淺析施工企業(yè)大型項目的資金集中支付管控

（中交第二公路工程局有限公司 甘肅隴南746000）

一、引言

近幾年，隨著國家基建投資規(guī)模的加大，施工企業(yè)承接的施工任務(wù)快速擴(kuò)張，特別是集團(tuán)公司承接的大型工程項目，合同額度高、線長、點多、面廣。因人、財、物等資源、施工能力、管理水平等原因，一家子公司（分公司）無法獨立完成對整個項目的實施，集團(tuán)公司通常組織下屬多家子公司（分公司）共同承擔(dān)工程實體的承建任務(wù)。為解決共同組建管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行施工管理出現(xiàn)的利益分配不公平矛盾，集團(tuán)公司一般抽調(diào)非參建公司人員設(shè)立總經(jīng)理部，負(fù)責(zé)對整個項目的管控，以期能對下屬參建各子公司（分公司）進(jìn)行協(xié)調(diào)和公平對待，總經(jīng)理部獨立核算并向集團(tuán)公司負(fù)責(zé)；參與施工的子公司（分公司）設(shè)立分經(jīng)理部負(fù)責(zé)所屬管段工程的具體實施，獨立核算并向其所屬子公司（分公司）負(fù)責(zé)。

目前施工企業(yè)的大型項目基本采用分散的資金支付管控方式，總經(jīng)理部結(jié)算回資金后劃撥給分經(jīng)理部，由分經(jīng)理部辦理具體的資金支付管控，導(dǎo)致各分經(jīng)理部之間資金出現(xiàn)不平衡，不利于項目的平衡生產(chǎn)。由于參建公司分經(jīng)理部的人員工作經(jīng)驗、業(yè)務(wù)素質(zhì)、管理水平參差不齊和工作責(zé)任心等原因，出現(xiàn)了支付、審計和稅務(wù)等方面風(fēng)險。為對分經(jīng)理部的資金進(jìn)行及時有效的監(jiān)控，防范和化解風(fēng)險，堵塞管理漏洞，建議采用資金集中支付管控的方式，從全項目角度適當(dāng)調(diào)劑和分配各分經(jīng)理部的資金，并在支付前進(jìn)行預(yù)防、支付中進(jìn)行控制，規(guī)范管理流程，避免支付后監(jiān)督發(fā)現(xiàn)問題時陷于被動局面。

二、資金分散支付管控方式的利弊

資金分散支付管控，就是由總經(jīng)理部按發(fā)包人的結(jié)算支付周期要求，按期匯總各個分經(jīng)理部完成的工程量并統(tǒng)一向發(fā)包人辦理工程價款結(jié)算，結(jié)算回資金后再按各個分經(jīng)理部完成的工程量將資金劃撥給分經(jīng)理部，由分經(jīng)理部分別支付管控其發(fā)生的人工費、材料費、機(jī)械使用費、其他直接費及間接費用等。

資金分散支付管控的方式，其好處是分經(jīng)理部的資金支付管控工作由分經(jīng)理部獨立實施完成，總經(jīng)理部財務(wù)部門只負(fù)責(zé)總經(jīng)理部的日常開銷、工資發(fā)放、按分經(jīng)理部完成的工程量對分經(jīng)理部進(jìn)行資金劃撥，工作量相對較小。但這種分散的資金支付管控的方式導(dǎo)致各分經(jīng)理部之間資金出現(xiàn)不平衡，不利于項目的平衡生產(chǎn)，分經(jīng)理部存在挪用項目資金、資金支付流向非合同簽訂單位、未簽合同支付資金、不按合同規(guī)定提前預(yù)付支付資金、資金支付的合同結(jié)算手續(xù)不完備、不充分、拖欠工資等現(xiàn)象，若總經(jīng)理部不能在支付前對分經(jīng)理部進(jìn)行及時有效的監(jiān)控和管控，提前進(jìn)行預(yù)防和控制，待總經(jīng)理部對分經(jīng)理部支付后監(jiān)督發(fā)現(xiàn)時已難以糾正和補(bǔ)救，造成損失無法挽回。

三、資金集中支付管控方式的利弊

資金集中支付管控，是由總經(jīng)理部按發(fā)包人的結(jié)算支付周期要求，按期匯總各個分經(jīng)理部完成的工程量并統(tǒng)一向發(fā)包人辦理工程價款結(jié)算，結(jié)算回資金后，首先按各個分經(jīng)理部完成的工程量計算各個分經(jīng)理部的結(jié)算資金額度；其次由總經(jīng)理部結(jié)合各分經(jīng)理部的上期計劃實際完成情況和本期下達(dá)的生產(chǎn)計劃情況，對各個分經(jīng)理部的結(jié)算資金額度進(jìn)行適當(dāng)調(diào)劑后下達(dá)各分經(jīng)理部的可使用資金額度，并對調(diào)劑的資金在各分經(jīng)理部之間采取有償使用的原則；再次由總經(jīng)理部根據(jù)分經(jīng)理部的資源投入情況核定固定金額的零星支付撥付給分經(jīng)理部，用于分經(jīng)理部支付發(fā)生的交通費、差旅費、辦公費、招待費、水電費等日常費用及小額零星開支；最后分經(jīng)理部發(fā)生的占工程絕大部分的管理人員和農(nóng)民工工資、材料費、機(jī)械使用費、其他直接費等大額支付，由分經(jīng)理部向總經(jīng)理部上報委托代發(fā)或代付的相關(guān)手續(xù)，經(jīng)總經(jīng)理部履行審核無誤后，在分經(jīng)理部剩余的可動用的資金額度內(nèi)由總經(jīng)理部進(jìn)行代付。

