金融控股集團協(xié)同發(fā)展綜合金融服務(wù)探究

■武耀華

金融控股集團協(xié)同發(fā)展綜合金融服務(wù)探究

■武耀華

當(dāng)前，以金融控股集團發(fā)展綜合金融服務(wù)的形式進行混業(yè)經(jīng)營是金融行業(yè)發(fā)展的大趨勢。金控集團進行綜合經(jīng)營，追求業(yè)務(wù)協(xié)同所帶來規(guī)模效應(yīng)和經(jīng)濟效應(yīng)是其內(nèi)在動力。在綜合金融服務(wù)發(fā)展的過程中，金控集團將要面對并須妥善處理好整體與局部的戰(zhàn)略矛盾；層級過多導(dǎo)致的管理低效；集團內(nèi)部缺少溝通機制以及金融科技（Fintech）發(fā)展所帶來的挑戰(zhàn)等諸多問題。這些都是金控集團在發(fā)展中必須處理好的議題。金控集團應(yīng)主動協(xié)調(diào)集團戰(zhàn)略“一元”與“多元”的矛盾，設(shè)立綜合經(jīng)營協(xié)同部；構(gòu)建高效、深入的交流機制；布局開發(fā)“量身定制”的一站式綜合服務(wù)，擁抱Fintech技術(shù)，在未來的發(fā)展中把握先機。

金融控股集團；綜合金融服務(wù)；發(fā)展戰(zhàn)略；組織框架；業(yè)務(wù)模式

武耀華，中國人民大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院，經(jīng)濟師，博士。（北京100086）

一、以金融控股集團的組織模式發(fā)展綜合金融服務(wù)是大勢所趨

當(dāng)前，我國的金融業(yè)仍然遵循“一行三會”（人民銀行、證監(jiān)會、銀監(jiān)會、保監(jiān)會）的監(jiān)管框架，銀行、證券、保險等金融機構(gòu)在各自的經(jīng)營范圍內(nèi)，由三個監(jiān)管部門分別監(jiān)管，按照各自業(yè)務(wù)模式開展金融業(yè)務(wù)，進行金融創(chuàng)新，為社會提供投融資服務(wù)。雖然各分業(yè)的金融企業(yè)不能直接跨越監(jiān)管規(guī)定，涉足其他分業(yè)的金融經(jīng)營，但是金融企業(yè)通過控股的方式，布局不同的子公司，在各分業(yè)的金融領(lǐng)域內(nèi)實現(xiàn)經(jīng)營是可行的。在當(dāng)前中國經(jīng)濟保持較高速發(fā)展、整體金融行業(yè)持續(xù)快速擴張的形勢下，分業(yè)金融之間存在較強的協(xié)同效應(yīng)及一定的規(guī)模經(jīng)濟，實力雄厚的金融企業(yè)可以以金融控股集團的組織形式開展綜合金融服務(wù)，謀求多元化發(fā)展戰(zhàn)略，提升綜合金融實力，實現(xiàn)規(guī)模擴張。這已成為當(dāng)前乃至今后一段時間內(nèi)主流的發(fā)展趨勢。

根據(jù)1999年2月巴塞爾銀行監(jiān)督委員會、國際證券聯(lián)合會、國際保險監(jiān)管協(xié)會這三大國際金融監(jiān)管部門發(fā)布的《對金融控股集團的監(jiān)管原則》中的定義，金融控股公司是指“在同一控制權(quán)下，所屬的受監(jiān)管實體至少明顯低于從事兩種以上銀行、證券和保險業(yè)務(wù)，同時每類業(yè)務(wù)的資本要求不同”。

