建筑工程總承包企業(yè)轉(zhuǎn)變項目管理模式的思考

賈永生

【摘要】工程項目管理是建筑施工企業(yè)各項基礎(chǔ)管理工作的出發(fā)點和落腳點，是建筑施工企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益的源泉。加強施工項目的規(guī)范管理，最大限度地提高施工項目的綜合效益，促進施工項目管理的科學化和規(guī)范化，是所有施工企業(yè)都面臨的重要課題。目前，許多建筑業(yè)企業(yè)，特別是大中型建筑工程總承包企業(yè)，在項目管理中尚存在著一些弊端和不盡完善之處。如何從根本上解決這一問題，理論界和企業(yè)界都在進行各種有益的嘗試和探索。

【關(guān)鍵詞】建筑工程 企業(yè)項目管理

一、建筑工程總承包企業(yè)項目管理的現(xiàn)狀

作為勞動密集型的建筑施工企業(yè)，尤其是建筑工程總承包企業(yè)，往往實行“公司——分公司——項目部——作業(yè)隊”的四級管理模式（集團公司為五級管理），管理機構(gòu)龐雜、管理層次重復(fù)、管理職能交叉，項目經(jīng)理部作為一級核算組織，相對“固化”，責、權(quán)、利關(guān)系的不明確，嚴重制約了施工項目管理工作的規(guī)范運作，本該歸屬于項目部的各項職能，經(jīng)過公司（或集團公司）、分公司的層層“過濾”，到項目經(jīng)理時已所剩無幾，至使項目經(jīng)理及其它項目部人員難以開展正常的工程管理；項目成本核算的界定模糊和管理滯后，極易造成施工項目的“前盈后虧”或“明盈暗虧”，從而最終導致企業(yè)整體虧損；績效考核工作的缺位或不到位，造成了“干好干壞一個樣”的大鍋飯現(xiàn)象，項目部人員缺乏責任感和危機感，工作能動性差，極易造成項目利潤流失，甚至“項目腐敗”。

針對上述情況，筆者對部分建筑單位進行了了解，自2002年始，試行“直屬項目經(jīng)理部管理模式”，有效地避免了項目，管理權(quán)限的過度分散現(xiàn)象，保證公司對工程項目進行有效監(jiān)控，極大地調(diào)動項目管理人員的工作積極性，使之真正成為了“以項目經(jīng)理為核心，以施工項目為核算對象，以項目目標管理責任書為依據(jù)，以創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)高效工程為目標，集施工生產(chǎn)和經(jīng)營核算于一體的相對獨立的經(jīng)濟實體”，取得了顯著成效。

二、“直屬項目經(jīng)理部”的性質(zhì)和管理模式

按照國標（GB/T50326-2001）《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》，項目經(jīng)理部定義為“由項目經(jīng)理在企業(yè)的支持下組建并領(lǐng)導、進行項目管理的組織機構(gòu)”。目前，大多數(shù)施工企業(yè)，特別是集團化的工程總承包企業(yè)，其項目經(jīng)理都由各分公司自行選派，項目部人員的組成，也多由所在單位直接指定配備，項目部及項目經(jīng)理對分公司負責。而直屬項目經(jīng)理部的項目經(jīng)理則是由總公司（或集團公司）招聘或選派，由總公司向其下達“項目目標管理責任書”。項目部在總公司授權(quán)范圍內(nèi)，對所承接項目的成本核算、財務(wù)管理以及工程質(zhì)量、安全、進度、文明施工等負全部的責任，并行使以下職權(quán)：

一是人事管理自主權(quán)。項目都有權(quán)自主決定其管理班子的配備，項目經(jīng)理可以在公司內(nèi)部人才市場自行選聘所需的各類經(jīng)濟技術(shù)人員，并與其簽定聘用協(xié)議；項目經(jīng)理有權(quán)對項目部成員的工作情況進行考核、獎懲，對聘用期間不能勝任工作的，可依據(jù)聘用協(xié)議的有關(guān)約定予以解聘。

