平衡計分卡+KPI：優(yōu)化商業(yè)銀行績效考核的思路探討

丁自明

【摘要】業(yè)績是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動力，是企業(yè)戰(zhàn)略在經(jīng)營管理上的具體體現(xiàn)。良好業(yè)績助推企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，對企業(yè)業(yè)績的評價和考核，就是為了引導(dǎo)把握企業(yè)發(fā)展方向，以達成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，因此績效考核是落實企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)的重要工具。當(dāng)前績效考核有兩種代表性方法：平衡計分卡和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法。而商業(yè)銀行大多以采用關(guān)鍵指標(biāo)法為主?？紤]到兩種模式的優(yōu)缺點，本文探討在平衡計分卡模式下，借鑒關(guān)鍵指標(biāo)法的經(jīng)驗，完善優(yōu)化平衡計分卡模式，提高商業(yè)銀行績效考核水平。

【關(guān)鍵詞】績效考核；平衡計分卡；關(guān)鍵績效指

標(biāo)法

【中圖分類號】F832.33；F272.92

一、為什么要進行績效考核：化戰(zhàn)略為行動

業(yè)績是指組織或個人在一定時期內(nèi)投入產(chǎn)出的效率與效能。企業(yè)業(yè)績主要表現(xiàn)為盈利能力、資產(chǎn)營運水平、償債能力和后續(xù)發(fā)展能力。經(jīng)營者業(yè)績主要通過經(jīng)營者在經(jīng)營管理企業(yè)的過程中對企業(yè)經(jīng)營、成長、發(fā)展所取得的成果和所做出的貢獻來體現(xiàn)。

業(yè)績通常有兩層含義：一是任務(wù)執(zhí)行的完整過程；二是任務(wù)執(zhí)行的結(jié)果。要評判任務(wù)的執(zhí)行是否達到了預(yù)期確定的效果，就需要進行業(yè)績計量和業(yè)績評價。業(yè)績計量是業(yè)績信息數(shù)據(jù)的獲取、搜集和加工處理過程。業(yè)績信息包括財務(wù)信息和非財務(wù)信息。業(yè)績計量涉及指標(biāo)的選擇和數(shù)量的確定。企業(yè)業(yè)績評價是為了衡量其既定目標(biāo)的實現(xiàn)程度，以及企業(yè)內(nèi)部各部門、個人對目標(biāo)實現(xiàn)的貢獻程度的一個評判過程。從信息收集到業(yè)績評判，也是企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題，對比差距，尋找方法，進一步糾錯糾偏，進行決策的過程。

績效考核伴隨著企業(yè)經(jīng)營管理的全過程，主要包括績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用等多個環(huán)節(jié)。對以上各個環(huán)節(jié)的規(guī)劃管理，就是績效管理。企業(yè)的設(shè)立有其目標(biāo)所在，體現(xiàn)在企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中?？冃Ч芾韯t是企業(yè)經(jīng)營管理的指揮棒和方向盤，企業(yè)要往哪個方向走？怎么走？答案都會體現(xiàn)在績效管理體系中。通過它，可以把企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向清晰地描繪出來并傳遞下去。績效管理，就是將企業(yè)戰(zhàn)略分解為具體的一個個行動，指揮引導(dǎo)實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

商業(yè)銀行的績效考核和一般企業(yè)一樣，是為了確保商業(yè)銀行戰(zhàn)略落實，達成企業(yè)短期計劃和中長期目標(biāo)而采取的必要管理。由于商業(yè)銀行數(shù)據(jù)龐大，計算機應(yīng)用程度高，利率市場化以前由于利差的優(yōu)越性，商業(yè)銀行的績效考核較為粗放，主要以規(guī)模為主。近年來隨著經(jīng)濟新常態(tài)下經(jīng)濟增長放緩，利率市場化改革完成，商業(yè)銀行盈利能力受到擠壓，在內(nèi)部挖潛向管理要效益的觀念轉(zhuǎn)變下，特別是以經(jīng)濟增加值（EVA）和扣除風(fēng)險的收益率的績效考核思想才普遍受到高度重視，績效考核作用逐漸得到發(fā)揮。

