基于平衡計(jì)分卡的M集團(tuán)營銷員工績效考核指標(biāo)體系研究

項(xiàng)利華

[摘 要]M集團(tuán)是一家成長型的生態(tài)化工集團(tuán)公司，為實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)營銷員工的績效考核需要做出調(diào)整。文章在確定指標(biāo)設(shè)計(jì)原則的基礎(chǔ)上，根據(jù)平衡計(jì)分卡工具結(jié)合營銷員工的工作特性，制定了財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程與學(xué)習(xí)成長四個層面的13個指標(biāo)，并根據(jù)指標(biāo)之間邏輯關(guān)系繪制出相應(yīng)的戰(zhàn)略地圖，營銷員工的指標(biāo)體系有助于M集團(tuán)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略定位。

[關(guān)鍵詞]平衡計(jì)分卡；營銷員工；戰(zhàn)略地圖

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2017.35.120

1 前 言

M集團(tuán)是1998年成立的，是一家集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易于一體的生態(tài)化工集團(tuán)公司，主要從事復(fù)合肥的研發(fā)和生產(chǎn)經(jīng)營。公司具備完善的質(zhì)量監(jiān)督體系和管理機(jī)制，近幾年取得了不錯的發(fā)展。集團(tuán)相繼榮獲“國家重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)”“新農(nóng)村建設(shè)中國十大貢獻(xiàn)企業(yè)”等榮譽(yù)稱號。M集團(tuán)憑借執(zhí)著的信念和勇于突破的創(chuàng)新精神，不斷取得技術(shù)進(jìn)步，確定爭當(dāng)?shù)吞嫁r(nóng)業(yè)先行者的戰(zhàn)略定位。M集團(tuán)公司的戰(zhàn)略調(diào)整后，營銷員工績效考核指標(biāo)并沒有變化，然而在實(shí)際運(yùn)行中卻出現(xiàn)了許多問題，具體表現(xiàn)為營銷員工績效考核目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，許多考核指標(biāo)過分注重?cái)?shù)量，而且考核指標(biāo)缺乏與相關(guān)部門之間的聯(lián)系性等。為了使M集團(tuán)營銷員工的績效考核能夠匹配戰(zhàn)略導(dǎo)向，本文采用平衡計(jì)分卡工具，根據(jù)營銷員工的工作內(nèi)容結(jié)合戰(zhàn)略導(dǎo)向，設(shè)計(jì)營銷員工的績效考核指標(biāo)體系，并繪制出對應(yīng)戰(zhàn)略地圖。

2 M集團(tuán)營銷員工績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)原則

第一，與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合。營銷員工的考核指向應(yīng)該與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系，圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)，反映出影響競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性因素，適合企業(yè)所處的競爭環(huán)境?？冃Э己酥笜?biāo)應(yīng)該能夠?qū)?zhàn)略和目標(biāo)的影響因素進(jìn)行計(jì)量和考評，保證績效考核對戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)性。

第二，與財(cái)務(wù)目標(biāo)緊密結(jié)合。針對營銷員工的考核，指標(biāo)設(shè)計(jì)無論是顧客方面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面還是學(xué)習(xí)與發(fā)展方面，其最終目的在于與財(cái)務(wù)目標(biāo)產(chǎn)生因果關(guān)系，為財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)，逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

第三，關(guān)鍵性原則。企業(yè)的績效指標(biāo)是在對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解產(chǎn)生的，由于戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的是全面的體系，因此可能會分解出很多的績效指標(biāo)，由此構(gòu)成的指標(biāo)體系也會因涵蓋了過于廣泛的范圍而十分龐大。因此，必須通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、內(nèi)部流程和關(guān)鍵價(jià)值鏈進(jìn)行分析，確定關(guān)鍵性的績效指標(biāo)。

第四，面均衡原則。通過單一的指標(biāo)不可能全面了解企業(yè)多方面的績效情況，也不能反映企業(yè)的戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略實(shí)施的內(nèi)在要求，因此需要綜合多種指標(biāo)，來全面衡量公司的績效狀況。應(yīng)該做到財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合；短期指標(biāo)與長期指標(biāo)相結(jié)合。