從國際上來看，以美國為典型的金融分業(yè)監(jiān)管模式，在20世紀(jì)30年代大蕭條后，曾經(jīng)盛行于全球各主要經(jīng)濟體。這種分業(yè)監(jiān)管、分業(yè)發(fā)展的模式，雖然在某種程度上能夠控制并隔離不同類型金融業(yè)務(wù)的風(fēng)險，但是，隨著金融產(chǎn)品的演變和金融市場的發(fā)展，原有的金融格局所導(dǎo)致的效率不高、監(jiān)管套利、相互推諉等負(fù)面影響和監(jiān)管矛盾不斷加深。1999年，美國國會通過《金融服務(wù)現(xiàn)代化法案》標(biāo)志著金融行業(yè)分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管的格局開始終結(jié)，取而代之的是現(xiàn)代金融混業(yè)經(jīng)營時代的開啟。新世紀(jì)以來，以銀行、保險、證券等業(yè)務(wù)為核心基礎(chǔ)構(gòu)建起來的各大金融控股集團通過一系列的兼并和擴張而迅速崛起。通過并購建成全板塊的金融布局后，金融控股集團能夠向社會提供更廣泛、更高效，更有針對性的解決客戶投融資需求的綜合性金融服務(wù)?；ㄆ旒瘓F提供一站式綜合金融服務(wù)的“金融超市”就是一次有意義的嘗試。2008年的金融危機中，高盛和摩根斯坦利也轉(zhuǎn)為商業(yè)銀行控股的投資銀行，從側(cè)面驗證了在當(dāng)今金融混業(yè)金融迅猛發(fā)展時態(tài)下，金融控股集團這一現(xiàn)代金融企業(yè)組織架構(gòu)的優(yōu)越性。經(jīng)過不斷嘗試和修正，以混業(yè)經(jīng)營和分業(yè)經(jīng)營兼?zhèn)涞慕鹑诳毓杉瘓F這種企業(yè)組織模式來提供金融綜合服務(wù)，實現(xiàn)企業(yè)多元化經(jīng)營發(fā)展的戰(zhàn)略已經(jīng)成為國際上金融企業(yè)的主要趨勢。

從國內(nèi)來看，20世紀(jì)90年代以來，通過一系列監(jiān)管機構(gòu)的設(shè)立和監(jiān)管法規(guī)的頒布，我國的金融業(yè)逐步確立起分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管的架構(gòu)。隨著金融行業(yè)的不斷深化和發(fā)展，為了順應(yīng)國際上綜合金融服務(wù)的大趨勢，在國家層面上，我國的“十一五”到“十三五”規(guī)劃綱要上均明確提出要“穩(wěn)步推進金融綜合經(jīng)營試點”。一些國家金融機構(gòu)和地方政府逐步嘗試以金融控股集團的形勢提供綜合金融服務(wù)，發(fā)展混業(yè)經(jīng)營；同時，在民營經(jīng)濟領(lǐng)域這種綜合金融服務(wù)模式也得到進一步發(fā)展。據(jù)不完全統(tǒng)計，目前，國內(nèi)設(shè)立的主要金控平臺有65個，大體可以規(guī)為四類：一，以央企為代表的全牌照金控集團，如中、農(nóng)、工、建四大銀行系，國家電網(wǎng)的英大系、招商局集團等；二，以地方國資委整合地方資源成立的金控集團，如上海國際集團、天津泰達控股等；三，民營企業(yè)建立的金控集團，如泛?？毓?、復(fù)星系、萬象系等；四，互聯(lián)網(wǎng)巨頭涉足金融領(lǐng)域形成的小金控，如騰訊和阿里以支付服務(wù)為入手建立的“金融生態(tài)圈”。

二、以金融控股集團模式發(fā)展綜合金融服務(wù)的內(nèi)在動力和所面臨的一些問題分析

當(dāng)前，面對金融服務(wù)綜合發(fā)展的需求和企業(yè)自身業(yè)務(wù)多元化的目標(biāo)，以金融控股集團的組織模式來進行綜合經(jīng)營就成了最佳選擇。采取這樣的組織形式不但能夠滿足當(dāng)前分業(yè)監(jiān)管要求，還能使集團獲得以下收益。

（一）金融控股集團一定程度上可以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟

在金融集團內(nèi)部，各個子公司經(jīng)營不同的金融業(yè)務(wù)。然而，由于一些金融產(chǎn)品自身的關(guān)聯(lián)性較強，不同的金融需求會形成互補，所以金融集團內(nèi)部的不同產(chǎn)品和部門，可以通過相互組合，形成完整的金融產(chǎn)業(yè)連、產(chǎn)品鏈和價值鏈。這樣在一定的范圍內(nèi)總成本不會顯著增加，而提供的金融服務(wù)和所創(chuàng)造的價值卻可以極大提高，這就是規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟。例如，對企業(yè)客戶，銀行可以以期限靈活的信貸產(chǎn)品為其提供間接融資服務(wù)；租賃和信托也可以為其提供能夠合理避稅和風(fēng)險承受能力較高的間接融資服務(wù)；證券能夠憑借資本市場為其提供直接融資服務(wù)，這些金融服務(wù)都具有較強的互補性，可以形成類似“加法”的規(guī)模經(jīng)濟。