二、績效考核方法的對比分析

企業(yè)要達到績效管理目的，就必須采取一定的績效評價方法。企業(yè)績效評價方法的發(fā)展始終與企業(yè)管理實踐、所處時代特征緊密結(jié)合。從十九世紀(jì)末期開始至今，企業(yè)業(yè)績評價方法分別經(jīng)歷了以成本、財務(wù)、價值和平衡為基礎(chǔ)的四個階段。在成本管理階段，標(biāo)準(zhǔn)成本法和差異分析法是主要的績效管理方法。在股份公司形式漸趨成熟，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離后，考核經(jīng)營者全面業(yè)績需要使得績效考核從成本數(shù)據(jù)過渡到全面財務(wù)指標(biāo)，出現(xiàn)了沃爾評分法和杜邦分析體系。到二十世紀(jì)90年代，企業(yè)經(jīng)營從利潤最大化向企業(yè)價值最大化轉(zhuǎn)變，績效考核也從以短期利潤為核心的財務(wù)指標(biāo)考核過渡到以價值最大化為導(dǎo)向的價值模式考核。在價值評估上有代表性的方法有自由現(xiàn)金流折現(xiàn)法和經(jīng)濟增加值法。由于價值模式還是基于財務(wù)數(shù)據(jù)，財務(wù)指標(biāo)無法涵蓋和衡量企業(yè)業(yè)績的全部因素，于是越來越多的非財務(wù)因素被納入績效考核中，財務(wù)因素和非財務(wù)因素相結(jié)合促成了平衡計分卡的出現(xiàn)。

商業(yè)銀行要達成績效管理目標(biāo)，也需要采取一定的績效考核方法。商業(yè)銀行的績效考核方法，也是圍繞銀行不同發(fā)展階段而不斷深化完善的。由早期的以財務(wù)指標(biāo)為主，逐步向以經(jīng)濟利潤為核心的綜合指標(biāo)考核轉(zhuǎn)變。目前，主要以關(guān)鍵指標(biāo)法（KPI）進行內(nèi)部業(yè)績考核。指標(biāo)設(shè)計上由單一的數(shù)量指標(biāo)，向綜合的非財務(wù)指標(biāo)延伸，兼顧質(zhì)量指標(biāo)；由短期的業(yè)績指標(biāo)，向兼顧戰(zhàn)略的長期指標(biāo)延伸。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，管理會計方法的應(yīng)用，商業(yè)銀行績效考核更加精細化。由過去的以機構(gòu)（部門）為單一維度的考核，向條線、產(chǎn)品、客戶經(jīng)理等多維度考核；由以規(guī)模沖動為考核，向價值貢獻考核，進而轉(zhuǎn)變?yōu)榭鄢L(fēng)險成本后的風(fēng)險調(diào)整收益率（RAROC）考核和扣除經(jīng)濟資本成本后的經(jīng)濟增加值（EVA）考核。這些考核思路和指標(biāo)都被應(yīng)用于目前較為常見的兩種主流考核模式當(dāng)中。

對于關(guān)鍵績效指標(biāo)法考核，銀監(jiān)會2012年6月發(fā)布了《銀行業(yè)金融機構(gòu)績效考評監(jiān)管指引》。對商業(yè)銀行績效考評做出規(guī)范，指出銀行業(yè)金融機構(gòu)五大類考評指標(biāo)：合規(guī)經(jīng)營類指標(biāo)、風(fēng)險管理類指標(biāo)、經(jīng)營效益類指標(biāo)、發(fā)展轉(zhuǎn)型類指標(biāo)、社會責(zé)任類指標(biāo)。指標(biāo)設(shè)置兼顧了考核的綜合平衡，具體指標(biāo)賦值和權(quán)重由商業(yè)銀行自行設(shè)計。指引制定思路還是遵循了關(guān)鍵績效指標(biāo)法的理念，與現(xiàn)行銀行管理模式較為協(xié)調(diào)一致，目前銀行大多以關(guān)鍵指標(biāo)法為思路設(shè)計考核模式并組織實施。區(qū)別僅在于指標(biāo)設(shè)置的多少，權(quán)重大小。大多仍以規(guī)模、效益和合規(guī)風(fēng)險為主要指標(biāo)，是對年度綜合經(jīng)營計劃的分解而已，沒有兼顧到市場的變化和長遠目標(biāo)，也就是說與戰(zhàn)略規(guī)劃契合度遠遠不夠，對人力資源的關(guān)注也不夠。

鑒于關(guān)鍵指標(biāo)法的不足，商業(yè)銀行嘗試將平衡計分卡引入商業(yè)銀行績效考核中，用以彌補關(guān)鍵指標(biāo)法的不足。將關(guān)鍵指標(biāo)法中的關(guān)鍵指標(biāo)重新排列，分別歸入平衡計分卡的四個維度，用平衡計分卡的思路優(yōu)化關(guān)鍵指標(biāo)法考核。也有激進做法就是拋棄關(guān)鍵指標(biāo)法，重新以平衡計分卡法規(guī)劃商業(yè)銀行績效考核。兩種模式的轉(zhuǎn)化沒有緩沖，相應(yīng)帶來的不適應(yīng)會一定程度上影響績效考核的效果。

