，具備產(chǎn)品開發(fā)能力的品牌競(jìng)爭(zhēng)力將脫穎而出；發(fā)展鮮食切入餐飲市場(chǎng)，市場(chǎng)空間及流量來(lái)源、粘性都將大大增加。

（2）信息化水平：7-11從成立之初就注重對(duì)IT系統(tǒng)的持續(xù)投入，所有門店訂單匯總至總部統(tǒng)一訂貨，保證缺貨率與滯銷率的動(dòng)態(tài)平衡。國(guó)內(nèi)品牌普遍采用加盟模式，總部為了控制成本對(duì)系統(tǒng)投入不足，制約了連鎖效率提升；新技術(shù)應(yīng)用還將有效節(jié)約人工成本，繽果盒子、淘咖啡、Well Go等無(wú)人零售業(yè)態(tài)已經(jīng)出現(xiàn)，機(jī)器代替部分甚至是全部人工是大勢(shì)所趨。

（3）制度設(shè)計(jì)：優(yōu)化制度以平衡品牌商和加盟商間的利益分割，利益一致是效率最優(yōu)的前提，例如品牌商可轉(zhuǎn)變?yōu)楠?dú)立核算方式。

各路資本切入，加速業(yè)態(tài)的整合與進(jìn)化

在各實(shí)體零售業(yè)態(tài)中，便利店逆勢(shì)增長(zhǎng)且空間大，目前尚未有行業(yè)龍頭出現(xiàn)，國(guó)內(nèi)便利店連鎖化、管理能力不高，新進(jìn)入者仍有機(jī)會(huì)。運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、科技改造供應(yīng)鏈和終端，科學(xué)進(jìn)行的管理商品，衍生出多種新興商業(yè)模式，為國(guó)內(nèi)便利店帶來(lái)跨越式發(fā)展的契機(jī)。

擁有零售基礎(chǔ)的龍頭企業(yè)進(jìn)軍便利店

借助超市經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)，中百集團(tuán)取得日本羅森湖北授權(quán)，中央商場(chǎng)取得羅森南京授權(quán)。永輝超市在上海開出200平的會(huì)員店，步步高開出匯米巴便利店，天虹股份收購(gòu)萬(wàn)店通開出微喔便利店，建立起含ERP、物流、POS、會(huì)員管理在內(nèi)的一整套信息系統(tǒng)支持前臺(tái)銷售，經(jīng)營(yíng)與制度設(shè)計(jì)借鑒日本。

粲例

天虹股份收購(gòu)萬(wàn)店通切入便利店

天虹股份是深圳區(qū)域百貨龍頭，在廣東、江西、湖南、福建、江蘇、浙江、北京、四川等8省市擁有72家百貨/購(gòu)物中心門店（不合便利店）。公司采用“百貨+超市”的經(jīng)營(yíng)模式，2016年超市收入占比33%。2014年底，收購(gòu)萬(wàn)店通153家門店進(jìn)軍高成長(zhǎng)便利店，發(fā)展“微喔”品牌。截至2016年，微喔便利店共157家，加盟店占比30%，分布于深圳、廈門等地區(qū)，培育期3-6個(gè)月，40%門店實(shí)現(xiàn)盈利。據(jù)我們測(cè)算成熟店坪效達(dá)到2.5萬(wàn)元/年/平，鮮食占比35%以上，綜合毛利率近30%，凈利潤(rùn)率超過5%，處行業(yè)領(lǐng)先水平。經(jīng)過2年探索，便利店發(fā)展模式已經(jīng)成熟，預(yù)計(jì)2017年新開店將增至50-80家，其中40%為緊密加盟。2017年8月8日，天虹旗下TWellGo無(wú)人便利店在深圳亮相，虹領(lǐng)巾注冊(cè)會(huì)員進(jìn)入后通過RFID技術(shù)實(shí)現(xiàn)1s快速買單，省去收銀環(huán)節(jié)的人工投入。

案例

中百集團(tuán)獲得羅森湖北獨(dú)家授權(quán)

中百集團(tuán)為湖北區(qū)域超市龍頭，旗下經(jīng)營(yíng)超市、百貨、電器合計(jì)1057家。2016年2月，公司取得羅森湖北區(qū)域經(jīng)營(yíng)授權(quán)。截止1H2017開有中百羅森店116家，預(yù)計(jì)2017年達(dá)到200家，2018年達(dá)到500家。日單店收入約1萬(wàn)元，排名羅森中國(guó)區(qū)第一。中百中央大廚房為便利店供應(yīng)鮮食，除了便當(dāng)、熬點(diǎn)、面包等常規(guī)品外，還銷售熱干面等區(qū)域特色食品。目前鮮食銷售占比達(dá)到40%-50%，毛利率接近50%。