（二）集團內(nèi)部的各個子公司可以獲得協(xié)同效應(yīng)

集團內(nèi)部的各個子公司雖然所處的金融行業(yè)不同，具體模式有別，但都要在取得客戶信任的基礎(chǔ)上，為客戶提供能解決實際融資需求的金融服務(wù)，同時，也必須要符合自身風(fēng)控要求的規(guī)定。在這一過程中，各個子行業(yè)的金融企業(yè)在品牌建設(shè)、后臺運營、技術(shù)支持、信息管理、風(fēng)控合規(guī)、交叉銷售等方面都有類似或相近的需求。這些企業(yè)可以通過共享控股集團平臺，進行聯(lián)合開發(fā)、共同銷售等協(xié)同行為，盡可能的控制成本，增大收益。這就類似“乘法”的協(xié)同效應(yīng)。

（三）滿足客戶多樣性的需求，通過提供量身訂制的一站式綜合金融服務(wù)，提高客戶粘性和服務(wù)深度，實現(xiàn)伴隨成長，獲得長久收益

當(dāng)今的社會發(fā)展，使得行業(yè)不斷細分，專業(yè)領(lǐng)域不斷分劃。不論是個人客戶還是企業(yè)客戶，在客戶財富規(guī)?；蛸Y產(chǎn)規(guī)模積累到一定程度后，其金融服務(wù)需求必然呈現(xiàn)出多元化狀態(tài)。金融控股集團可以依靠自己全牌照、全產(chǎn)業(yè)布局的優(yōu)勢，針對這些能帶來較高收益客戶的多樣化特殊型需求，提供量身定制的綜合金融服務(wù)，共同開發(fā)，協(xié)同營銷，打造“一站式”金融服務(wù)。如對一些大企業(yè)金融控股集團既可以提供靈活的商業(yè)銀行授信服務(wù)，也可以提供便捷高效的資本市場服務(wù)；對高凈值客戶既可以提供高品質(zhì)的財富管理服務(wù)，也可以提供多樣化的人身和財產(chǎn)保險服務(wù)；甚至根據(jù)其特殊要求對金融服務(wù)進行“量身定制”，運用多種手段，使用“工具箱”組合，來提供滿足其特殊需求的綜合金融服務(wù)。這樣可以更有效地提高客戶粘性，拓展客戶金融服務(wù)的深度，伴隨客戶的發(fā)展，一同成長，獲取持久、穩(wěn)定的高收益。

（四）符合金融監(jiān)管規(guī)定，實現(xiàn)風(fēng)險可控的金融集團發(fā)展模式和綜合金融服務(wù)提供模式

從20世紀(jì)90年代以來，我國建立了相對完整的“分業(yè)經(jīng)營，分業(yè)監(jiān)管”金融監(jiān)管體系，銀行、證券、保險有著各自獨特而又相對穩(wěn)定的監(jiān)管法律體系和比較固定的金融監(jiān)管模式。在現(xiàn)有的監(jiān)管體系下“集團綜合，法人分業(yè)”是符合分業(yè)合規(guī)運營的必然選擇；而且，從風(fēng)控的角度講，一方面，子公司在現(xiàn)有成熟的監(jiān)管體系內(nèi)運行有利于自身經(jīng)營風(fēng)險的監(jiān)管防控；另一方面，相互隔離的有限責(zé)任子公司也利于業(yè)務(wù)風(fēng)險的“隔離”，相當(dāng)于給每個業(yè)務(wù)子風(fēng)險設(shè)立了一定的“止損閾值”，有助于整體風(fēng)險的可控。

