對“后勞動關(guān)系”的離職員工該這樣管理

□ 文/雅侃

對“后勞動關(guān)系”的離職員工該這樣管理

□ 文/雅侃

員工離職是當(dāng)前企業(yè)改革和發(fā)展的正?，F(xiàn)象。問題是，在我們的企業(yè)管理中，離職員工究竟是“企業(yè)潑出去的水”，還是“企業(yè)寶貴的資源”？

認(rèn)真把握離職員工的“三個階段”

在經(jīng)濟(jì)社會轉(zhuǎn)型期，企業(yè)員工離職已成為新常態(tài)?；趧趧雨P(guān)系的時間演化順序，可以將“沖突期”“離職期”，以及“離職后期”納入“后勞動關(guān)系”階段。雖然員工離職后與企業(yè)之間的勞動關(guān)系自動解除，但是將企業(yè)與離職后員工的關(guān)系歸入“后勞動關(guān)系”階段，不僅有利于提高離職員工管理的有效性，且有益于企業(yè)與員工勞動關(guān)系的進(jìn)一步完善。

何謂“沖突期”？“沖突期”是企業(yè)和員工產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)最多的階段，表現(xiàn)為心理對抗、語言對抗、反生產(chǎn)行為等。企業(yè)應(yīng)重點探尋“沖突期”內(nèi)管理方面存在的癥結(jié)，并針對病癥及時有效地緩解矛盾。“沖突期”內(nèi)離職管理是企業(yè)挽留員工的第一道防線，也是企業(yè)挽留員工機(jī)會最大、效率最高的時間段。

何謂“離職期”？這個時期勞動關(guān)系表現(xiàn)為：表面沖突稍有緩和，更多的關(guān)系行為出于面子和程序，員工離職意愿已決，企業(yè)難以挽回?！半x職期”的補(bǔ)救措施也是阻止員工流動的最后一道屏障。

何謂“離職后期”？離職后員工有著極其重要的成本價值、信息價值，以及商機(jī)價值，這些都是企業(yè)進(jìn)行關(guān)系維護(hù)的出發(fā)點，需要注意的是，對“離職后期”的人力資源管理沒有時間終點。加強(qiáng)“離職后期”人力資源管理是企業(yè)需要重視而以往又常常忽視和遺漏的部分。這個時期的勞動關(guān)系表現(xiàn)為：聯(lián)系頻率呈峰值分布。企業(yè)與員工的聯(lián)系偏少，通常會在非工作日、業(yè)務(wù)交流、企業(yè)合作時出現(xiàn)峰值。

以上這“三個階段”的表現(xiàn)，是需要我們管理者認(rèn)真分析和把握的。

“強(qiáng)關(guān)系”與“弱關(guān)系”的關(guān)系

進(jìn)入“后勞動關(guān)系”階段的員工，其負(fù)面情感和情緒會逐漸增強(qiáng)，此時勞動關(guān)系破裂的可能性會隨著矛盾的激化而逐漸增大。員工與企業(yè)之間建立起來的“強(qiáng)關(guān)系”和“弱關(guān)系”在這段時間不斷發(fā)生著改變。當(dāng)“強(qiáng)關(guān)系”的關(guān)系修復(fù)能力小于“弱關(guān)系”的關(guān)系破壞能力時，員工離職意向?qū)鰪?qiáng)，例如：直接管理者（屬于“強(qiáng)關(guān)系”范疇）支持性領(lǐng)導(dǎo)行為產(chǎn)生的積極效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于組織高層（屬于“弱關(guān)系”范疇）辱虐管理行為所產(chǎn)生的負(fù)面效果。因此，在后勞動關(guān)系的第一個階段，組織應(yīng)增加“強(qiáng)關(guān)系”對企業(yè)員工的引導(dǎo)和支持作用，通過輔助員工脫離負(fù)面情緒干擾，最大程度上降低企業(yè)員工的離職意向。

