基于價值鏈的中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略探析

摘 要：財務(wù)戰(zhàn)略作為戰(zhàn)略管理的一部分，在企業(yè)發(fā)展中顯得越來越重要。在日趨激烈的競爭環(huán)境下，中小企業(yè)要得以生存和發(fā)展，更需要從財務(wù)戰(zhàn)略高度加以治理。從建立基于價值鏈理論的財務(wù)管理模式著手，明確了價值鏈財務(wù)戰(zhàn)略的目標、原則、類型及選擇等，基于此進行分析歸納，以便為現(xiàn)代中小企業(yè)發(fā)展提供理論依據(jù)。

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理；財務(wù)戰(zhàn)略；價值鏈

中圖分類號：F23文獻標識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2017.36.041

隨著經(jīng)濟發(fā)展，企業(yè)生存環(huán)境越來越復(fù)雜多變。由于中小企業(yè)普遍存在規(guī)模小、融資難、效益低等特點，在當(dāng)前經(jīng)濟新常態(tài)下，中小企業(yè)財務(wù)需要從戰(zhàn)略角度加以治理，才能獲取更為持久的競爭優(yōu)勢。結(jié)合了管理學(xué)和經(jīng)濟學(xué)基本理論的基于價值鏈的財務(wù)管理戰(zhàn)略，是企業(yè)在價值鏈活動及其財務(wù)關(guān)系中，科學(xué)制定財務(wù)方針、原則及發(fā)展規(guī)劃，目的是為顧客創(chuàng)造價值、提高企業(yè)的市場競爭力。對于中小企業(yè)而言，擁有健全的財務(wù)體系及有力的投融資戰(zhàn)略，才能順利實現(xiàn)其發(fā)展目標。

1 價值鏈理論及基于價值鏈財務(wù)管理模式

1.1 價值鏈理論

價值鏈理論是美國學(xué)者邁克爾- 波特教授最早提出。他認為價值鏈是由企業(yè)為顧客創(chuàng)造價值的一系列經(jīng)濟活動和功能組成。在此基礎(chǔ)之上，比特-漢斯提出了注重企業(yè)基本活動各功能交叉性的“集成物料價值的運輸線”理論；此后的學(xué)者提出了“虛擬價值鏈”、“互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展價值鏈”的觀點?，F(xiàn)代企業(yè)價值鏈理論，在企業(yè)經(jīng)營活動中加入了信息技術(shù)等輔助功能，并以價值網(wǎng)的形式改變了傳統(tǒng)價值鏈體系。企業(yè)經(jīng)營活動要從總成本角度去考察其管理效益，避免片面追求某個項目的功能優(yōu)化是價值鏈理論核心。

1.2 基于價值鏈財務(wù)管理模式

在價值鏈理論之下，企業(yè)的財務(wù)管理活動將圍繞價值鏈展開。企業(yè)在建立內(nèi)部、與其他企業(yè)以及相關(guān)部門協(xié)同關(guān)系的同時，財務(wù)管理活動與經(jīng)營活動結(jié)合得更為緊密。價值鏈財務(wù)管理以客戶需求為中心，不斷對內(nèi)部和外部價值鏈進行比較分析，完善、優(yōu)化自身增值的環(huán)節(jié)和流程，并且消減和修正減值環(huán)節(jié)，從而實現(xiàn)整個價值鏈增值最大化。

