國際EPC工程總承包的造價控制

呂夏煒

摘 要 EPC項目管理涉及項目的全壽命周期，可變因素多，不可預(yù)知風(fēng)險大，屬于極為復(fù)雜的系統(tǒng)，必須制定科學(xué)、合理、精細(xì)的管理計劃來降低項目風(fēng)險。造價控制與管理是一項系統(tǒng)的工程，也是EPC總承包項目管理的主要內(nèi)容。

關(guān)鍵詞 工程總承包 風(fēng)險分析 造價控制

一、EPC總承包模式的特點(diǎn)

（一）EPC總承包的系統(tǒng)復(fù)雜性

EPC是工程設(shè)計（Engineer-ing）、采購（Procurement）、施工（Construction）的

縮寫，起源于美國（1960年）。最近幾年，國際工程建設(shè)大量應(yīng)用EPC總承包模式。EPC總承包模式是一種包括設(shè)計、采購供貨、調(diào)試、安裝、施工，直至竣工移交整個全過程的總承包模式。與傳統(tǒng)合同模式相比，EPC總承包模式招標(biāo)定標(biāo)方式發(fā)生了根本性變化：項目投資者（業(yè)主）將原傳統(tǒng)的設(shè)計、采購供應(yīng)、施工分別招標(biāo)、定標(biāo)，并形成設(shè)計、采購供應(yīng)、施工的專項承發(fā)包合同。將設(shè)計、采購、施工招標(biāo)定標(biāo)為一個主合同。主要原因有兩點(diǎn)：第一，市場競爭壓力日益增大，技術(shù)更新周期日益縮短；第二，盡快獲得相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)效益回報是項目投資者（業(yè)主）的根本目的，承包商投標(biāo)價格實質(zhì)上是包干總價，絕大多數(shù)的工程風(fēng)險都是由承包商來承擔(dān)。EPC項目管理涉及項目的全壽命周期，可變因素多，不可預(yù)知風(fēng)險大，屬于極為復(fù)雜的系統(tǒng)，必須制定科學(xué)、合理、精細(xì)的管理計劃來降低項目風(fēng)險。

（二）EPC總承包模式與其他承發(fā)包模式的比較

項目總承包可從施工圖設(shè)計階段開始總承包，也可從可行性研究設(shè)計階段開始總承包，還可從初步設(shè)計階段開始總承包，甚至還可從方案競賽階段開始總承包。項目投資者（業(yè)主）在EPC總承包模式下會將設(shè)計、采購供貨、調(diào)試、安裝、施工等全部工作委托給工程總承包商來完成，只與工程總承包商簽訂工程總承包合同。值得注意的是，雖然工程總承包商可以通過與專業(yè)分包商簽訂分包合同的方式來委托專業(yè)分包商全部完成或者部分完成設(shè)計、采購供貨、調(diào)試、安裝、施工等工作，但是一切責(zé)任都要由總承包商來承擔(dān)。任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，投資者（業(yè)主）都可直接找總承包商來解決。

二、國際EPC工程總承包的造價控制要點(diǎn)

（一）詳細(xì)的前期市場調(diào)研和整體實施方案的確定

當(dāng)?shù)厥袌銮闆r的調(diào)研主要包括工程實施及交驗標(biāo)準(zhǔn)、相關(guān)的法律法規(guī)、當(dāng)?shù)睾蛧H經(jīng)濟(jì)狀況以及地材供應(yīng)和價格情況等，工程標(biāo)準(zhǔn)的水平往往會直接影響到工程成本和造價。掌握項目實施中規(guī)范要求的重點(diǎn)和應(yīng)該注意的問題，為后續(xù)的設(shè)計和施工確定了依據(jù)，奠定了基礎(chǔ)，對于減少潛在風(fēng)險、消除造成成本和造價的不可控因素很有必要。

對當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)法律法規(guī)的調(diào)研包括當(dāng)?shù)氐墓痉ā⒍惙?、勞工法、外國勞?wù)的輸入、材料進(jìn)口、環(huán)保、保險等。除了了解各項當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)，聘請熟悉當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)律法的會計師和律師也很重要，尤其是較大的項目，這是必不可少的環(huán)節(jié)。會計師和律師的工作及指導(dǎo)意見對于項目的順利實施非常重要。SINO項目在實施過程中，聘請了當(dāng)?shù)氐姆深檰枮轫椖康暮贤瑢徍颂峁┓勺稍?，財?wù)部聘請了當(dāng)?shù)囟鄠€員工，解決了項目運(yùn)作過程中對外財務(wù)和公司運(yùn)作中的不少問題。