當(dāng)一個企業(yè)員工正式提交離職申請書后，企業(yè)應(yīng)本著“買賣不成仁義在”的思想，正確看待員工的離職問題。

對企業(yè)組織而言，離職后的員工屬于“特殊層面”的外部人員。離職后員工相對于企業(yè)內(nèi)部公眾而言，與企業(yè)存在著“弱關(guān)系”，相對于外部公眾而言，與企業(yè)存在著“強(qiáng)關(guān)系”。員工離職后，企業(yè)和員工雙方互動頻率降低，且情感投入力度、親密程度以及互利互惠交換程度逐漸降低?！皬?qiáng)關(guān)系”影響程度逐漸被“弱關(guān)系”所超越，“弱關(guān)系”在企業(yè)與離職員工之間扮演信息橋的角色，有利于主體雙方在社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中額外獲益。具體而言，企業(yè)應(yīng)主動創(chuàng)造一系列條件，以組織與離職員工互惠交換作為突破口，兼顧“強(qiáng)/弱關(guān)系”，通過“企友會”等非官方互動組織，為離職后員工與企業(yè)之間架構(gòu)溝通平臺，同時，技術(shù)手段地不斷進(jìn)步，為“弱關(guān)系”地不斷發(fā)展提供了更為有利的條件。

企業(yè)對于離職員工的延續(xù)管理，在梳理“強(qiáng)/弱關(guān)系”對員工行為影響機(jī)理的基礎(chǔ)上，應(yīng)以修復(fù)和疏導(dǎo)相結(jié)合的方式，來提高對離職員工管理的有效性。

“離職管理”的管理學(xué)問

對離職員工的管理，當(dāng)然是一門學(xué)問，我們不妨學(xué)學(xué)以下這個企業(yè)的做法，雖然他們的做法不是對“離職員工”的直接做法，但我們從中一定能得到啟發(fā)。

中國石油蘭州石化退休人員（其實也算是離職員工）復(fù)雜多樣，群體養(yǎng)老金收入千差萬別，前幾年，為了讓改革發(fā)展的成果惠及更多的人員，逐步解決歷史遺留問題，除離休干部和退休職工以外，其他7類群體都納入企業(yè)退休管理和服務(wù)體系，不同的體系有截然不同的政策支撐。隨著國家對企業(yè)離退休人員養(yǎng)老金的持續(xù)調(diào)整，其他群體對待遇調(diào)整的期望值與日俱增，而這些都是企業(yè)無法滿足和難以承受的。

近年來，蘭州石化一方面企業(yè)退休人員大幅增加，退休人員與退休服務(wù)人員服務(wù)比例不斷增大，從2011年、2012年、2013年分別為1∶148、1∶171、1∶187到2015年的1∶218，另一方面，退休服務(wù)人員都是企業(yè)分流分離的老弱病殘，退休速度又遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于一線職工，而且人工成本不斷增加，企業(yè)瘦身對這些人首當(dāng)其沖，服務(wù)人員的補(bǔ)充越來越難，導(dǎo)致服務(wù)人員素質(zhì)與服務(wù)的要求差距越來越大。由于石化企業(yè)生活區(qū)和生產(chǎn)區(qū)高度關(guān)聯(lián)的特征，退休人員服務(wù)工作的好壞，成為影響石化企業(yè)安全生產(chǎn)、影響社會穩(wěn)定、影響職工隊伍的一個重要因素。加快蘭州石化退休人員管理服務(wù)社會化，構(gòu)建具有煉化特色、適應(yīng)形勢發(fā)展的社會化管理和服務(wù)模式，能夠有效保證石化退休人員安享晚年，也能減輕在職職工的后顧之憂，同時讓即將退休的人員看到自身美好的前景，更加熱情為企業(yè)改革發(fā)展出力出智。