中小企業(yè)經(jīng)營管理劃分為決策層、管理層和經(jīng)營層三個層次（見圖1）。企業(yè)的發(fā)展方向、資源的總配給與分配由最高領(lǐng)導(dǎo)決策層決策。管理層在對企業(yè)成本和效率進行管控的同時，實施企業(yè)人、財、物以及信息管理的職能。經(jīng)營層包括了企業(yè)從原材料采購、倉儲、生產(chǎn)、銷售及售后的各個環(huán)節(jié)。在這一層次管理中加強各個方面的增值性是重點。建立基于價值鏈的中小企業(yè)財務(wù)管理模式，就是將財務(wù)管理作為經(jīng)營活動的中心，企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)都必須與財務(wù)部門進行信息互通。財務(wù)部門在成本核算的基礎(chǔ)上，對企業(yè)各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)價值流進行深入分析。在對各其進行監(jiān)控和管理的同時，還為決策層、管理層提供有效信息。對外則利用先進信息技術(shù)，加強價值鏈上、下游的供應(yīng)商和客戶的信息互通，建立一個從戰(zhàn)略規(guī)劃、現(xiàn)場控制到及時反饋評價的全面、系統(tǒng)的財務(wù)管理模式。通過該模式，供應(yīng)鏈上的企業(yè)信息流將得以在企業(yè)內(nèi)部及行業(yè)內(nèi)部共享。

2 基于價值鏈的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標與原則

2.1 基于價值鏈財務(wù)管理戰(zhàn)略目標

以顧客的實際需求為中心是基于價值鏈的財務(wù)管理戰(zhàn)略目標。在此目標引導(dǎo)下，企業(yè)在實現(xiàn)顧客價值的同時實現(xiàn)自身價值最大化。中小企業(yè)要想在價值鏈上找到屬于自己的位置，并且具有戰(zhàn)略競爭能力以及優(yōu)勢，能夠為客戶創(chuàng)造真正的價值就顯得十分必要。在財務(wù)管理理論與價值理論指導(dǎo)下，梳理和再造了財務(wù)管理的理念、方法和流程，形成了基于價值鏈的財務(wù)管理戰(zhàn)略?；趦r值鏈的財務(wù)管理分為財務(wù)戰(zhàn)略和日常財務(wù)管理兩個層次，這兩個管理層次目標均統(tǒng)一于企業(yè)價值最大化的目標，進一步形成一個具有清晰主線的價值管理模型，該主線即“目標——戰(zhàn)略——財務(wù)管理”。

2.2 基于價值鏈財務(wù)戰(zhàn)略原則

（1）顧客價值導(dǎo)向原則。以顧客為中心的價值鏈財務(wù)管理戰(zhàn)略是圍繞顧客為中心的核心能力的管理。在企業(yè)決策中，將顧客價值作為核心概念，注重顧客價值分析，建立顧客需求推動型的價值鏈企業(yè)。明確客戶需求，建立以客戶需求為導(dǎo)向的利潤區(qū)。顧客價值導(dǎo)向分析途徑（見圖2）。

（2）共贏原則?，F(xiàn)代企業(yè)行業(yè)分工不斷加強，市場精細化、專業(yè)化發(fā)展方向越來越明確。企業(yè)難以在缺乏上下游企業(yè)、競爭對手的相互聯(lián)系和支持的情況下健康發(fā)展。對于中小企業(yè)來說，更需要在增強自己核心競爭產(chǎn)品發(fā)展的基礎(chǔ)上，選擇適合的長期合作伙伴進行資源的配置。運用系統(tǒng)思維強化與管理企業(yè)的合作關(guān)系，加強信任、資源共享、優(yōu)勢互補，建立新型競爭合作的共贏模式。在共贏原則下，企業(yè)不能以犧牲戰(zhàn)略伙伴的利益來獲取自身利益；不能只關(guān)注自身利益而忽視客戶利益；要建立以共贏為基礎(chǔ)的新型競爭關(guān)系。要實現(xiàn)價值鏈上關(guān)聯(lián)企業(yè)共贏，可以通過建立不同企業(yè)資源的優(yōu)化組合、同類目標客戶資源合并以及剩余資源的有效利用等模式，構(gòu)建價值鏈上所有主體統(tǒng)一的共贏體系，以實現(xiàn)該鏈條上所有主體的共同目標。