3 M集團(tuán)營銷員工績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建

3.1 明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

績效考核的目的就是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的市場遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，M集團(tuán)隨著近幾年生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和化肥產(chǎn)業(yè)的競爭日趨激烈，集團(tuán)的市場部對市場進(jìn)行了重新調(diào)查和研究，并且運(yùn)用SWOT分析深入了解了企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威脅等方面。通過上述分析研究，把本集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)定位到老品牌的保持和新品牌的創(chuàng)新兩個方面。明確了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)之后，為M集團(tuán)營銷員工的績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)指明了方向，營銷員工的績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)要密切和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系，更好地為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。

3.2 營銷員工工作特性分析及考核重點(diǎn)

第一，營銷員工工作特性分析。首先，工作時間和工作方式的靈活性高。由于外部市場環(huán)境等因素時刻都在發(fā)生變化，因此銷售工作很難形成一個固定的套路，管理部門很難對營銷員工的工作進(jìn)行直接的監(jiān)督。另外，由于銷售工作在銷售對象等方面存在很大的不同，對營銷員工的能力提出了更高的要求。其次，銷售工作崗位進(jìn)入壁壘低和財(cái)務(wù)、研發(fā)等崗位相比，銷售工作的平均崗位進(jìn)入壁壘較低。很多不是學(xué)習(xí)這個專業(yè)的人也紛紛加入這個行業(yè)。最后，營銷員工的管理實(shí)行松散管理。營銷員工的管理具有松散管理的特性，工作制度富于彈性，自由度較大，有較多的獨(dú)立行事的機(jī)會。由于營銷員工的工作特性，若是按其他部門的方式進(jìn)行管理不但不會達(dá)到好的效果反而會降低營銷員工的工作積極性，降低其工作效率，不利于其營銷工作的進(jìn)展。

第二，明確營銷員工目標(biāo)考核重點(diǎn)。為了使企業(yè)所有營銷員工對企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略任務(wù)達(dá)成共識，要與其進(jìn)行充分的溝通是前期準(zhǔn)備。只有將企業(yè)的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略與營銷員工進(jìn)行充分的溝通，才能讓營銷員工明白企業(yè)的戰(zhàn)略是什么，更好地制定營銷部門的目標(biāo)和個人的目標(biāo)，才能制定出更加符合營銷員工的績效考核指標(biāo)體系，營銷員工也能更加明確自己的努力方向。只有當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與營銷部門及員工的目標(biāo)相一致時，才能更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。M集團(tuán)公司與營銷員工進(jìn)行充分的溝通，確定營銷員工的考核重點(diǎn)如下表所示。

3.3 營銷員工績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)

平衡計(jì)分卡是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系，展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，從而實(shí)現(xiàn)績效改進(jìn)與戰(zhàn)略實(shí)施的綜合管理方法。運(yùn)用平衡計(jì)分卡這種化戰(zhàn)略為行動的有效工具，從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，把目標(biāo)自上而下向下分解，通過建立財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長四個方面，對工作業(yè)績實(shí)現(xiàn)過程和結(jié)果來進(jìn)行評價(jià)考核，把公司的目標(biāo)與部門、員工的目標(biāo)緊密地結(jié)合起來。

第一，財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)主要衡量企業(yè)的盈利能力。如前所述M集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)是老品牌的保持和新品牌的市場開拓，而現(xiàn)行的營銷員工績效指標(biāo)中“銷售額”“銷售增長率”不能體現(xiàn)出戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，同時這兩個指標(biāo)之間也具有一定的重復(fù)性。因此在戰(zhàn)略導(dǎo)向下，對營銷員工財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)設(shè)計(jì)為 “新品牌銷售增長率”“老品牌銷售增長率”“應(yīng)收賬款的回收率”。

