淺析國企混改中阿米巴經(jīng)營模式的應(yīng)用

張春杰

摘 要 國有企業(yè)混合所有制改革已正式拉開帷幕，而要實(shí)現(xiàn)混改目標(biāo)，股權(quán)改革是核心內(nèi)容。但引入民營資本后的經(jīng)營模式如何轉(zhuǎn)變，改革切入點(diǎn)如何確定，則是必須面對的課題。本文重點(diǎn)討論通過引入效率優(yōu)先、兼顧公平的“阿米巴”，建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的運(yùn)營模式，打破國有企業(yè)固有的本位主義、平均主義和活力不足的頑疾，破舊出新，有效推動混改進(jìn)程。

關(guān)鍵詞 國企 混改 阿米巴 運(yùn)營效率

一、國有企業(yè)混改的重要意義

國有企業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)中發(fā)揮了核心作用，取得了巨大的成績。2016年度國有企業(yè)營業(yè)總收入45.9萬億元，占全國GDP的66.6%。2017年公布的中國企業(yè)500強(qiáng)中，274家國企及國有控股，占比54.8%，營收占比71.83%，凈利潤占比71.76%，納稅占比85.87%（引自吳曉波頻道）。黃有川在《國有企業(yè)改革難有實(shí)效》一書中采集了詳細(xì)的數(shù)據(jù)，表明國企整體運(yùn)營效果低于民企，運(yùn)營效率有待提高。

2016年12月，中央經(jīng)濟(jì)工作會議明確要求在電力、鐵路、石油、天然氣、民航、軍工、電信7個(gè)行業(yè)的混改要取得持續(xù)性突破，突顯國家對推進(jìn)國企改革的決心和對混改方式的重視。

二、國有企業(yè)運(yùn)營機(jī)制調(diào)整的必要性

國有企業(yè)從市場化角度表現(xiàn)為活力不足、從業(yè)人員多、效益低，從企業(yè)管理角度表現(xiàn)為企業(yè)家精神缺失、效率低下。因此，運(yùn)營機(jī)制創(chuàng)新和調(diào)整很有必要。

第一，制度完善但制約了創(chuàng)新，對市場反應(yīng)較慢。國企一般都具備完善的管理制度，組織架構(gòu)、ERP流程、人員配置到位，內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制較好，相對應(yīng)的問題是職能管理部門多、人員多、流程多，很難實(shí)現(xiàn)扁平化管理，不符合市場經(jīng)濟(jì)對效率的要求。

第二，人才多但流動性不足，人力資源效能較低?！爸凶痔枴逼髽I(yè)由于具備的“國有”特色和體制優(yōu)勢，吸引大量人才。由于企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)多，專業(yè)分工較細(xì)，內(nèi)部外部流動性不足，員工職業(yè)發(fā)展空間小，競爭不足，勞動生產(chǎn)率更不忍直視。

第三，主人翁意識強(qiáng)，企業(yè)文化創(chuàng)新難。國有企業(yè)用工管理方式一直延續(xù)，等同于終身雇傭制。員工的主人翁意識強(qiáng)，以企為家是從心理上認(rèn)同，平均主義的企業(yè)文化過于強(qiáng)大，沖減了管理創(chuàng)新的效能，企業(yè)文化重塑增加了一定難度。

三、阿米巴經(jīng)營模式為國有企業(yè)運(yùn)營模式注入活力

阿米巴經(jīng)營模式適合國企混改改革初期對一線組織機(jī)構(gòu)調(diào)整的需要，將會為國有企業(yè)運(yùn)營注入活力。

（一）阿米巴經(jīng)營模式

1.阿米巴的來源?！鞍⒚装汀保ˋmoeba）是拉丁文對軟體變形蟲的稱謂。變形蟲由于有極強(qiáng)的適應(yīng)能力，在地球上存在了幾十億年，是地球上最古老、最具生命力的生物體。它最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷進(jìn)行自我調(diào)整以適應(yīng)環(huán)境。19世紀(jì)60年代，日本的稻盛和夫創(chuàng)立了京瓷公司，經(jīng)營中創(chuàng)制了被員工稱為“阿米巴”的經(jīng)營管理模式。

2.阿米巴經(jīng)營管理模式的特點(diǎn)。剖析稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營模式，其本質(zhì)是一種“賦權(quán)管理”，就是授權(quán)式管理模式。從組織架構(gòu)角度看，更重視并建立阿米巴和公司整體的聯(lián)系，不把物質(zhì)作為唯一或核心的獎(jiǎng)勵(lì)導(dǎo)向。稻盛和夫在《阿米巴經(jīng)營》一書中評價(jià)阿米巴的作用：一是可以確立各個(gè)與市場有直接聯(lián)系的部門的核算制度，二是培養(yǎng)具有經(jīng)營意識的人才，三是實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營。

（二）阿米巴運(yùn)營模式適用于國企混改的幾個(gè)要點(diǎn)

1.有利于改革管理流程。阿米巴經(jīng)營模式的推行要求經(jīng)營權(quán)力下移，必然會推動流程再造，由下而上、倒擠管理體制改革，通過壓縮管理層級、職能部門集中、資源下移，能夠讓企業(yè)保持規(guī)模優(yōu)勢的同時(shí)，具備小企業(yè)的靈活性。

2.有利于建立市場意識。阿米巴運(yùn)營模式不僅可以實(shí)現(xiàn)網(wǎng)格化經(jīng)營，重要的是可以實(shí)現(xiàn)單店核算，在公司內(nèi)部形成市場化意識，將“銷售額最大化、經(jīng)費(fèi)最小化”的經(jīng)營原則在企業(yè)內(nèi)部貫徹。