（二）施工分包商的選擇

在進(jìn)行工程分包時，如何科學(xué)合理地劃定每一個分包合同的工程范圍比較關(guān)鍵，即不能圖省事就把很多工程內(nèi)容放在一起對外發(fā)包。一般建筑市場相對比較規(guī)范，所以不會出現(xiàn)為中標(biāo)而惡意競爭刻意壓低標(biāo)價的情況。一個單位對其不具備施工能力的專業(yè)往往會再次分包，而每往下分包一次，往往會增加10%～15%的管理費(fèi)。另一方面，也不能一味地為了降低成本省這10%～15%的管理費(fèi)，就對每一個子項、每一個專業(yè)都直接對外分包。因為現(xiàn)場每增加一個分包商，對總包商的管理就增加了一分難度，而且在不同分包商之間的借口關(guān)系上稍有處理不好就會帶來很多索賠，往往會得不償失。

總包方在選派管理人員時，應(yīng)盡可能選派那些既擁有豐富的施工管理經(jīng)驗，又擁有較高的外語水平的人員，同時適當(dāng)增加多元化因素，在當(dāng)?shù)卣衅敢恍┕こ碳夹g(shù)人員和管理人員，利用他們對當(dāng)?shù)氐臉?biāo)準(zhǔn)、規(guī)范等比較熟悉的優(yōu)勢來彌補(bǔ)國內(nèi)人員在這方面的不足。在選擇好合適的管理人員以后，還要求管理人員具備為分包商服務(wù)的意識?？偘痰墓芾砣藛T在現(xiàn)場要積極主動協(xié)調(diào)和處理分包商提出的各種問題和要求，為分包商的施工創(chuàng)造有利條件。否則由于總包方管理不到位而導(dǎo)致的分包商索賠往往會給項目成本控制帶來很大的不確定性。

（三）項目文件的管理

首先必須從思想上認(rèn)識到文控工作的重要性。越來越多的涉外項目的執(zhí)行經(jīng)驗告訴我們，項目業(yè)主對文件資料作為溝通談判證據(jù)的重視與國內(nèi)企業(yè)存在很大差別。在這種情況下，我們應(yīng)該做到統(tǒng)一認(rèn)識，加強(qiáng)宣傳，提高各級管理人員對項目文件管理的重視度。在項目執(zhí)行過程中，使項目寶貴的文件材料能夠提升其的利用價值。項目文件管理不只是向業(yè)主提供竣工資料，保證項目順利竣工，重要的是保存最完整、系統(tǒng)的檔案信息資源，為以后業(yè)務(wù)的開展積累知識和經(jīng)驗，推動國際工程項目的持續(xù)改進(jìn)和提升，提高企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的綜合競爭力。

應(yīng)建立以項目領(lǐng)導(dǎo)為總負(fù)責(zé)人，項目文件管理成員為歸口，項目其他各專業(yè)工程師及項目全體成員共同參與的文件管理體系，要加強(qiáng)全員參與理念，共同控制文件的完整性、規(guī)范性和高效性。

為確保國際工程項目的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、流程化，文件管理人員應(yīng)當(dāng)制作一套操作性強(qiáng)的文件管理程序，主要包括項目文件編碼程序、項目文件過程控制程序、項目文件系統(tǒng)管理程序、項目文件竣工移交管理程序等，建立統(tǒng)一的文件管理原則和標(biāo)準(zhǔn)，并將這些程序以正式文件的形式下發(fā)至施工單位參照執(zhí)行。

（四）實施過程中的質(zhì)量和安全控制

由于各種法律、法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范比較完備，分包商對工程質(zhì)量的控制還是比較嚴(yán)格的，一般很少發(fā)生偷工減料的現(xiàn)象，但作為總包商并不能因此而放松對質(zhì)量的控制，否則一旦現(xiàn)場產(chǎn)生返工現(xiàn)象，必然會影響到成本。

總包商應(yīng)該組成一個由當(dāng)?shù)卣衅溉藛T為主、自有人員為輔的安全團(tuán)隊，對整個項目施工現(xiàn)場的安全負(fù)責(zé)。只有在確保項目實施過程中不出大的安全事故的基礎(chǔ)上，成本控制才有意義。

三、結(jié)語

國際EPC工程總承包項目是機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，利潤與風(fēng)險并存。只有不斷地強(qiáng)化自身的管理，將設(shè)計和施工更好地融合在一起，突出設(shè)計和施工的協(xié)調(diào)一致性，才能用最經(jīng)濟(jì)的方案，交最優(yōu)秀的作品，使項目的成本控制達(dá)到一個令人滿意的水平。

（作者單位為中國電建集團(tuán)北京勘測設(shè)計研究院有限公司）

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