第二，客戶的支持是企業(yè)獲得利潤的主要來源。財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)依賴于客戶實(shí)際購買行為。M集團(tuán)現(xiàn)行的營銷員工績效指標(biāo)中“客戶回頭率”不能體現(xiàn)新客戶與老客戶的不同，造成部分營銷員工“吃老本”而不積極主動去尋找新客戶。因此設(shè)計(jì)出“老客戶回頭率”和“新客戶回頭率”，“新客戶開發(fā)率”和“客戶滿意度”等指標(biāo)。其中在回頭率方面，區(qū)分新、老客戶兩個群體，客戶滿意度是贏得客戶的基礎(chǔ)，上述客戶方面考核指標(biāo)與財(cái)務(wù)層面的相關(guān)指標(biāo)具有邏輯支持關(guān)系。

第三，內(nèi)部流程優(yōu)化是高效地向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)的基礎(chǔ)。在該層面上，企業(yè)進(jìn)行價(jià)值鏈分析，建立一個能解決目前及未來需求的完整內(nèi)部過程價(jià)值鏈，優(yōu)化內(nèi)部流程。對營銷員工內(nèi)部流程層面的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)主要從銷售潛在發(fā)生到最終銷售實(shí)現(xiàn)的整個過程考慮。首先銷售員工應(yīng)該了解市場，對市場有敏銳的感知能力，同時根據(jù)不同的客戶群體做好市場策劃，并且要有團(tuán)隊(duì)意識，能夠通過合作向客戶提供滿意銷售服務(wù)。因此內(nèi)部流程層面主要從市場調(diào)研能力、營銷策劃能力、團(tuán)隊(duì)合作能力等指標(biāo)來改進(jìn)，從而讓企業(yè)獲得高額利潤，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

第四，學(xué)習(xí)和發(fā)展層面為其他三個層面目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，并且是驅(qū)動前三個角度獲得優(yōu)秀成果的動力，對營銷員工考核設(shè)定在品牌認(rèn)識、個人客戶關(guān)系管理和培訓(xùn)時間。品牌認(rèn)識是針對營銷員工的基本業(yè)務(wù)考核，只有營銷員工對不同品牌有正確的認(rèn)知才會細(xì)分客戶。個人客戶關(guān)系管理則是考核營銷員工對客戶的分類和客戶關(guān)系的維護(hù)等方面。培訓(xùn)時間表示在一個考核周期內(nèi)營銷員工接受的集團(tuán)組織培訓(xùn)的時間。

3.4 繪制戰(zhàn)略地圖

戰(zhàn)略地圖是平衡計(jì)分卡的作者卡普蘭和諾頓，在平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展出來的策略工具，它能清楚描繪企業(yè)價(jià)值形成的因果關(guān)系及價(jià)值創(chuàng)造的業(yè)務(wù)流程，全面涵蓋創(chuàng)造股東長期價(jià)值的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與進(jìn)步等四個維度。通過戰(zhàn)略地圖的繪制能清楚各個因素之間的因果關(guān)系，能將期望結(jié)果與其驅(qū)動因素聯(lián)系起來，能夠讓各部門及員工明確自己目標(biāo)和戰(zhàn)略之間的關(guān)系。針對M集團(tuán)對營銷員工設(shè)計(jì)的四個層面的績效考核指標(biāo)體系之間，存在內(nèi)在邏輯關(guān)系。學(xué)習(xí)與成長層面的品牌認(rèn)識和培訓(xùn)時間以及個人客戶關(guān)系管理指標(biāo)能夠提升營銷員工的市場調(diào)研能力、營銷策劃能力和團(tuán)隊(duì)合作能力。而該層面的指標(biāo)又會直接產(chǎn)生客戶總體滿意度，提升新老客戶的回頭率和新客戶的開發(fā)率。并最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)方面的銷售增長率和應(yīng)收賬款回收率指標(biāo)。上述關(guān)系詳細(xì)繪制為下圖。

營銷員工績效考核指標(biāo)的戰(zhàn)略地圖

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