海爾的科學(xué)管理

蔡婕

[摘要]海爾企業(yè)創(chuàng)建于1984年，成長(zhǎng)在改革開放的時(shí)代浪潮中。這30年來，海爾始終以創(chuàng)造用戶價(jià)值為目標(biāo)，一路創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，歷經(jīng)名牌戰(zhàn)略、多元化發(fā)展戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略、全球化品牌戰(zhàn)略四個(gè)發(fā)展階段，成長(zhǎng)為國(guó)際知名家電企業(yè)。海爾公司多年來總結(jié)了一套系統(tǒng)、科學(xué)、規(guī)范的管理方法，是在汲取了泰勒科學(xué)管理的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，科學(xué)管理是企業(yè)不斷成長(zhǎng)發(fā)展的推動(dòng)力，本文分析了海爾科學(xué)管理的幾個(gè)關(guān)鍵特征。

[關(guān)鍵詞]海爾；日清管理；OEC

一、管理的顆粒度——OEC管理

OEC（Overall Every Control and Clear）即全方位優(yōu)化管理法，全方位的對(duì)每個(gè)人、每一天、每件事進(jìn)行控制和清理，讓事事都有人管，人人都管事。海爾于1989年提出OEC管理法，朱镕基總理曾批示在全國(guó)推廣這種管理經(jīng)驗(yàn)。海爾的任務(wù)分解非常具體，把落在領(lǐng)導(dǎo)身上目標(biāo)責(zé)任分解到每個(gè)人身上，每人一個(gè)小目標(biāo)。日事日清，將工作的循環(huán)周期壓縮到一天，避免工作缺陷的堆積，使整個(gè)企業(yè)處于一個(gè)良好的運(yùn)作狀態(tài)。

OEC管理法由三個(gè)體系構(gòu)成：目標(biāo)體系、日清體系和激勵(lì)機(jī)制。首先確立目標(biāo)，日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)，必須將日清的結(jié)果與正負(fù)激勵(lì)掛鉤。OEC管理法貫穿于PDCA循環(huán)，通過設(shè)定目標(biāo)體系、設(shè)定具體措施和方法、將方法付諸實(shí)施、糾正和改進(jìn)計(jì)劃及修正目標(biāo)，保證每個(gè)流程處于受控狀態(tài)，并且達(dá)到良性循環(huán)。OEC管理法就是PDCA循環(huán)有效地落實(shí)到每個(gè)人、每一天和每件事的企業(yè)管理方法。

二、平等的用人理念

海爾公司在招聘過程和人員配置方面都遵循著平等原則，營(yíng)造公平、平等、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)的用人環(huán)境。在過去一些企業(yè)特別是國(guó)有企業(yè)中，企業(yè)在選人、用人方面還存在著諸多不足。我國(guó)企業(yè)長(zhǎng)期以來受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，在選人用人方面沒用做到完全公平。海爾首先在生產(chǎn)中強(qiáng)調(diào)人員選拔的公平性，管理人員在調(diào)換女工的工作崗位時(shí)，要求兩個(gè)人平等競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)做得好誰(shuí)上崗，反對(duì)講關(guān)系。這要求工人改變傳統(tǒng)的觀念，讓企業(yè)員工認(rèn)識(shí)到招聘不是表面或者形式，而是為了選拔有真才實(shí)學(xué)的人。海爾還第一次將農(nóng)民合同工評(píng)為技師，將合同工和正式工一視同仁，他們?cè)诠S的地位一樣。這種平等的用人觀念激發(fā)了員工的工作熱情，提高了生產(chǎn)積極性，受到平等對(duì)待的員工會(huì)更加努力地工作。

三、崗位和能力相匹配

海爾第一個(gè)考慮就是被委任者是否能勝任該工作，如何按照崗位的特點(diǎn)來進(jìn)行人員搭配，做到適才適位、適時(shí)委任，海爾在進(jìn)行人員委任之前，會(huì)對(duì)備選人員進(jìn)行分析，了解他們的工作能力和未來潛力，并對(duì)委任適時(shí)調(diào)整，讓員工充分發(fā)揮他們的特長(zhǎng)。企業(yè)和員工是利益共同體，只有任職者具備崗位要求的能力，才能更好地適應(yīng)這項(xiàng)工作，獲得最大績(jī)效。