（3）歸核化原則。在價值鏈上的任何一家企業(yè)都不可能在所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域都具有強勁競爭能力。就單個企業(yè)來說資源都是有限的。為了充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢，中小企業(yè)在管理過程中應(yīng)將精力放在具有核心競爭力的關(guān)鍵業(yè)務(wù)上，而將非核心競爭力部分的業(yè)務(wù)外包，最大限度保護和加強那些無法被競爭對手所模仿的能力。

（4）內(nèi)外價值鏈一體化原則。價值鏈管理扎根于戰(zhàn)略管理，在強調(diào)集成化管理的同時，追求整個價值鏈意義上的利益。要提高價值鏈的整體效益，暢通且有序的價值鏈系統(tǒng)必不可少。系統(tǒng)內(nèi)各個單位的內(nèi)、外部價值鏈必須實現(xiàn)有效銜接、協(xié)同運行，以此打通和整合各單位價值鏈，從而形成符合要求的價值鏈系統(tǒng)。

3 基于價值鏈財務(wù)戰(zhàn)略分類及選擇

以價值鏈所涉及的業(yè)務(wù)范圍、行為主體為標準，外部價值鏈和內(nèi)部價值鏈共同構(gòu)成了企業(yè)價值鏈的整體。中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略結(jié)合內(nèi)、外價值鏈的差異以及融投資、分配等財務(wù)戰(zhàn)略的區(qū)別，可分為企業(yè)外部價值鏈戰(zhàn)略和企業(yè)內(nèi)部價值鏈戰(zhàn)略（見表1）。endprint

3.1 外部價值鏈戰(zhàn)略

該戰(zhàn)略是以價值鏈中的核心企業(yè)為中心，對從屬于其的外部企業(yè)的財務(wù)資源和能力進行布局，在企業(yè)對外融、投資及分配戰(zhàn)略中包括：（1）價值鏈戰(zhàn)略合作伙伴的選擇及融資協(xié)調(diào)戰(zhàn)略。不同于傳統(tǒng)的意義上協(xié)議關(guān)系，價值鏈合作伙伴是核心企業(yè)與價值鏈上游的供應(yīng)商和下游的客戶共同構(gòu)成的一個合作、信任、共贏的價值網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)選擇合作伙伴過程中必須考慮以下因素：第一，合作因素。也就是彼此是否有足夠的信任度、合作度、忠誠度；價值目標是否一致；是否能有效交流；資源共享能否順利實現(xiàn)。第二，供應(yīng)商自身的因素。要考慮處于價值鏈上游的供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量是否有保障，以及是否具有資金實力、技術(shù)水平、持續(xù)改進、高效水平的管理能力。第三，顧客自身的因素。作為價值鏈上戰(zhàn)略伙伴的客戶，合作范圍的大小、成本機構(gòu)合理性、長遠發(fā)展的觀念以及高水平的管理能力等都是需要考慮的因素。第四，提高的競爭力。價值鏈上的戰(zhàn)略伙伴追求的是共同價值的實現(xiàn)；總成本的減少；服務(wù)水平、技術(shù)水平的提高；產(chǎn)品質(zhì)量的改進以及抗風(fēng)險能力的增強。一方面，價值鏈合作伙伴的選擇是構(gòu)建價值鏈體系的關(guān)鍵和管理的核心，另一方面，價值鏈中供應(yīng)商、顧客、股東三者之間的借貸及外部資金由于戰(zhàn)略合作關(guān)系，存在著必然的融通與協(xié)調(diào)，這些協(xié)調(diào)依賴于價值鏈上的核心企業(yè)在系統(tǒng)中的各個環(huán)節(jié)去得以完成。（2）價值創(chuàng)新生命周期財務(wù)戰(zhàn)略。市場及消費需求瞬息萬變，價值鏈也會隨之經(jīng)歷由最初的初創(chuàng)到成長、成熟繼而至衰退的過程變化。并且每一個發(fā)展過程都需要相對應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略與之相適應(yīng)：剛開始的初創(chuàng)期，財務(wù)戰(zhàn)略相對集中；高速發(fā)展的成長期，需要擴張戰(zhàn)略與之相適應(yīng)；到了穩(wěn)健經(jīng)營的成熟期，多元戰(zhàn)略必不可少；不可避免的衰退期，就需要采用防御戰(zhàn)略。（3）聯(lián)合定價財務(wù)戰(zhàn)略。價值鏈是由體系中數(shù)個成員單位構(gòu)成，價值鏈的整體利益與不同成員單位的自身利益也不盡相同，因此個體與整體之間難免會存在矛盾。價值鏈上最終產(chǎn)品和中間產(chǎn)品的定價決定了系統(tǒng)中各個成員的利益分配。貫穿始終的聯(lián)合定價財務(wù)管理戰(zhàn)略，為在整個體系中進行公平、有序分配提供了保證。價值鏈的長期發(fā)展和競爭力的增強也可以得到保障。