三、以金融控股集團模式發(fā)展綜合金融服務(wù)過程中所存在的一些問題

（一）集團戰(zhàn)略的“一元”與不同子公司獨立法人的“多元”目標(biāo)相矛盾

作為一個金控集團來說，無論業(yè)務(wù)范圍有多么廣泛，內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)和契約代理關(guān)系有多么復(fù)雜，歸根到底其存在的內(nèi)核是一個利益共同體，集團的利益是其戰(zhàn)略目標(biāo)的最高表達。金控集團的本質(zhì)是不斷在廣度和寬度上提升綜合金融服務(wù)的數(shù)量與質(zhì)量，通過不同法人主體自身業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展擴大，不斷發(fā)揮范圍經(jīng)濟與規(guī)模經(jīng)濟，使集團內(nèi)各部分單位統(tǒng)一服務(wù)于集團的戰(zhàn)略目標(biāo)。

然而，隨著金融行業(yè)分工的不斷演進，在金融集團內(nèi)部從事不同細分行業(yè)的子公司和參股公司不斷增加，使得其治理機制越來越復(fù)雜，戰(zhàn)略行動執(zhí)行效率逐步降低?？毓晒疽詫崿F(xiàn)“金融綜合經(jīng)營下的集團利益最大化”為戰(zhàn)略目標(biāo)，子公司以“專注發(fā)展自身所在行業(yè)的金融業(yè)務(wù)”為目標(biāo)，這使得金控集團在目標(biāo)層面上，就存在嚴(yán)重差異；這樣的整體和局部差異要求集團處理好“整體優(yōu)化和局部優(yōu)化”的關(guān)系。局部的最優(yōu)化不一定導(dǎo)致集團整體的最優(yōu)化，整體優(yōu)化的實現(xiàn)需要高效有力的協(xié)調(diào)機制得以保證實施。

（二）金控集團的子公司眾多，管理層級過長容易造成利益分歧和組織低效

一般的金融控股集團通常需橫跨銀行、證券、保險3個主要的金融子行業(yè)，同時往往主要的子公司下核心板塊還會設(shè)立下一層級的子公司，這樣就造成了金控集團內(nèi)部層次眾多、單位繁多、管理層級延長、治理結(jié)構(gòu)復(fù)雜的基本情況。集團內(nèi)部子單位間關(guān)系復(fù)雜，內(nèi)部利益分歧，將直接導(dǎo)致整個集團內(nèi)的管理成本增加，行動執(zhí)行低效，甚至可能引起不同單位之間的戰(zhàn)略行動不一致，乃至其間產(chǎn)生矛盾，這樣發(fā)展下去將導(dǎo)致嚴(yán)重內(nèi)耗。

同時，原有的直線式信息匯報、指令傳導(dǎo)途徑，面對較多需要不同部門、不同單位彼此分工，相互協(xié)同完成的工作，很可能會出現(xiàn)前后矛盾的信息傳遞。集團內(nèi)部缺少一個專門負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)子公司協(xié)同配合，對集團層面的戰(zhàn)略行動進行整體事前準(zhǔn)備、事中調(diào)整、事后評估反饋的機構(gòu)。通過對協(xié)同信息的收集、分析；對協(xié)同單位的評價考核來實現(xiàn)提高管理效率，促進治理水平的提升。

（三）控股集團內(nèi)部經(jīng)營范圍橫跨各個主要金融子行業(yè)的眾多企業(yè)法人之間缺少一種相互定期交流，彼此深入互換意見的常態(tài)化、定期化交流機制

由于金融控股集團之間不同的子公司通常只專注自己行業(yè)的金融業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)提供自己部分的金融服務(wù)。集團內(nèi)部單個的子公司和板塊對于其他兄弟單位的情況和業(yè)務(wù)都了解甚少。同時，因為處于不同的金融行業(yè)中子公司的金融文化差異較大，如商業(yè)銀行強調(diào)穩(wěn)健經(jīng)營，投行鼓勵創(chuàng)新進取，保險號召奮進激昂。同一集團內(nèi)部單位文化各異，價值觀多元。這種長期缺乏了解和文化價值差異必然影響各單位的相互協(xié)同與配合，甚至?xí)鹈芎屠鏇_突，破壞集團內(nèi)子公司的協(xié)作氛圍。因此，設(shè)計何樣的交流機制才能實現(xiàn)“上層”的決策層和“下層”的執(zhí)行層之間信息通達、交流通暢，集團內(nèi)部子單位之間彼此不熟悉相互的工作性質(zhì)、工作內(nèi)容，彼此不了解各自文化的特點以及不同區(qū)域之間如何實現(xiàn)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)和案例交流，使得彼此能常態(tài)化、定期化深入互換意見。這成了大型金融控股集團所必須要面對和解決的問題。