中百羅森店采用直營(yíng)+加盟模式，對(duì)加盟者資金要求45萬(wàn)，其中商品保證金20萬(wàn)，其余為加盟費(fèi)以及開店前期費(fèi)用等。篩選加盟者后，提供貨架、冰箱、商品等店內(nèi)設(shè)施。雙方共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，按照35：65的比例毛利分成，對(duì)殘次品和水電費(fèi)各給予每月3000元補(bǔ)貼，合作模式與日本相似。

技術(shù)賦能，線上流量導(dǎo)入小店

運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)、人工智能等新技術(shù)，便利店能夠同時(shí)服務(wù)線上線下，并通過數(shù)據(jù)化經(jīng)營(yíng)提升管理能力。便利蜂用戶可通過移動(dòng)端自助掃碼完成支付，同時(shí)配送線上訂單。甘來(lái)生活自販機(jī)降低零售人工和租金成本。閃電購(gòu)打通淘寶、餓了么、美團(tuán)、京東到家、百度外賣等流量平臺(tái)為小店引流。繽果盒子、淘咖啡、EATBOX等無(wú)人零售店亮相，解決了傳統(tǒng)零售店人工成本剛性上漲的問題，并對(duì)客戶行為與商品動(dòng)銷實(shí)時(shí)跟蹤，沉淀數(shù)據(jù)。

桑例：閃電購(gòu)斌能小店，為門店對(duì)接線上流量

閃電購(gòu)成立于2014年10月，目前已經(jīng)改造超過1萬(wàn)家門店，主要集中在華東、華南和北京地區(qū)，覆蓋了北上廣深、杭州等30多個(gè)城市。閃電購(gòu)打通淘寶、餓了么、百度外賣、京東到家等主要流量平臺(tái)，把小店搬遷至線上。用戶通過平臺(tái)選擇門店下單后，店主打包自行配送或通過第三方物流（包括達(dá)達(dá)、菜烏等）完成。根據(jù)閃電購(gòu)公布的數(shù)據(jù)，老用戶每月下單3.8次，上海地區(qū)用戶每月下單超過6次，平均客單價(jià)50元，遠(yuǎn)高于上海全家13塊的會(huì)員客單。

閃電購(gòu)為合作商戶提供冷風(fēng)柜與中臺(tái)系統(tǒng)“1號(hào)管家”，實(shí)現(xiàn)多平臺(tái)流量管理、店鋪和商品管理，進(jìn)一步幫助商家建立—體化的產(chǎn)品體系和運(yùn)營(yíng)機(jī)制。POS上完成銷售與存貨管理，價(jià)格、庫(kù)存、促銷和積分全面打通，銷售數(shù)據(jù)分析結(jié)果指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)科學(xué)訂貨，減少資金占用和存貨周轉(zhuǎn)。目前，平臺(tái)已積累5億條消費(fèi)信息，擁有超過300萬(wàn)個(gè)會(huì)員數(shù)據(jù)，可以對(duì)單個(gè)店鋪每天的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，幫助商戶識(shí)別消費(fèi)者偏好，門店備貨天數(shù)縮短至3-5天。

案例；繽果盒子、淘咖啡等無(wú)人零售店

2017年6月，上海首家無(wú)人零售店出現(xiàn)在歐尚總部門口，整個(gè)盒子占地面積15平米，經(jīng)營(yíng)面積12平米，是墻體采用板房安裝的可移動(dòng)建筑物。盒子類似小型的便利店，主要售賣食品、飲料等即時(shí)性快消品，但不提供鮮食。門店SKU約300個(gè)，價(jià)格較傳統(tǒng)便利店便宜5%。消費(fèi)者進(jìn)入盒子需掃描確認(rèn)身份后，門自動(dòng)打開進(jìn)店選購(gòu)。選定商品在自助收銀機(jī)上逐個(gè)掃碼計(jì)價(jià)，付款完成后消費(fèi)者需在門口等待幾秒，兩側(cè)的磁性傳感器感應(yīng)到全部商品已經(jīng)結(jié)算完成后店門將再次打開。期間，客服可通過視頻會(huì)話形式提供服務(wù)。