對此，蘭州石化采取了以下舉措來加以管理：以“頂層設(shè)計”為先導(dǎo)，明晰大型石化國企退休人員管理服務(wù)社會化改革的整體方案；以“項目共建”為核心，積極創(chuàng)造大型石化國企退休人員管理服務(wù)社會化改革的物質(zhì)基礎(chǔ)；以“交叉任職”為抓手，切實做好大型石化國企退休人員管理服務(wù)社會化改革的組織工作；以“輿論宣傳”為引導(dǎo)，促進(jìn)大型石化國企退休人員對管理服務(wù)社會化改革的認(rèn)同；以“先易后難”為策略，逐步推進(jìn)大型石化國企退休人員管理服務(wù)社會化改革的進(jìn)程；以“政府力量”為主導(dǎo)，發(fā)揮政府在大型國有企業(yè)離退休人員管理服務(wù)社會化改革中的主體責(zé)任。這種“管理”的結(jié)果，管出了成效，管出了水平，管出了榮譽(yù)。

如果蘭州石化的做法對我們有所啟示的話，那么我們再把問題返回到“離職員工”的管理上。

不可否認(rèn)，現(xiàn)在很多企業(yè)的做法一直貫徹著“離職員工好似潑出去的水”這種管理模式，并沒有真正意識到離職后員工對企業(yè)的價值。

具體的說，對“離職員工”的管理，主要是采取“認(rèn)知”和“溝通”的辦法進(jìn)行管理—

認(rèn)知為導(dǎo)向的管理。管理者應(yīng)設(shè)身處地地站在離職員工的立場去考慮問題，學(xué)習(xí)國內(nèi)外知名企業(yè)的人力資源管理之道，從用、選、育、留四個層面強(qiáng)化對離職員工的認(rèn)識；要對“離職員工”的離職進(jìn)行反思，定期邀請員工進(jìn)行訪談，探究員工的需求偏好；切實轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)家族式管理模式，重視員工的想法和意見，體現(xiàn)其主人翁意志；管理者還要學(xué)習(xí)并加強(qiáng)處理矛盾的能力，使“離職員工”的矛盾能夠在第一時間得到處理和解決，不火上澆油，對已發(fā)生的沖突能夠及時正面解決。

以溝通為手段的管理。溝通渠道多式多樣，既有顯性溝通，又有隱性溝通。其中，顯性溝通平臺有：定期組織領(lǐng)導(dǎo)與員工會談，節(jié)假日組織員工聚餐，建設(shè)網(wǎng)絡(luò)互動平臺，開展團(tuán)隊競賽等。顯性溝通有利于加強(qiáng)同事、上下級領(lǐng)導(dǎo)之間關(guān)系的信任感和默契度，它是緩解員工內(nèi)心壓力的有效技巧；另一方面，隱性溝通也是溝通渠道的重要表現(xiàn)。比如組織新生代員工定期培訓(xùn)、優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)與成員信息交換、加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)意見反饋機(jī)制建設(shè)、鼓勵員工以匿名方式指出管理存在的問題等。

需要強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或人力資源部門與離職員工建立的認(rèn)知和溝通的非正式性聯(lián)系，除能反饋相關(guān)信息外，還有利于企業(yè)和員工之間的感情，確保信息反饋的準(zhǔn)確度，且在一定程度上也可起到“好馬就吃回頭草”的效應(yīng)。如果我們做到了習(xí)慣站在離職員工的角度去看待問題、思考問題，讓離職員工感受到企業(yè)的真誠，那么離職員工就會成為企業(yè)永遠(yuǎn)的朋友。

現(xiàn)如今，我國的人口紅利已微乎其微，新生代員工逐漸成為勞動力市場的中堅力量。企業(yè)為管理和培養(yǎng)人力資源所投入的人力、物力和財力越來越多，且更希望將這些投入用于現(xiàn)有的員工及具有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的員工身上，而大部分企業(yè)忽視了人力資源庫中的重要組成部分—即“離職員工”。