（四）其他問題。Fintech技術(shù)在迅速變革金融業(yè)務(wù)的具體形態(tài)，同時，當(dāng)今時代客戶的融資需求也日趨多元和復(fù)雜，金融控股集團如何采用綜合經(jīng)營的方式，協(xié)調(diào)母子公司配合，才能提供符合社會需求的綜合金融服務(wù)是其必須函待解決的問題。

四、金融控股集團提供綜合金融服務(wù)過程中的一些建議

（一）戰(zhàn)略上，集團戰(zhàn)略的“一元”與不同子公司獨立法人的“多元”目標(biāo)是對立統(tǒng)一的。正是集團不同子公司專注于各自的金融領(lǐng)域發(fā)展才為集團綜合金融服務(wù)提供了可靠的基礎(chǔ)。金融控股集團的整體和局部在目標(biāo)上和利益上也會有分隔，甚至?xí)嬖趯α?。金融控股集團的領(lǐng)導(dǎo)層如何巧妙地解決這種天然的內(nèi)嵌矛盾是關(guān)乎金融控股集團綜合金融經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展成功與否的重要議題。對于目前形態(tài)各異的金融控股公司，建議可以從以下四個方面制定自己的戰(zhàn)略體系。（1）金融控股集團應(yīng)以某個金融為主業(yè)，突出本集團的特色經(jīng)營。在戰(zhàn)略的制定中，金控集團要依據(jù)范圍經(jīng)濟和規(guī)模經(jīng)濟的規(guī)律，結(jié)合實際，明確執(zhí)行的難點、業(yè)務(wù)的重點、中心目標(biāo)以及之間的相互關(guān)系。只有重點突出，才能戰(zhàn)略突出，不能在戰(zhàn)略方向平均用力，但也要注意防控風(fēng)險，防止“野蠻生長”。（2）建設(shè)協(xié)同效應(yīng)的長效機制。集團公司內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)顯現(xiàn)有賴于資源共享、成本共擔(dān)、風(fēng)險分散、經(jīng)營與管理聯(lián)動，數(shù)據(jù)共享挖掘等一系列關(guān)鍵事項的協(xié)同合作。母、子公司要以各自所擁有的資源、能力為基礎(chǔ)，挖掘集團內(nèi)部價值鏈，擴展集團經(jīng)營范圍，建立合理的內(nèi)部分潤機制，通過協(xié)同提供綜合金融服務(wù)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)創(chuàng)收，打造配套的激勵機制，形成集團內(nèi)促進綜合金融服務(wù)發(fā)展的長效機制。（3）面對環(huán)境變化，適時調(diào)整，保持一定的戰(zhàn)略彈性。環(huán)境的變化對戰(zhàn)略的實現(xiàn)有著極為顯著的影響，戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行要保持一定的彈性來適應(yīng)這些變化。戰(zhàn)略制定前需要合理研判內(nèi)外部環(huán)境，對未來的戰(zhàn)略執(zhí)行，設(shè)計好實施步驟和執(zhí)行措施，在戰(zhàn)略落地過程中，也要保持執(zhí)行的穩(wěn)定性與靈活性、原則性與機動性的平衡。并且依據(jù)自身情況制定戰(zhàn)略，務(wù)實打造實用的戰(zhàn)略與發(fā)展模式。