3.2 內(nèi)部價值鏈戰(zhàn)略

內(nèi)部價值鏈戰(zhàn)略是合理配置本企業(yè)財務(wù)資源和采用有效財務(wù)管理手段的戰(zhàn)略，它聚焦的是企業(yè)核心競爭力的提升，主要包括；（1）資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略。從財務(wù)戰(zhàn)略研究來看，企業(yè)內(nèi)部價值結(jié)構(gòu)優(yōu)化程度決定了企業(yè)財務(wù)管理健康運行的狀況。結(jié)合日趨嚴峻的競爭市場和價值鏈體系分析，為了避免經(jīng)營風(fēng)險，許多中小企業(yè)開始進行產(chǎn)品邊界不斷擴大的多元經(jīng)營。但另一方面，還是有一些產(chǎn)品單一的企業(yè)，其價值鏈產(chǎn)品在其全部收入中占據(jù)很大部分。我們以產(chǎn)品占企業(yè)總收入70%和35%為標準，70%以上稱為高依存度價值鏈產(chǎn)品企業(yè)；低于35%稱為低依存度；其余部分稱為中依存度企業(yè)。針對不同的依存度，在制定企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的時候要采用分散風(fēng)險、趨于保守、綜合平衡等相應(yīng)的融資決策。（2）核心聚集投資戰(zhàn)略。價值鏈上的核心企業(yè)為了加強競爭力，會把有限的資源投入到能為企業(yè)帶來價值最大化的環(huán)節(jié)上。在不影響正常經(jīng)營的基礎(chǔ)上，對于價值鏈上的非關(guān)鍵環(huán)節(jié)或職能，企業(yè)會選擇將其分包給更具專業(yè)化優(yōu)勢的外部企業(yè)，其目的是為了有效的降低運營成本。分包主要采用臨時、競爭合作、完全或者部分業(yè)務(wù)外包等方式。同時，越來越多價值鏈上的核心企業(yè)為了構(gòu)建新格局和打開新領(lǐng)域，形成更大的企業(yè)規(guī)模效應(yīng)，往往會采取針對核心業(yè)務(wù)相關(guān)資源的戰(zhàn)略并購，以此彌補企業(yè)在戰(zhàn)略上的短板，促進企業(yè)的快速成長，價值鏈也進一步得到重塑。（3）基于EVA的股票期權(quán)分配戰(zhàn)略。通常情況，傳統(tǒng)經(jīng)濟人力資本的所有者除可獲取相對固定的工資報酬外，還可通過持有的股票期權(quán)等參與企業(yè)稅后凈利的再分配，財務(wù)資本所有者僅參與分配企業(yè)的稅后凈利潤。經(jīng)濟增加值（EVA）是凈利潤扣除財務(wù)資本所有者必要資本回報后的余額，基于EVA的股權(quán)分配才能真正體現(xiàn)收益分配公平的原則。

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