海爾的管理者認(rèn)為將員工放到適合他們的工作崗位，會(huì)提高工作效率。馮志遠(yuǎn)是貴州海爾第一個(gè)沒有犯錯(cuò)而被免職的干部，把他從管理干部調(diào)配到技術(shù)干部，他反而感覺工作更順心，適得其所。企業(yè)環(huán)境和員工個(gè)性的匹配度越高，員工就能更能高效地工作，所以要更有效地做到人崗匹配。

四、以人為本的人事制度

海爾公司管理人員秉承關(guān)懷員工的管理理念，人作為管理技能和技術(shù)的載體，人的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性直接決定企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)能力。海爾公司樹立“以人為本”的人事制度，高度重視人力資源及其開發(fā)，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性。

海爾公司員工在煤氣中毒后，企業(yè)派人將其送到醫(yī)院進(jìn)行搶救，并且為企業(yè)的每名職工安裝煤氣報(bào)警器。想要充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，首先要把主要領(lǐng)導(dǎo)者的積極性調(diào)動(dòng)起來，再由領(lǐng)導(dǎo)調(diào)動(dòng)員工的積極性。企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持，而員工的主動(dòng)性、創(chuàng)造性是企業(yè)生存發(fā)展的巨大推動(dòng)力。人是最重要的，把最優(yōu)秀的人選到最優(yōu)秀的崗位，讓每個(gè)人都有工作動(dòng)力，才能最大限度地讓員工發(fā)揮其才能。海爾的干部以身作則，三個(gè)海爾干部因?yàn)檫t到每人自罰50塊錢，管理人員進(jìn)行自我約束，自己罰自己的款，帶領(lǐng)員工也自覺起來：干部帶頭在工廠里不抽煙，員工也進(jìn)行自我約束。

五、嚴(yán)格的質(zhì)量控制

企業(yè)要在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中生存和發(fā)展，僅僅靠戰(zhàn)略規(guī)劃是不夠的，每個(gè)企業(yè)都離不開產(chǎn)品質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)，因此嚴(yán)格控制產(chǎn)品質(zhì)量是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展、增加企業(yè)利潤(rùn)的核心。

海爾的質(zhì)量控制活動(dòng)主要在企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理，每天例會(huì)找最差的員工在6s自檢站反省，激發(fā)員工的工作動(dòng)力，在制度基礎(chǔ)上形成人的自主管理。每天開工前有準(zhǔn)備工作，開完班前會(huì)對(duì)前一天的廢品率進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，并與工人的工資掛鉤，這樣工人有了信心，只要自己干的好就有回報(bào)，他們的干勁也大。質(zhì)量檢驗(yàn)員發(fā)價(jià)值券，用人民幣的形式體現(xiàn)，通過使用白、紅券進(jìn)行獎(jiǎng)罰質(zhì)量管理：對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行跟蹤質(zhì)量，克服以前的質(zhì)量控制只管結(jié)果不管過程的缺陷，將管結(jié)果和管過程相結(jié)合。海爾時(shí)刻在進(jìn)行質(zhì)量控制，把質(zhì)量問題控制到最小范圍。

六、目標(biāo)和職責(zé)到位

長(zhǎng)期以來，國(guó)有企業(yè)文化壓力小，崗位職責(zé)明確但是不急迫、不到位，傳統(tǒng)觀念制約著員工的思想，海爾公司內(nèi)部在管理人員企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，提出大家都認(rèn)同、都接受的目標(biāo)職責(zé)，并要求員工要按照規(guī)章制度辦事，形成恪盡職守、管理規(guī)范、運(yùn)轉(zhuǎn)有序的工作格局。信息采集人員集中和清算企業(yè)運(yùn)作的信息，及時(shí)掌握每天的管理信息并匯報(bào)給上級(jí)管理人員，公司上層領(lǐng)導(dǎo)每天開例會(huì)，將海爾的觀念（8020原則、海爾機(jī)制等）結(jié)合具體工作進(jìn)行剖析，分析員工工作中出現(xiàn)的問題并提出解決方案，解決了管理人員和員工雙方的信息不對(duì)稱問題，并且讓管理工作更有效率。endprint