（二）面對金控集團內(nèi)部子公司眾多、管理層級過長的缺陷，可以采取以下措施。首先，金控集團要在內(nèi)部機構(gòu)設(shè)計上，成立專門負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)子單位合作配合的協(xié)同部，授予一定的職權(quán)，對集團制定的重點協(xié)同大項目給予指導(dǎo)，協(xié)調(diào)各子單位配合提供綜合金融服務(wù)，對各協(xié)同單位的綜合運營進行信息收集和情況匯總，對綜合金融服務(wù)進行事前預(yù)測、事中控制和事后評估。其次，針對集團內(nèi)部制度，做好“頂層設(shè)計”。（1）對于綜合金融服務(wù)的聯(lián)動、配合工作，應(yīng)定期向集團上下進行意見征集；對重點工作、近期目標(biāo)、長遠目標(biāo)進行評估和修正，完善協(xié)同配合的工作框架，推進協(xié)同工作的總體要求。（2）制定協(xié)同工作的指引和辦法，設(shè)立區(qū)域協(xié)同的相關(guān)辦法，補充完善分支機構(gòu)間相互配合的考核政策，逐步完善集團內(nèi)下屬子公司的相應(yīng)協(xié)同工作的聯(lián)動辦法。另外，集團公司內(nèi)部應(yīng)采取“自上而下”與“自下而上”兩種渠道建設(shè)相結(jié)合的方法?！白陨隙隆笔侵赣杉瘓F總部層面提出協(xié)同的要求和基本原則，集團內(nèi)部相關(guān)部門和子公司制定相應(yīng)的聯(lián)動業(yè)務(wù)制度、辦法、指引條例以及指導(dǎo)意見等?！白韵露稀眲t是集團內(nèi)部各個子單位從子單位領(lǐng)導(dǎo)、區(qū)域分支行行長乃至業(yè)務(wù)員和信貸員根據(jù)平時的業(yè)務(wù)操作，挖掘客戶需求，提煉地區(qū)業(yè)務(wù)特點，提出業(yè)務(wù)協(xié)同的改進措施，探索業(yè)務(wù)合作的具體模式，這些模式再由全集團總結(jié)成案例，在集團內(nèi)部傳播?！白陨隙隆钡姆绞接欣诿鞔_戰(zhàn)略，有利于加強執(zhí)行力度；“自下而上”的方式有利于廣開言路，創(chuàng)新模式，提高效率，兩者結(jié)合可以有效地提高集團內(nèi)部的執(zhí)行效率。

（三）控股集團經(jīng)營范圍廣、子公司眾多、各子單位間缺少溝通交流，對集團內(nèi)的協(xié)同合作產(chǎn)生不良影響。針對這種情況，控股集團應(yīng)以母公司牽頭在集團和各子公司之間打造長效的立體多維度協(xié)同交流機制。首先，要以“總對總”的互動協(xié)同機制為突破口推進母集團和子公司以及子公司與子公司之間開展全面業(yè)務(wù)合作。集團總部主要部門領(lǐng)導(dǎo)和子公司主要領(lǐng)導(dǎo)之間定期組織會議，就彼此相互關(guān)心的重大事項進行交流，交換意見。其次，以主要業(yè)務(wù)為著手點，以業(yè)務(wù)帶協(xié)同，促進綜合金融服務(wù)的提升。集團的主要板塊和主要子公司之間要在傳統(tǒng)的批發(fā)業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)和資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)等業(yè)務(wù)板塊之間進行無縫合作，進行“點對點”的深度協(xié)同。再次，要以集團總部對外的戰(zhàn)略合作為橋梁，在集團總部對外部企業(yè)的戰(zhàn)略合作框架下，帶動子公司和業(yè)務(wù)平臺的發(fā)展，提升集團內(nèi)子單位和戰(zhàn)略合作伙伴的合作。第四點，建立區(qū)域內(nèi)各分支機構(gòu)的協(xié)同交流大會，推動集團總部的戰(zhàn)略在操作上的具體落地實施，在有兩家以上分支機構(gòu)的地區(qū)，每半年召開一次交流會議。第五點，建立戰(zhàn)略協(xié)同研究大會會議制度，廣泛邀請業(yè)務(wù)骨干，行業(yè)專家，業(yè)務(wù)能手參加會議，上下同聚，察納雅言，切實將其變成開拓思路、交流項目、解決問題的平臺。通過這些措施，在集團和各個子單位之間構(gòu)成有效互動的立體交流機制。

