文化沖突視角下酒店跨文化管理研究

倪菁

[摘 要] 文化沖突是酒店跨國管理問題的根源之一，這些沖突不僅影響著海外酒店集團(tuán)在中國的經(jīng)營管理，也阻礙著中國本土酒店在海外市場的拓展。在分析酒店跨文化管理所面臨的價(jià)值觀念、等級觀念、行為觀念及制度文化沖突形式的基礎(chǔ)上，研究文化沖突對酒店管理理念、組織結(jié)構(gòu)、人事制度等方面的影響，并進(jìn)一步提出樹立跨文化觀念、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)組建和建立多元文化等跨文化管理策略。

[關(guān)鍵詞] 文化沖突；跨文化管理；酒店

[中圖分類號] C931.2 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1009-6043（2017）11-0030-02

跨文化管理是在交叉文化背景下，通過文化手段的應(yīng)用，實(shí)行企業(yè)管理各項(xiàng)職能的一種管理活動。隨著國際酒店集團(tuán)大規(guī)模進(jìn)入中國市場以及中國本土酒店集團(tuán)逐步拓展海外市場，不同種族、不同文化背景的員工在一起工作的機(jī)會越來越多，難免會因?yàn)槲幕煌a(chǎn)生誤解和沖突。若文化沖突得不到有效處理，將會導(dǎo)致跨國經(jīng)營的失敗。因此，如何進(jìn)行有效的跨文化管理，縮小中西方文化差異給酒店經(jīng)營管理帶來的障礙，是跨國酒店進(jìn)行跨國經(jīng)營管理面臨的關(guān)鍵問題。

一、酒店跨文化管理中所面對的沖突形式

（一）價(jià)值觀念沖突

中西方價(jià)值觀念差異是引起沖突的主要原因之一。中國文化以集體主義價(jià)值觀占主導(dǎo)地位，強(qiáng)調(diào)集體目標(biāo)和利益高于個(gè)人，注重人際關(guān)系和諧，避免正面與他人發(fā)生沖突。這種儒家待人處事原則讓多數(shù)中國人為達(dá)到“整體目標(biāo)一致性”的目標(biāo)，個(gè)性受到抑制、始終循規(guī)蹈矩，缺乏創(chuàng)新。中國酒店在這種集體主義的環(huán)境下，員工對工作講究無私奉獻(xiàn)，必要時(shí)可犧牲個(gè)人利益。而西方文化恰恰相反，奉行個(gè)人主義，注重個(gè)人價(jià)值。故此，酒店員工在工作中注重個(gè)人表現(xiàn)和個(gè)人奮斗，敢于變革與創(chuàng)新。

（二）等級觀念沖突

中西方酒店文化沖突又表現(xiàn)在兩地員工對權(quán)力分配不平衡的接受度差異。中國傳統(tǒng)儒家思想注重社會等級，推崇集權(quán)管理，“尊卑上下，忠孝順從”的高權(quán)利距離觀念導(dǎo)致中國酒店管理者擁有絕對的權(quán)力，習(xí)慣于“下命令”，中國酒店員工長此以往也慣于聽從于領(lǐng)導(dǎo)的“指揮”。而在低權(quán)力距離的美國，企業(yè)強(qiáng)調(diào)人人平等。美國酒店員工（包括實(shí)習(xí)生在內(nèi)）敢于當(dāng)面向上級提出異議，管理者也允許接受公開的批評與對抗。這種價(jià)值觀不僅體現(xiàn)在員工與企業(yè)之間，還體現(xiàn)在員工與顧客之間。另外，中美酒店等級觀念沖突還表現(xiàn)在對前輩同仁的態(tài)度。中國人從小到大推崇“尊老”，這種在家庭中對長輩恭敬的態(tài)度延伸到在單位對資歷的尊重。中國人習(xí)慣視資深前輩為知識、經(jīng)驗(yàn)、能力和權(quán)威等方面的楷模。而美國人則不認(rèn)為資深員工可以享受特權(quán)，酒店中的晉升以能力為依據(jù)，并非論資排輩。

（三）制度文化沖突

在跨國酒店中，來自不同文化背景的員工在一個(gè)共同的環(huán)境中工作，規(guī)范雙方的共同標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)常產(chǎn)生分歧。西方的管理人員推崇理性思維，管理上用法律條文作為行動依據(jù)，嚴(yán)格按規(guī)章制度辦事，人情意識比較淡薄。而中方的管理人員，特別是國有酒店的管理人員，在處理問題上習(xí)慣形象思維，習(xí)慣用直覺和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行決策，管理上重視人情和關(guān)系，允許“例外”的存在。重人情、靠關(guān)系成為部分中國酒店經(jīng)營管理的一大特征。

（四）行為觀念沖突

中西方行為觀念差異主要表現(xiàn)在說話直率程度方面，個(gè)人主義、低權(quán)利距離、實(shí)用主義背景下的美國人主張說話直截了當(dāng)，不拐彎抹角，即便是面對上級，也會比較大膽地表達(dá)自己真實(shí)的想法；而集體主義和高權(quán)利距離影響下的中國人說話時(shí)會顧及自己與他人的面子，言行婉轉(zhuǎn)和暗示，盡量避免與上級直接發(fā)生沖突。所以，當(dāng)美方跨國酒店管理者通常不能準(zhǔn)確洞悉中國員工言行中所反應(yīng)出的深層次涵義，誤解和沖突將一觸即發(fā)。