3.有利于培養(yǎng)人才。國有企業(yè)的人才層級往往成倒金字塔形，職能支撐部門高素質(zhì)、高學(xué)歷、年輕的員工占比高，一線往往是整體實(shí)力較弱的員工。阿米巴運(yùn)營模式能夠吸引優(yōu)秀人才，吸引干事創(chuàng)業(yè)的人才，激發(fā)活力，更重要的是可以為企業(yè)快速培養(yǎng)人才。

四、阿米巴運(yùn)營模式在混改國企的應(yīng)用建議

阿米巴運(yùn)營模式主要是對一線組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整，不會立即改變公司的整個(gè)管理體制，適合混改初期企業(yè)對干部隊(duì)伍穩(wěn)定的要求，也有利于圍繞阿米巴運(yùn)營開展新的內(nèi)部改革。

第一，三大原則。一是組織架構(gòu)“正金字塔”，小職能大經(jīng)營，在目前崇尚集團(tuán)統(tǒng)一戰(zhàn)略的管理理論下，組織機(jī)構(gòu)調(diào)整應(yīng)從集團(tuán)開始，明確職能部門、市場部門、支撐部門的數(shù)量、職責(zé)和界面；二是資源配置“倒金字塔”，明確阿米巴經(jīng)營單元的資源配置原則，可配置資源100%由阿米巴直接支配使用。資源配置下沉、管理重心下沉，倒逼職能、市場、支撐單元由資源管理型向管理服務(wù)型轉(zhuǎn)變；三是須有完善的數(shù)據(jù)支撐系統(tǒng)，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、公開、透明，上級公司（或集團(tuán)公司）可以實(shí)時(shí)監(jiān)測每個(gè)阿米巴經(jīng)營業(yè)績和運(yùn)營整體情況。

第二，定義經(jīng)營單元。國有企業(yè)層級多而明確，凡是有政府機(jī)構(gòu)的地方，一般設(shè)立分公司（分局）等基層單元，機(jī)構(gòu)直達(dá)最基層。定義阿米巴經(jīng)營單元重點(diǎn)，就要打破目前的基層架構(gòu)，調(diào)整原則是按照區(qū)域市場需合理調(diào)整地域、人員、市場資源；調(diào)整目的是要建立市場化經(jīng)營的思維和文化，明確阿米巴經(jīng)營目標(biāo)，突出市場機(jī)制和成本核算。

第三，崗位寫實(shí)。建立一線為主的人員配置體系，配置原則是根據(jù)區(qū)域市場規(guī)模、近3年經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行定編。根據(jù)定編情況進(jìn)行崗位寫實(shí)，確定合理的各崗位員工人數(shù)，崗位寫實(shí)的結(jié)果與阿米巴經(jīng)營單元編制等比例掛鉤。人員編制超出的，分享經(jīng)營成果時(shí)乘以1.0或以下的系數(shù)；人員編制不足的，享受經(jīng)營成果乘以1.0以上的系數(shù)，或申請?jiān)鰡T。阿米巴經(jīng)營單元崗位的設(shè)立原則上不通過裁員實(shí)現(xiàn)，可以參照定編和崗位寫實(shí)進(jìn)行人員分流。

第四，財(cái)務(wù)運(yùn)營。建立會計(jì)核算觀念是阿米巴單元運(yùn)營效果的決定因素之一，必須有明確的會計(jì)核算準(zhǔn)則，這里的會計(jì)核算不單純指“銷售額最大化、費(fèi)用最小化”，還應(yīng)擴(kuò)展到超額利潤的分配（附加值概念）、人工成本的核算分配。建立《阿米巴經(jīng)營單元會計(jì)核算表》，明確單位時(shí)間的價(jià)值。

第五，市場化考核。市場化考核機(jī)制的重點(diǎn)是“按勞取酬”，一是要通過經(jīng)營核算表考核阿米巴整體經(jīng)營效果；二是考核制度安排要保證阿米巴員工能夠享受到發(fā)展成果。阿米巴的考核要與公司的整體經(jīng)營業(yè)績掛鉤，防止阿米巴脫離整個(gè)公司運(yùn)營體系，損害公司長期發(fā)展。

第六，共享共擔(dān)的企業(yè)文化。這是保障“阿米巴”持續(xù)運(yùn)營的重要制度，要讓每個(gè)員工了解并參與進(jìn)來，充分了解“阿米巴”是什么、目標(biāo)是什么、如何共建共享。阿米巴不是游離于企業(yè)之外的，需要職能、市場、支撐的支持，建立員工與企業(yè)利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的企業(yè)文化可以實(shí)現(xiàn)小集體發(fā)展、全員參與、共享共贏的企業(yè)目的。

總之，國有企業(yè)雖然存在資源效率低、機(jī)構(gòu)復(fù)雜等問題，但國有企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)實(shí)力在GDP等指標(biāo)中占比超過70%，也充分說明國有企業(yè)的制度設(shè)計(jì)是符合經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律和要求的，有強(qiáng)大的生命力。但阿米巴也不是“萬能藥”，也不能“一招鮮”，也存在“獨(dú)大”的弊端，必須系統(tǒng)考慮和人、財(cái)、物的支撐，要因地制宜地在合適的市場區(qū)域推開，特別是可以作為國企內(nèi)部改革的切入點(diǎn)，助推混改在運(yùn)營體制上實(shí)現(xiàn)突破。

（作者單位為中國聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信有限公司東營市分公司）

參考文獻(xiàn)

[1] 蔡新偉.抓住轉(zhuǎn)型期文化建設(shè)的良機(jī)[J].通信企業(yè)管理，2015.endprint