（四）構(gòu)建集團的交叉銷售網(wǎng)絡(luò)，提供量身定制的一站式綜合金融服務(wù)；擁抱“Fintech技術(shù)”構(gòu)建“線上”金融銷售平臺。在未來，對于大型需求來講，由于對其提供金融服務(wù)本身的收益比較高，自身需求較為復(fù)雜，所以更趨向于采用“量身訂制”的模式為其提供金融服務(wù)。采用這種服務(wù)模式，一方面勢必要使各種金融服務(wù)更加專業(yè)、更加精細，能夠解決更深刻、更長久的融資需求問題；另一方面，會要求綜合使用現(xiàn)有的金融服務(wù)，并對現(xiàn)有的金融服務(wù)進行整合和重構(gòu)，以期能夠全面的、長期的、盡可能一次性的解決投融資的迫切需求。

而面對中型需求，由于其單個需求所帶來的效益有限、程度中等，所以，金融體系內(nèi)部將不斷更新產(chǎn)生更多標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品來為這些中型需求提供服務(wù)。而這些標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品在保持?jǐn)?shù)量眾多的基礎(chǔ)上，也一定會盡可能的降低成本，通過提高自身的專業(yè)性來應(yīng)對解決某類投融資的需求問題。

面對小型需求，由于這些需求所帶來的收益有限，數(shù)量眾多，在金融科技Fintech的帶動下，會更多依靠互聯(lián)網(wǎng)等信息科技力量來引入變革。利用網(wǎng)絡(luò)這種低成本且高信息傳輸量的方式，向海量小型需求提供便捷的金融服務(wù)，例如從支付寶和微信的支付業(yè)務(wù)延伸、拓展出的微商銀行，阿里銀行等互聯(lián)網(wǎng)小型信貸。

通過這樣的中介分層與服務(wù)分層，金融行業(yè)完整地構(gòu)建了自身的生態(tài)系統(tǒng)。隨著金融改革的加深、創(chuàng)新觀念的轉(zhuǎn)變，金控集團只有通過子平臺綜合業(yè)務(wù)布局和搶先擁抱“互聯(lián)網(wǎng)金融”，提前推動金融產(chǎn)品服務(wù)“上線”，構(gòu)建“互聯(lián)網(wǎng)”金融服務(wù)平臺，才能在未來的發(fā)展中搶占先機，占據(jù)有利的市場位置。而這種新型的金融生態(tài)系統(tǒng)必然會孕育出更多的創(chuàng)新綜合金融服務(wù)。

五、結(jié)語

總體來說，金融控股集團子單位之間的合作應(yīng)該秉承著“服務(wù)主業(yè)，綜合有力，各自突出，適度聯(lián)合”的原則來進行和開展。首先，各子公司要在本金融行業(yè)內(nèi)立穩(wěn)腳跟，謀求發(fā)展，只有立足本行業(yè)，扎實做好自己的金融產(chǎn)品和金融服務(wù)，在本行業(yè)內(nèi)占有一席之地，才有進行綜合金融服務(wù)的基礎(chǔ)。其次，提供綜合金融服務(wù)，要以滿足客戶的需求，為客戶解決痛點為出發(fā)點和落腳點，積極組合，破除母子公司不同業(yè)務(wù)的“主次之分”，主動創(chuàng)新，在設(shè)計中突出基礎(chǔ)金融產(chǎn)品的“特性”，在綜合金融服務(wù)的“一般性”中體現(xiàn)單個產(chǎn)品的“特殊性”。為此，提供綜合金融服務(wù)，要以互惠互利為基本原則，這樣才可以調(diào)動各方的積極性，這樣才有助于形成牢固穩(wěn)健的綜合金融服務(wù)機制。最后，還要保持“適度聯(lián)合”，提供聯(lián)合的金融服務(wù)不是萬能藥，不能解決所有問題，各個分支機構(gòu)不能過于依賴協(xié)同，迷失自我，完全沉迷于綜合金融服務(wù)。各平臺子公司要依據(jù)自身情況制定戰(zhàn)略，做好謀劃，強化執(zhí)行。這樣才能使綜合金融服務(wù)精準(zhǔn)發(fā)力，高效高質(zhì)的完成戰(zhàn)略目標(biāo)。

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