代理商挖掘價值點的三個維度

田波

目前，消費市場發(fā)生了深刻的變革，除了一些由于消費升級確實在走向夕陽的行業(yè)，還有很多市場快速增長的細分行業(yè)。但是近幾年，越來越多的傳統(tǒng)經(jīng)銷商、代理商，感受到了市場的寒意，自己的價值空間在被壓縮，生意越來越難做。其實這個狀況，有很多共同的原因：消費升級，渠道價值基礎(chǔ)的改變，信息技術(shù)甚至實現(xiàn)了產(chǎn)品不是F2B2C，反過來是C2B或者C2F。

產(chǎn)品從廠家生產(chǎn)出來到消費者手中，傳統(tǒng)方式是從總代、到市代、到各級經(jīng)銷商、分銷商、批發(fā)部，再到零售終端，中間要經(jīng)過倉儲、物流、技術(shù)支持和服務(wù)等環(huán)節(jié)，以及一對一的銷售環(huán)節(jié)，每一個環(huán)節(jié)需要保留一部分利潤，但是隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，渠道越來越短已經(jīng)是趨勢，一個產(chǎn)品如果具備F2C的特征，那么中間的任何商家很可能已經(jīng)沒有太多的價值了。于是，渠道鏈上的商家因受到?jīng)_擊和擠壓一直都在做相應(yīng)的調(diào)整。那么，無論是思維意識上，還是實際行動上，我認為代理商要從深度、廣度和長度三個維度發(fā)揮自身的價值，做新形勢下的代理商。

深度 在所代理的行業(yè)中承擔(dān)更多的職能

在渠道裂變和變革中，從廠家、代理商到零售商，都很重視用戶。在產(chǎn)業(yè)鏈的整合中，從上游廠家端到用戶終端，代理商主動作為，延展越多，獲利越多。向上，尋求廠家直接溝通對話，甚至定制產(chǎn)品；向下，更多觸角伸向終端，或者幫助零售商拓展銷售途徑。

目前，行業(yè)都在說利潤下降，因為無論是從上游，還是從下游，都在壓榨著代理商的利潤空間，利潤下降是必然的趨勢，對代理商的考驗其實就是運作效率的提升。代理商主動作為，體現(xiàn)在對區(qū)域市場的更深理解和集合區(qū)域力量與廠商博弈的實際行動中，同時集約化可以提高運營效率，做到單個零售商無法做到的事情。代理商在渠道環(huán)節(jié)更好的理解自己服務(wù)商的地位和作用，做好承上啟下的服務(wù)，同時努力提升自己的服務(wù)能力，就有存在的空間和價值，也會有相對較好的利潤，能力越強，空間越大，服務(wù)越多，利潤越大。

渠道鏈未來的利潤在于投入和付出，而不是機會，機會只是短暫的，做代理，最初可以利用機遇的方式去盈利，但是可持續(xù)時間短暫。按照目前的商業(yè)化速度，以前完全靠信息不對稱去賺錢的時代已經(jīng)過去，這種機會以后也幾乎不會有。以前以銷售端為主要利潤端，其它做安裝和服務(wù)的工作只能拿到較小的利潤，未來這種狀況會改變。

因此，深度在某種程度上也指要挖掘所代理產(chǎn)品和行業(yè)的各種價值點。要挖掘價值點，要么是改變零售的方式，要么就是承擔(dān)更多的工作，一方面離用戶更近，另一方面與廠家更好的溝通。如現(xiàn)在很多行業(yè)都重視的體驗展廳，體驗中心這種零售模式，就是傳統(tǒng)的渠道商為了離消費者更近。同時針對消費者需求，向廠家提出一些定制要求，擴大利潤空間，向上下游兩端拓展。

現(xiàn)階段，只做傳統(tǒng)的貿(mào)易商，仍然是會被擠壓的，因此，還是要做服務(wù)。代理商無論是把產(chǎn)品從廠家搬到零售商，還是消費者手中，這是一個搬運過程，這也是一種服務(wù)。其實，從這個意義上講，代理商就是服務(wù)商，服務(wù)能力決定代理商的服務(wù)價值。服務(wù)能力要從對行業(yè)介入的深度，包括專業(yè)知識等方面不斷學(xué)習(xí)，積累和提高。

如果代理的是安裝類產(chǎn)品，代理商只是負責(zé)銷售，服務(wù)通過第三方去做，那么這個代理商就可有可無了。因為消費者認的是品牌，在購買和推薦給周圍的人時，推薦的就是品牌。代理商因為沒有提供服務(wù)，隨時都可以被新的模式，如電商或者其它代理商替換。做服務(wù)，前期可能投入很大。因此，很多企業(yè)最初都不太愿意建立服務(wù)體系，多是通過外包或者第三方的方式去做，這種情況下，代理商空間逐漸會壓縮得越來越小。

因此，代理商如果能主動把服務(wù)職能承擔(dān)起來，看起來是增加投入，但代理商的盈利空間也會因此變大，在鏈條中的地位會更穩(wěn)固。在整個流通鏈條中，表現(xiàn)出來就是代理商做了多少工作，就可以獲得多少收益，且逐漸成正比的關(guān)系。如果只是做銷售，不做售后，不做安裝，沒有花時間和精力去和客戶溝通，獲得的利益自然就少。