二、文化沖突對酒店跨文化管理的影響

（一）管理理念方面

中西方酒店業(yè)管理理念的選擇是建立在各自文化背景之上的。以集體主義和“家本位”價(jià)值觀為導(dǎo)向的中方酒店多沿用中國傳統(tǒng)管理思想，更側(cè)重人情化管理，酒店領(lǐng)導(dǎo)會花大量的時(shí)間和經(jīng)歷去做員工的思想工作，注重對員工的道德約束，在管理上重視關(guān)系和人情。這種人情化管理容易造成酒店內(nèi)部拉幫結(jié)派，導(dǎo)致人際關(guān)系復(fù)雜。而西方酒店主張剛性管理，即制度化管理，在管理上通過法律條文、合同來約束員工行為。例如，在美國酒店靠制度管理員工是一件很自然的事，但是若將這種理念完全生搬硬套到中國酒店，會讓中方員工難以接受。其次，西方酒店受實(shí)用主義與個(gè)人主義價(jià)值觀影響，強(qiáng)調(diào)顧客利益、企業(yè)利益、員工利益三者的統(tǒng)一，以實(shí)現(xiàn)短期利益最大化為經(jīng)營的最終目標(biāo)；而中方酒店除了追求經(jīng)濟(jì)利益外，部分國有酒店集團(tuán)還有政府接待等政治任務(wù)，經(jīng)濟(jì)目標(biāo)常常置于政治任務(wù)之后。此外，中西方酒店管理者對同一沖突往往會產(chǎn)生不同的處理思想。在集體主義取向的中方酒店中，為了追求“以和為貴”，管理層在處理沖突時(shí)會顧及自己及他人的面子，盡量預(yù)防沖突或抑制沖突，而非直接正面解決已經(jīng)產(chǎn)生了的沖突。而西方酒店在同等沖突情境中更傾向于公開、直接、迅速討論問題，以便有效解決沖突。

（二）組織結(jié)構(gòu)方面

中西方在權(quán)利距離和不確定性規(guī)避兩方面維度的差異影響酒店組織結(jié)構(gòu)的選擇。比如，由于美國人受“分權(quán)、授權(quán)”的低權(quán)利距離觀念和“不受束縛，崇尚革新”的低不確定性避免觀念響，酒店組織內(nèi)部均采用松散的扁平化組織結(jié)構(gòu)，減少管理層的中間層次。然而，尊重權(quán)威的中國人深受高權(quán)力距離價(jià)值觀的影響，中國酒店的組織結(jié)構(gòu)更傾向于“多層級金字塔型”。這種嚴(yán)格的等級制度容易滋生官僚主義等弊端，但“安于現(xiàn)狀”的高不確定性避免的保守觀念，又令中國員工不愿打破原有的體制。如果美國跨國酒店管理層強(qiáng)行將松散型的組織結(jié)構(gòu)移植到中國，沖突在所難免。

（三）人事制度方面

中美酒店選拔人才、考核績效、薪資制度和人員培訓(xùn)的方式也會因?yàn)槲幕牟町惗笙鄰酵ァＴ谌瞬诺奶岚紊?，中國酒店注重德才兼?zhèn)洌⒅貑T工的工齡、素質(zhì)和人際關(guān)系。美國酒店在人才的選拔上重能力而不重資歷，受過高等教育的酒店管理畢業(yè)生可通過“管理培訓(xùn)生”模式在酒店輪崗后直接進(jìn)入管理層，或者新員工能在工作中表現(xiàn)突出也可以得到快速晉升的機(jī)會。在員工績效評估方面，美方管理者更注重酒店員工的實(shí)際業(yè)績和工作結(jié)果，而非關(guān)注過程；中方管理者不僅注重實(shí)際業(yè)績和結(jié)果，而且還要關(guān)心員工的思想品行以及完成工作的全過程。

三、文化沖突視角下酒店跨文化管理的建議

（一）樹立正確的跨文化觀念

建立正確的跨文化觀念是酒店在國際經(jīng)營中的重要因素之一。跨國酒店因中外人員共存，應(yīng)加強(qiáng)本土文化和他國文化的相互尊重與理解，減少文化差異所帶來的沖突。同時(shí)，在一定程度上認(rèn)可并理解文化差異的客觀存在，盡可能地利用不同文化的優(yōu)勢，去其糟粕，取其精華，有效管理文化的沖突，使之為酒店產(chǎn)生增值效應(yīng)。

（二）加強(qiáng)跨文化管理團(tuán)隊(duì)的組建

作為跨國酒店，要想解決好文化沖突問題，做好跨文化管理，就必須加強(qiáng)組建一批高素質(zhì)的跨文化管理人員隊(duì)伍。酒店在推選外派管理人員時(shí)，除了要注重其是否具有良好的專業(yè)素質(zhì)和堅(jiān)實(shí)的管理能力外，還必須考慮下列條件：首先，較強(qiáng)的平等、尊重意識，善于接納不同意見；其次，思想靈活，善于變通，有較強(qiáng)的應(yīng)變能力；第三，對外來文化環(huán)境適應(yīng)力強(qiáng)，善于和各種不同文化背景的人友好共事。

（三）建立不斷創(chuàng)新的多元企業(yè)文化

對于跨國酒店管理者而言，除了要正確認(rèn)識國內(nèi)外企業(yè)文化差異，還應(yīng)當(dāng)相互理解，求同存異，才能實(shí)現(xiàn)文化的融合，創(chuàng)新酒店特有的多元企業(yè)文化。這種創(chuàng)新文化既保留著酒店集團(tuán)內(nèi)部的文化特點(diǎn)，又與國外當(dāng)?shù)匚幕h(huán)境相適應(yīng)，是兩種文化的有機(jī)結(jié)合。只有將這兩種文化有機(jī)地融合在一起，才能促進(jìn)酒店內(nèi)部和諧統(tǒng)一文化的形成，加速酒店品牌在海外的跨國經(jīng)營。

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[責(zé)任編輯：紀(jì)晨光]endprint