母嬰連鎖學(xué)商超收通道費(fèi)，將是死路一條！

現(xiàn)在很多連鎖，效仿商超，要求廠家派駐導(dǎo)購——這無疑是殺雞取卵。

一批又一批通過注冊(cè)制的奶粉名單正在公布。狼終于來了。

《中童觀察》的編輯一再邀請(qǐng)燕玲就此寫點(diǎn)什么，說真的，除了看到個(gè)別非常小眾的區(qū)域品牌躋身名單前列，其他好像并沒有什么懸念。對(duì)于那些國外的代工廠，一個(gè)注冊(cè)制，讓他們從乙方華麗轉(zhuǎn)身為甲方，品牌方要么拿大筆錢來投資入股，要么先開信用保證金，確保廠方年度利潤。

燕玲問過一些母嬰門店老板，據(jù)他們說，對(duì)于已經(jīng)進(jìn)場的高毛利奶粉，特別是那些當(dāng)初籌錢貼牌生產(chǎn)的進(jìn)口奶粉，早就開始打折清場；對(duì)于沒有進(jìn)場的新品牌，多持觀望態(tài)度；而那些稍有規(guī)模的品牌，也不用擔(dān)心，品牌方定會(huì)使出洪荒之力通過注冊(cè)制。

那么問題來了：靠奶粉賺錢的日子還有多久？

答案是，一直有。就看你想靠奶粉賺多少錢？

如果你還想賺40%-50%毛利甚至更高，估計(jì)日子不長。非原產(chǎn)國本土品牌的進(jìn)口奶粉的到岸價(jià)，基本都一樣。能給出這種高毛利的品牌，很可能是以下幾種原因：

1. 沒有運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，靠底價(jià)操作的，品牌投資人是以投機(jī)心態(tài)進(jìn)入的，一旦風(fēng)吹草動(dòng)，立馬抽身跑路；

2. 幾個(gè)區(qū)域老大的母嬰店老板湊了點(diǎn)錢，到國外找個(gè)工廠代工，然后各自分貨，各自售賣，當(dāng)初因?yàn)椴怀钿N路，為了獲取更高利潤，基本不請(qǐng)專業(yè)的品牌運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，自然也就無法通過注冊(cè)制，不能再賣了；

3. 把零售價(jià)格提高，在保障品牌運(yùn)營基本費(fèi)用的同時(shí)，還能滿足終端對(duì)利潤率的期望—這也是為什么國內(nèi)奶粉比國外貴很多的原因。

不要把奶粉當(dāng)成快消品！

奶粉作為占據(jù)母嬰半壁江山的品類，門店保持25-30%的毛利，是比較合理的，不過定要切記：不要把奶粉當(dāng)成快消品！

很多大型母嬰連鎖店，會(huì)把奶粉當(dāng)成快消品，用6：2：2法則來進(jìn)行分布。

何為622？

“6”就是，把門店奶粉銷量的60%給熱賣的大品牌，作為吸客產(chǎn)品，與同區(qū)域的門店拼價(jià)格。這類產(chǎn)品的前端毛利基本為零，利潤來源就靠采購向廠家列各種名目收費(fèi)，確保達(dá)到10%，力爭達(dá)到15%。為了完成這個(gè)指標(biāo)，采購必須以門店的空間資源、貨架資源、時(shí)間資源進(jìn)行交換，還要加大采購量。

剩下兩個(gè)“2”，一個(gè)代表門店奶粉銷量的20%，作為主推產(chǎn)品，前端毛利達(dá)到25%-30%；另一個(gè)代表門店奶粉銷量的20%，留給新進(jìn)品牌，前后端毛利達(dá)到40%-50%。

我們來算一筆賬：以一個(gè)年銷售額為1億的母嬰連鎖為例，奶粉銷售額基本可達(dá)到5000萬，如果暢銷奶粉占比60%，則有3000萬營業(yè)額，產(chǎn)生的毛利只有300-450萬；主推品牌占比20%，則有1000萬營業(yè)額，產(chǎn)生的毛利可達(dá)到250-300萬；新進(jìn)品牌占比20%，則有1000萬營業(yè)額，毛利可達(dá)到400-500萬。

也就是說，奶粉品類每年可為這個(gè)連鎖貢獻(xiàn)950-1250萬的毛利，貢獻(xiàn)率為19%-25%—從零售來看，這個(gè)業(yè)績還是很漂亮的。

不過，各位有沒有想過，實(shí)現(xiàn)這個(gè)業(yè)績的前提條件是什么？

是你的門店有足夠的客流，是媽媽們還保持通過逛街、貨比三家的購物方式來決定買什么產(chǎn)品。

而現(xiàn)實(shí)呢？

這個(gè)場景，相信你也會(huì)遇到：

一位70后問80后：為什么你要在網(wǎng)上買卷紙，而不去超市？

80后回答：網(wǎng)上和超市價(jià)格一樣，又能送貨到家，干嘛還要去超市呢，那么累！

70后說：去超市買東西，可以與愛人一起手牽手逛街，不是很好嗎？

80后說：出去看電影呀，玩呀都可以手牽著手，干嘛要去超市買大包小包的東西拎著，哪能空出手來牽呢？

透過這個(gè)對(duì)話，我們可以發(fā)現(xiàn)：80、90后的購物習(xí)慣是線上，滿足基本剛需。他們的線下活動(dòng)，通常是以娛樂、聚會(huì)、社交、學(xué)習(xí)為主。因此，各種MALL的興起，在餐廳門口等位的人越來越多，但是旁邊的專賣店卻門可羅雀。