寬度 擴大產(chǎn)品品類 提升利潤空間

寬度是指用戶有很多需求，針對其需求，要不斷去擴大產(chǎn)品品類。目前，各個代理商都在通過不同的方式去挖掘用戶的價值。

近兩年，做空調(diào)行業(yè)的商家發(fā)現(xiàn)與采暖行業(yè)的消費者是重疊的，然后這兩個行業(yè)的商家就相互融合，隨著代理品類的增加，剛開始一個客戶的客單價可能就在兩萬到三萬元，而因為暖通，空調(diào)，凈水，新風(fēng)等產(chǎn)品都提供，客單價甚至可以做到十萬元左右，自然而然，在一個客戶身上獲得的收益在增大。零售商的變化催生出代理商的業(yè)務(wù)調(diào)整，逐漸出現(xiàn)更多的集成供應(yīng)商，我認為這是代理商的更高層次進化。

以凈水產(chǎn)品為例，銷售渠道非常多元化，分銷商很多，除了常規(guī)的主流渠道，甚至房產(chǎn)公司、保險公司都在銷售凈水產(chǎn)品。以前，暖通行業(yè)的凈水銷售額非常低，占比只有5%左右，但基本上暖通行業(yè)的代理商都會做凈水，只是沒把凈水作為很重要的品類，品牌可根據(jù)客戶的需求隨時更換。但隨著凈水行業(yè)認知度的提高和市場規(guī)模的擴大，現(xiàn)在很多代理商已經(jīng)越來越重視凈水產(chǎn)品。暖通行業(yè)的代理商涉足凈水行業(yè)，為分銷客戶提供凈水產(chǎn)品，而凈水行業(yè)的代理商也開始做暖通產(chǎn)品。

在中國，大部分傳統(tǒng)經(jīng)銷商代理的產(chǎn)品和品牌，經(jīng)過幾年，要么成為暢銷品牌，為經(jīng)銷商帶來源源不斷的現(xiàn)金流，要么消沉下去，變成滯銷，成為經(jīng)銷商的雞肋。江山代有新品出。代理商每年要適時對代理產(chǎn)品進行結(jié)構(gòu)性調(diào)整，只要不斷進行適應(yīng)性調(diào)整，就能找到一條最適合現(xiàn)狀、最適合自己的道路。

機會也因為代理品類的增加而擴大。因此，代理商要拓寬產(chǎn)品寬度，但對代理商提出的要求也更高。在轉(zhuǎn)型的過程中，剛開始可能會遇到各種各樣的問題，但到后面就會越來越順利。我認為，健康家居，將是未來的增長點，通過體驗、互動、線上線下結(jié)合、快速服務(wù)模式，來打造一個包括家居各種場景的全新“健康家居體驗館”，通過與用戶的互動帶動各類產(chǎn)品的銷售。

剛開始轉(zhuǎn)型可能是學(xué)習(xí)的過程，但隨著各方面能力的不斷提升，代理商的價值也會提升。對于代理商公司來講，剛開始都小微型公司，做了五年，十年，代理商的產(chǎn)值越來越高，自身承擔(dān)的角色就會不同于以前。而社會也在發(fā)展變化著，很多人可能習(xí)慣于去年這么做，今年也這么做，但仍然要勇于突破。

長度 加強與客戶的粘性

長度主要表現(xiàn)在時間維度上對用戶的持續(xù)服務(wù)，要加強與用戶的粘性。我以前做暖通行業(yè)，發(fā)現(xiàn)暖通行業(yè)的渠道商比家電行業(yè)的利潤更高，就是因為暖通行業(yè)的代理商除了做搬運工外，還提供了很多支持性的工作，因此才有了更大的價值。

還是以服務(wù)來看，如果包給第三方，作為代理商只做銷售，確實更為省心，但也失去了與客戶溝通的機會。如果自己做服務(wù)，做一次服務(wù)是成本，第二次服務(wù)可能也是成本，但做第三次、第四次的時候，就有可能通過服務(wù)帶來效益了。提升服務(wù)品質(zhì)，與用戶保持更好的互動，就能有效提升用戶的粘性。

家電行業(yè)各個品牌會根據(jù)自己的情況來做市場，如美的，A.O.史密斯，因為有較強的終端能力，就會加強終端的建設(shè)，渠道中的工作也會抓得更深更細。因為到終端的觸角更深，經(jīng)銷商的利潤因為經(jīng)銷商的價值點不多而被壓縮。也有一些小品牌采用的是粗放式的經(jīng)營，就是把一個區(qū)域交給代理商，想怎么做就怎么做。這種模式，當代理商人脈用盡時，代理權(quán)也就差不多了。

能夠在一個市場做得好的品牌，應(yīng)該是工廠和代理商協(xié)同發(fā)展。

在上海的家用中央空調(diào)行業(yè)，大金以前可以占到80%左右的市場份額，現(xiàn)在也有60%，之所以取得這樣的成績，就是因為廠家和經(jīng)銷商一起做市場，并把所有的渠道工作都做得非常細致。如有人專門做房產(chǎn)商渠道，有人去專門跟設(shè)計院，有人專門與開發(fā)商談集采，技術(shù)人員在幫客戶做方案，銷售人員去和經(jīng)銷商談。做家裝渠道時，經(jīng)銷商會有一對一的擔(dān)當，會經(jīng)常的去給家裝渠道老板和銷售人員溝通，問他們最近銷售過程中碰到什么問題，有什么困難，問題怎么處理，怎么解決，做得非常細致，因此才有了這樣的市場份額。

廠商合作最好的模式就是經(jīng)銷商與廠家有互動，共同去打造市場，這樣的合作可持續(xù)能力更強。要向大金學(xué)習(xí)，與經(jīng)銷商共同探討市場的問題，并共同解決消費者的需求。只要多溝通交流，廠商之間融合得更多，廠商聯(lián)營一定能為品牌爭取到更高的市場占有率。

在當商用的新零售下，代理商唯有創(chuàng)新思路，打開視野，在產(chǎn)業(yè)鏈的上下游發(fā)力，開辟新的利潤增長點，才能迎來發(fā)展生機。（責(zé)編 邱麥平）endprint