淘寶造物節(jié)亮相的“淘咖啡”占地面積約為200平米，可容納50人以上，銷售約50個(gè)SKU，淘咖啡運(yùn)用人臉識(shí)別技術(shù)，真正實(shí)現(xiàn)“刷臉消費(fèi)”。進(jìn)店時(shí)進(jìn)行人臉和淘寶賬號(hào)綁定，店內(nèi)設(shè)有多個(gè)攝像頭，購(gòu)物和結(jié)算都依托對(duì)人臉的識(shí)別，涉及會(huì)員賬號(hào)打通、商品鏈路和支付等技術(shù)的融合。進(jìn)店后消費(fèi)者可以從兩邊的貨架上拿取自己所需要的商品，放置在購(gòu)物車乃至自己的包中，無(wú)需掏出手機(jī)，在出口處直接扣款，方便快捷；店內(nèi)還設(shè)有點(diǎn)餐區(qū)，通過對(duì)服務(wù)員說(shuō)出自己想要的飲料和點(diǎn)心，迅速被語(yǔ)音識(shí)別系統(tǒng)捕捉自動(dòng)下單，并實(shí)現(xiàn)人臉自動(dòng)付款，點(diǎn)餐區(qū)旁的顯示屏也可以實(shí)現(xiàn)人臉自動(dòng)識(shí)別，并顯示顧客的取餐號(hào)和預(yù)計(jì)等待時(shí)間。店內(nèi)設(shè)置電子屏AR商店，屏幕桌子上方的攝像頭對(duì)客戶進(jìn)行人臉識(shí)別后，桌面的購(gòu)物界面會(huì)自動(dòng)關(guān)聯(lián)客戶的淘寶賬號(hào)，客戶可以直接將屏幕上的商品拖進(jìn)自己的購(gòu)物車中。

目前，TakeGO、EatBox等無(wú)人零售盒子也已經(jīng)開始投放，年底天貓汽車無(wú)人零售也將出現(xiàn)在公眾視野。無(wú)人零售技術(shù)是目前出現(xiàn)的線上線下結(jié)合的最高形式，在傳統(tǒng)零售行業(yè)中接入了機(jī)器學(xué)習(xí)、智能識(shí)別、生物支付等黑科技，優(yōu)化購(gòu)物體驗(yàn)同時(shí)提升效率。無(wú)人銷售的跟蹤結(jié)算準(zhǔn)確性是大規(guī)模推廣的前提。我們判斷現(xiàn)階段，無(wú)人零售技術(shù)部分替代人工比較現(xiàn)實(shí)。

零供B2B，重構(gòu)新通路

中商惠民、掌合天下、零售通等零供B2B電商整合小店上游供應(yīng)鏈，通過線上直銷壓縮層層加價(jià)的供應(yīng)商體系。2016年9月，中商惠民獲得13億元的B輪融資，由中創(chuàng)資本、西部?jī)?yōu)勢(shì)資本、中合擔(dān)保領(lǐng)投，達(dá)晨創(chuàng)投、人眾資本、同系資本等共同投資。2016年10月，供銷大集以7億元取得掌合天下的控制權(quán)。阿里旗下零售通進(jìn)入50萬(wàn)家小店，提供貨源。京東的新通路計(jì)劃5年內(nèi)整合100萬(wàn)家夫妻老婆店。

案例：阿里零售通整合零供B2B，重新定義快消供應(yīng)鏈

阿里巴巴旗下的零售通搭建了供應(yīng)商與小店之間的供貨平臺(tái)，小店通過線上采購(gòu)，供應(yīng)商接單后進(jìn)行配送，零售通作為平臺(tái)商收取交易傭金。線上B2B的優(yōu)勢(shì)在于（1）單品價(jià)格透明化；（2）品牌商可借助平臺(tái)提供的物流服務(wù)，實(shí)現(xiàn)小店直配；（3）增加小品牌銷售機(jī)會(huì)；（4）交易數(shù)據(jù)留痕，指導(dǎo)小店進(jìn)貨、庫(kù)存管理等。

零售通提供上萬(wàn)個(gè)SKU，包括進(jìn)口食品、嚴(yán)選產(chǎn)品和農(nóng)特產(chǎn)品等，門店可實(shí)現(xiàn)一站式進(jìn)貨。同時(shí)，零售通為品牌商、經(jīng)銷商提供又一條銷售渠道，加入平臺(tái)需交納1-5萬(wàn)不等的保證金，并提供相應(yīng)品牌資質(zhì)，保證在品牌商授權(quán)的區(qū)域內(nèi)經(jīng)營(yíng)。積累一定流水后商品可進(jìn)駐菜烏物流倉(cāng)庫(kù)，由零售通組織的第三方物流統(tǒng)一配送。此外，零售通還配有城市拍檔維護(hù)客情，經(jīng)銷商可設(shè)置不同分傭促進(jìn)銷售。（見圖21）