各位，你覺得母嬰店之所以能吸引顧客的，還是性價(jià)比嗎？我們拼盡全力，讓暢銷品牌奶粉與商超持平，但是我們的競爭對(duì)手不是商超，而是天貓?zhí)詫毦〇|蜜芽。且不說這些平臺(tái)有資本撐著，可以虧本賣，就算你的價(jià)格與之持平，人家一個(gè)免費(fèi)送貨上門，也把你給比下去了。

拼不了資本，就得拼專業(yè)

母嬰店從誕生起，存在的理由就不是性價(jià)比，雖然對(duì)顧客而言這是最誘人的因素，但這是要拼資本的。

專業(yè)才是我們的生存之道。

如果我們沒有專業(yè)的服務(wù)，沒有專業(yè)的顧問式銷售團(tuán)隊(duì)，就沒有機(jī)會(huì)賺取理想的利潤。

為什么這樣說？

還是以奶粉為例。從注冊(cè)制通過名單我們不難發(fā)現(xiàn)，除了暢銷品牌外，還是有很多二線品牌出現(xiàn)在名單上，也就是說，我們的貨架上還是可以放很多二線品牌的。這些品牌可以保證我們25%-30%的利潤，但是需要我們更加專業(yè)的產(chǎn)品組合。

作為一個(gè)占據(jù)我們半壁銷量的品類，應(yīng)該，也必須進(jìn)行品類細(xì)分，從產(chǎn)地、奶源、功能、價(jià)格等方面進(jìn)行細(xì)分。暢銷品牌當(dāng)然要有，但一定要壓縮銷量占比，同時(shí)你還需要配一款可替代的二線奶粉品牌，這時(shí)，一線人員的專業(yè)服務(wù)能力，就將決定你的奶粉獲利能力。

別再走商超的老路了

現(xiàn)在很多連鎖，為了節(jié)省人工，效仿商超，要求廠家派駐導(dǎo)購—這無疑是一種殺雞取卵的做法。

店員是我們的終端，而我們最寶貴的資源就是顧客，我們?cè)诠?jié)省費(fèi)用的同時(shí)，已經(jīng)將利潤拱手相讓了。

同時(shí)，由于客流有限，品牌廠家派駐的導(dǎo)購產(chǎn)量也不高，這是另一種資源浪費(fèi)，逐步形成一種惡性循環(huán)。品牌商發(fā)現(xiàn)這個(gè)渠道成本太高，就會(huì)尋找新的渠道，逐步淘汰低效率的渠道。

這不是危言聳聽，各大奶粉品牌曾經(jīng)就是這樣從商超轉(zhuǎn)移到母嬰渠道的。

商超連鎖，因?yàn)閿U(kuò)張過快，需要大量資金支持，于是就以各種名目占用供應(yīng)商資金。采購為了完成后臺(tái)毛利任務(wù)，每天花大量時(shí)間和精力與各大品牌廠家或供應(yīng)商談判，根本無暇研究如何去為顧客選品，如何降低庫存，如何提高貨物周轉(zhuǎn)率。

在商超里，同一類商品，每個(gè)廠家都派駐導(dǎo)購。導(dǎo)購單人產(chǎn)生的銷量就有限，薪酬也就不會(huì)高到哪里，無法吸引高素質(zhì)人員加入，知識(shí)轉(zhuǎn)化率差，也就很難為顧客提供專業(yè)的服務(wù)。

商場人流量足夠大時(shí)，這些問題都不會(huì)暴露出來。一旦人們的購物習(xí)慣發(fā)生改變，商場客流減少，問題就會(huì)暴露。很多品牌商開始轉(zhuǎn)移渠道，將更多資源投到母嬰門店。

但是，人們很快發(fā)現(xiàn)，母嬰連鎖也開始采用商超的運(yùn)作手法，占用供應(yīng)商資金，羅列各種費(fèi)用，已然成為另一種商超。

請(qǐng)問各位，當(dāng)一門生意失去雙贏的局面時(shí)，還能持久嗎？

燕玲思考

過去，我們常說，決勝終端。為什么？因?yàn)榻K端離消費(fèi)者最近，零售商是商品與顧客的橋梁，人們主要從零售商那里獲取商品信息。但是，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息傳遞方式發(fā)生了天翻地覆的改變。人們從線上獲取的信息遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過線下，支付與物流的便利，使人們購物的首選渠道已經(jīng)從線下轉(zhuǎn)到線上。

在這樣的大環(huán)境下，如果我們還在學(xué)商超玩殘的手法，以性價(jià)比作為吸客法寶，失去當(dāng)初的專業(yè)度，怎么會(huì)有競爭力呢？

如果你還想賺40%-50%毛利甚至更高，估計(jì)日子不長

也就是說，奶粉品類每年可為這個(gè)連鎖貢獻(xiàn)950-1250萬的毛利

現(xiàn)在很多連鎖，為了節(jié)省人工，效仿商超，要求廠家派駐導(dǎo)購——這無疑是一種殺雞取卵的做法endprint