三、完善績效考核的思路

經(jīng)過兩種方法對比，考慮到商業(yè)銀行的持續(xù)經(jīng)營和遵循監(jiān)管政策，筆者認為，商業(yè)銀行績效考核需要循序漸進，以適應(yīng)戰(zhàn)略目標(biāo)的需要，構(gòu)建平衡計分卡考核模式。endprint

（一）績效考核要落實行內(nèi)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)

引導(dǎo)資產(chǎn)負債、渠道和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。關(guān)鍵績效指標(biāo)法應(yīng)用中雖然逐步兼顧戰(zhàn)略等長遠目標(biāo)，但還是以過程考核和短期利益為主，無法兼顧規(guī)模、速度、貢獻（效益）三者的結(jié)合與平衡、協(xié)調(diào)。平衡計分卡的財務(wù)（衡量經(jīng)營結(jié)果）、客戶（外界衡量）、內(nèi)部運營（內(nèi)部管理）和學(xué)習(xí)成長（未來驅(qū)動力）四個維度，則可以很好兼顧行內(nèi)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)。

（二）關(guān)鍵績效指標(biāo)法與平衡計分卡的融合

關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）的誤區(qū)在于，如果過多設(shè)置依賴于財務(wù)指標(biāo)的考核，忽視非財務(wù)指標(biāo)的優(yōu)化，容易造成短期效應(yīng)，長期則喪失競爭能力。反之，如果全盤拋棄KPI。從長期而言也許可預(yù)期，但當(dāng)前的嚴(yán)酷市場競爭，又會使得商業(yè)銀行業(yè)務(wù)滑坡，而變得步履維艱，遑論未來競爭？穩(wěn)妥的辦法是從KPI向平衡計分卡法穩(wěn)步過渡，采用“混合績效考核”模式，通過逐步改變指標(biāo)數(shù)量、比重進行。

（三）績效考核需要形成完整體系

一般而言，一個完整商業(yè)銀行考核體系，應(yīng)該包括以下幾個方面：對分支機構(gòu)的等級行評定管理，作為負責(zé)人薪酬和財務(wù)授權(quán)評定依據(jù)；關(guān)鍵指標(biāo)或平衡計分卡考核辦法，用以評價機構(gòu)（部門）年度經(jīng)營業(yè)績；對于客戶經(jīng)理、產(chǎn)品（渠道）、柜員績效考核辦法，與機構(gòu)考核目標(biāo)相一致，助推經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)。等級行評定管理立足于規(guī)模貢獻，KPI考核立足于當(dāng)期落實經(jīng)營目標(biāo)，兼顧長遠目標(biāo)，關(guān)注于速度。而客戶經(jīng)理和柜員的考核，則是把立足點放在激勵業(yè)務(wù)一線的戰(zhàn)斗力上。

（四）整體考核與分項考核的雙向推進

考核首先要做到全覆蓋，對于業(yè)務(wù)條線和分支機構(gòu)，商業(yè)銀行大都有行之有效的考核思路。對于后臺支持部門的考核是一個難點，難以量化其業(yè)績指標(biāo)。實際上如果細心分析每個部門特點，還是可以做到量化的，而且必須推進量化指標(biāo)的考核。以某銀行對信息技術(shù)部考核方案為例，該方案設(shè)置業(yè)務(wù)及財務(wù)指標(biāo)、運營維護與系統(tǒng)支持、內(nèi)部評價和員工成長四個維度，其中運營維護與系統(tǒng)支持中就包含信息系統(tǒng)開發(fā)完成率、系統(tǒng)故障次數(shù)和故障率等指標(biāo)，員工成長中就包含人均培訓(xùn)天數(shù)、員工離職率等指標(biāo)。全覆蓋之后，可以考慮考核的雙向交叉，對于公司業(yè)務(wù)部門和零售等業(yè)務(wù)部門，從對自身的考核到分支機構(gòu)考核兩者來綜合考核部門績效。

（五）考核導(dǎo)向要突出

KPI法應(yīng)用中，并不是指標(biāo)越多越好，而是突出指標(biāo)的關(guān)鍵性，避免指標(biāo)的重疊。一般而言關(guān)鍵指標(biāo)不超過15～20個。對于平衡計分卡考核指標(biāo)設(shè)置，財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)也應(yīng)以15～25個為宜。對于指標(biāo)的設(shè)計，要圍繞短期目標(biāo)和長期目標(biāo)，突出管理意圖，加以選擇，要特別注重指標(biāo)的可考核可管理，如果無法計量就無法對標(biāo)，進而失去管理意義。指標(biāo)設(shè)置還要嚴(yán)格遵循《銀行業(yè)金融機構(gòu)績效考評監(jiān)管指引》，做到績效考核管理的依法合規(guī)。

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