人工費支付前由分經(jīng)理部定期向總經(jīng)理部上報管理人員、農(nóng)民工的個人信息臺賬，同時分別上報管理人員、農(nóng)民工的崗位工資表和效益工資表，由總經(jīng)理部依照分經(jīng)理部上報的人員信息臺賬進(jìn)行審核，無誤后由總經(jīng)理部根據(jù)資金情況予以統(tǒng)一代發(fā)。管理人員和農(nóng)民工的崗位工資優(yōu)先發(fā)放，分經(jīng)理部農(nóng)民工的效益工資由總經(jīng)理部按分經(jīng)理部各個工點實際完成計劃產(chǎn)值考核比例發(fā)放，分經(jīng)理部管理人員的效益工資由總經(jīng)理部根據(jù)對分經(jīng)理部各個工點的實際完成計劃產(chǎn)值考核加權(quán)比例發(fā)放，總經(jīng)理部管理人員的效益工資根據(jù)各個分經(jīng)理部的實際完成計劃產(chǎn)值考核加權(quán)平均比例發(fā)放。分經(jīng)理部管理人員和農(nóng)民工工資由總經(jīng)理部統(tǒng)一安排代發(fā)，能統(tǒng)一平衡全項目的工資發(fā)放，及時掌握分經(jīng)理部的工資發(fā)放情況和拖欠情況，優(yōu)先發(fā)放崗位工資，能保證人員的基本生活需求，保持人員的穩(wěn)定，實行績效工資與完成計劃產(chǎn)值掛鉤，實現(xiàn)獎勤罰懶的工作機(jī)制，并充分調(diào)動總經(jīng)理部管理人員、分經(jīng)理部管理人員、農(nóng)民工三級人員工作的積極性和主動性，體現(xiàn)多勞多得、按勞分配的原則。

材料費、機(jī)械使用費、其他費用支付前對具備統(tǒng)一招標(biāo)條件的材料采購，由集團(tuán)公司或總經(jīng)理部組織分經(jīng)理部統(tǒng)一進(jìn)行招標(biāo)，招標(biāo)后由分經(jīng)理部和供應(yīng)商簽訂合同；不具備招標(biāo)條件的材料，由分經(jīng)理部與供應(yīng)商直接談判簽訂合同，并將合同向總經(jīng)理部對口管理部門報備，同時上報合同臺賬。支付中由分經(jīng)理部按期提供包含供應(yīng)商的合同編號、結(jié)算發(fā)票復(fù)印件、材料（設(shè)備）名稱、規(guī)格型號、材料（臺班）數(shù)量、材料驗收證明（設(shè)備運轉(zhuǎn)記錄）、收款單位銀行賬戶信息、本期結(jié)算金額、本期計劃支付金額、累計結(jié)算金額、累計支付金額、剩余尚未支付金額等信息資料，由總經(jīng)理部對口管理部門依照分經(jīng)理部上報的合同和合同臺賬進(jìn)行審核，無誤后由總經(jīng)理部根據(jù)資金情況予以統(tǒng)一代付。統(tǒng)一招標(biāo)大額采購可以增強(qiáng)項目的采購議價能力，避免各個分經(jīng)理部各自為政，有效降低采購成本，避免眾多小額分散供應(yīng)商難于管理的局面，杜絕不合格供應(yīng)商和供應(yīng)能力不足的供應(yīng)商及設(shè)備等進(jìn)入項目，保證材料的質(zhì)量和供應(yīng)，保證租賃設(shè)備的完好率和使用效率；總經(jīng)理部統(tǒng)一代付，可以防止分經(jīng)理部將資金支付給非合同簽訂人或單位，是否根據(jù)供應(yīng)情況合理支付、不按合同條款規(guī)定進(jìn)行預(yù)付，未簽合同進(jìn)行支付，防止出現(xiàn)假發(fā)票等情況，避免給支付、審計和稅務(wù)檢查時帶來風(fēng)險。

但是，資金集中支付管控的方式加大了分經(jīng)理部各個部門審核的工作量和責(zé)任，增加了分經(jīng)理部辦理委托代付或支付的審核程序，重復(fù)提供支付所需的有關(guān)資料，使支付的時效性受到影響。

四、結(jié)論

從實際實施情況看，采用資金集中支付管控的方式，雖然加大了總經(jīng)理部相關(guān)部門的支付前組織和支付中審核的工作量和審核責(zé)任，以及財務(wù)部門集中進(jìn)行支付的工作量，但能通過這種方式平衡全項目的資金使用，進(jìn)一步規(guī)范項目的管理流程，有效降低項目的成本，克服和糾正了采用分經(jīng)理部資金分散支付管控的方式出現(xiàn)的上述諸多弊端，強(qiáng)化了總經(jīng)理部對分經(jīng)理部的監(jiān)督和管控職能，有效預(yù)防、化解由分經(jīng)理部資金分散支付管控的方式可能出現(xiàn)的支付、審計和稅務(wù)檢查風(fēng)險。