二是作業(yè)隊伍選擇自主權(quán)。項目部承接施工項目后，可以在公司內(nèi)部勞務(wù)市場，采用招標方式擇優(yōu)自主選擇作業(yè)隊伍。作業(yè)隊伍選定后，必須先簽定用工協(xié)議，后進場施工。在施工過程中，對不能滿足項目要求的，項目部有權(quán)依據(jù)有關(guān)約定予以清退。

三是項目資金使用自主權(quán)。各項目部都在公司內(nèi)部銀行設(shè)立獨立的資金帳戶，在保證按“項目目標管理責任書”的有關(guān)約定完成各項上繳費用的前提下，項目部對其帳戶下的工程款擁有完全的自主使用權(quán)，公司不得無故拆借、挪用和截留，對確需拆借的，必須通過協(xié)商方式，事先征得項目部同意。

四是項目經(jīng)營自主權(quán)。在公司授權(quán)范圍內(nèi)，項目都有權(quán)與業(yè)主及有關(guān)單位部門洽談施工合同及設(shè)計變更、工期順延、工程索賠等相關(guān)事宜；按照《項目目標管理責任書》的要求，項目部擁有承建項目的施工生產(chǎn)指揮權(quán)、技術(shù)質(zhì)量管理權(quán)、施工進度控制權(quán)、建筑材料采購權(quán)以及項目成本核算等權(quán)力；項目部有權(quán)自主決定完成各項承包指標后施工項目剩余利潤的分配和本項目部成員的薪酬及獎勵辦法。

三、實行“直屬項目經(jīng)理部管理模式”應(yīng)注意的問題

“直屬項目經(jīng)理部管理模式”的推行，有利于建筑施工企業(yè)經(jīng)營管理體制和經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變，與國內(nèi)一些集團化總承包企業(yè)正在進行的以“強化兩頭、弱化中間”、壓縮中間管理環(huán)節(jié)為內(nèi)容的機構(gòu)改革是相輔相成的，它對優(yōu)化企業(yè)各項資源的合理配置、促進企業(yè)人才的有序流動、充實完善企業(yè)項目承包管理模式等都具有積極的推動作用。但在這種管理模式的推行工程中，應(yīng)注意以下幾方面問題。

（1）直屬項目經(jīng)理都是隨著工程項目的產(chǎn)生而成立的，隨著工程項目的竣工交付使用也要隨之解體，必須防止將其固化，形成企業(yè)新的分支機構(gòu)。否則，將嚴重影響工程項目的獨立核算，難以真實反映工程項目的經(jīng)營成果，不利于企業(yè)組織機構(gòu)的優(yōu)化和人力資源的整合，這也違背了推行“直屬項目經(jīng)理部管理模式”的初衷。

（2）直屬項目經(jīng)理部作為一個一次性的組織機構(gòu)，在所承建的工程項目竣工交付使用后，也要隨之解體。因此，為保證相關(guān)后續(xù)工作的順利開展，在項目部解體時必須做好各項工作的收尾和交接，確保工程預(yù)決算準確無誤，各種技術(shù)資料全面、完善，甲乙方經(jīng)濟往來清晰，項目債權(quán)債務(wù)明確，防止出珊‘爛尾硯象。

（3）建設(shè)產(chǎn)品不同于一般工業(yè)產(chǎn)晶，它具有流動性大、生產(chǎn)周期長、影響成本變動的因素多、產(chǎn)品預(yù)決算復(fù)雜、生產(chǎn)過程的不可間斷性等特點。因此，為避免出現(xiàn)工程項目前盈后虧、名盈暗虧甚至項目腐敗等現(xiàn)象的發(fā)生，強化對施工項目的財務(wù)審計工作，顯得尤為重要，必須實行全方位、全過程的“實時審計”，以保證施工項目的建設(shè)資金流和成本核算始終在企業(yè)的有效監(jiān)控之下。endprint