基層對接財務(wù)共享管理的途徑

□ 文/馬小紅

基層對接財務(wù)共享管理的途徑

□ 文/馬小紅

財務(wù)共享中心的成立，對公司下屬各單位財務(wù)管理形成了變革性的影響，財務(wù)信息資源的集中共享、專業(yè)化財務(wù)處理對管理潛力的釋放、規(guī)?；瘮?shù)據(jù)的對比應(yīng)用等，剛性推動了基層單位財務(wù)管理效率的提升和低成本運行。其中，共享中心嚴(yán)格依據(jù)會計準(zhǔn)則進(jìn)行賬務(wù)處理，倒逼各單位理清費用渠道，嚴(yán)格支出范圍，確保業(yè)務(wù)工作量合規(guī)有效、資料完善；共享中心將內(nèi)控風(fēng)險點監(jiān)督和控制措施嵌入共享服務(wù)流程，通過“雙向監(jiān)督”機(jī)制，有效防范運營風(fēng)險。管理者通過共享中心平臺，運用分月度成本發(fā)生模型監(jiān)控，倒逼各采油廠提供真實準(zhǔn)確的發(fā)生費用及預(yù)提費用信息，確保成本發(fā)生、投資狀況得到最真實的掌控。而采油廠作為基層的生產(chǎn)單位，應(yīng)盡快適應(yīng)財務(wù)共享服務(wù)的發(fā)展要求，高質(zhì)量對接應(yīng)用共享流程、標(biāo)準(zhǔn)，積極運用共享理念探索改善內(nèi)部管理，也是保障公司共享中心平穩(wěn)運行且創(chuàng)新推進(jìn)的關(guān)鍵。

現(xiàn)有信息化管理系統(tǒng)的有效對接與優(yōu)化整合

財務(wù)共享中心成立初期，必然要進(jìn)行基于組織戰(zhàn)略的流程設(shè)計和標(biāo)準(zhǔn)制定，建立財務(wù)共享服務(wù)平臺，而油田公司、采油廠目前實施的Fmis7.0賬務(wù)系統(tǒng)、集中報銷信息平臺、司庫平臺等系統(tǒng)，已經(jīng)能夠滿足信息化共享的要求，可以將相關(guān)系統(tǒng)應(yīng)用于共享平臺中，對應(yīng)的賬務(wù)核算、費用報銷、付款等業(yè)務(wù)也適應(yīng)財務(wù)共享業(yè)務(wù)需求，通過設(shè)置對應(yīng)業(yè)務(wù)明細(xì)的管理流程、運行節(jié)點及要求，可以選擇性納入到平臺進(jìn)行處理，能較好地保障共享中心與所服務(wù)油田各單位之間的無縫銜接。與共享中心業(yè)務(wù)對接運行后，采油廠需進(jìn)一步推進(jìn)業(yè)務(wù)前端及運行過程中的信息化共享能力建設(shè)。

一是要與共享中心深度合作，解決好合同系統(tǒng)、賬務(wù)系統(tǒng)及司庫系統(tǒng)信息等未能很好地對接共享的問題，如目前因賬務(wù)系統(tǒng)與付款平臺數(shù)據(jù)未共享，發(fā)起付款尚需另行手工提交付款申請的問題，引起大量工作重復(fù)，可通過簡單的整合設(shè)置形成信息共享，在付款時只需進(jìn)行系統(tǒng)點擊操作即可。

二是要在基于業(yè)務(wù)終端共享（賬務(wù)共享處理）基礎(chǔ)上，提升采油廠業(yè)務(wù)發(fā)起端、審核端、結(jié)算端的信息化共享運行水平，探索形成業(yè)務(wù)全流程的電子化記錄、線上審核流轉(zhuǎn)方式，形成電子化的憑證、資料流轉(zhuǎn)模式，為后期全流程網(wǎng)上結(jié)算以及憑證自動化處理探尋方向。

三是要在基層層面建立基于當(dāng)前賬務(wù)共享數(shù)據(jù)的后臺分析體系支持，主要是基于區(qū)塊的產(chǎn)量、地質(zhì)、資產(chǎn)數(shù)據(jù)的信息化支持以及基于費用發(fā)生的生產(chǎn)設(shè)備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、生產(chǎn)組織工作量等信息化支持。如對于電費的成本發(fā)生，目前運行的數(shù)字化系統(tǒng)已經(jīng)能實時反映并傳輸各設(shè)備的電量參數(shù)等數(shù)據(jù)，通過設(shè)置對應(yīng)于賬務(wù)成本中心的各單位運行設(shè)備實物量數(shù)據(jù)體系，能夠清晰掌握并精準(zhǔn)分析成本發(fā)生的現(xiàn)實情況。

其中要不斷探索共享信息環(huán)境下采油廠財務(wù)與業(yè)務(wù)的有效對接融合。業(yè)務(wù)運行全流程的信息共享、資料完善程度決定了終端財務(wù)辦理的效率。

在業(yè)務(wù)運行信息資料形式上，從合同前端及業(yè)務(wù)前端即明確核算費用渠道、列支科目、費用發(fā)生區(qū)塊、工作量、金額等與賬務(wù)對應(yīng)的內(nèi)容，業(yè)務(wù)人員從業(yè)務(wù)發(fā)生到運行審核過程中，如實合規(guī)反映相關(guān)信息，為后續(xù)自動化賬務(wù)處理奠定基礎(chǔ)。

在業(yè)務(wù)運行信息化共享上，投資業(yè)務(wù)主要配合共享中心實現(xiàn)與ERP系統(tǒng)的有效對接。成本業(yè)務(wù)方面，如采油廠現(xiàn)行的井下作業(yè)、運費等主干費用的電子化結(jié)算系統(tǒng)，已經(jīng)實現(xiàn)了從業(yè)務(wù)發(fā)起到結(jié)算的全過程信息化運行，進(jìn)一步探索拓展易于處理的標(biāo)準(zhǔn)及流程，為解決共享前端掃描、填單工作量大的問題提供有益經(jīng)驗。

共享管理的財務(wù)流程優(yōu)化和管理手段創(chuàng)新

按照國際化企業(yè)的成功經(jīng)驗，伴隨著共享中心的深入實施，財務(wù)運行效率將提升50%以上，財務(wù)組織機(jī)構(gòu)將得到精簡，職能進(jìn)一步優(yōu)化。就采油廠而言，將實現(xiàn)會計核算與財務(wù)管理的適度分離，財務(wù)會計核算、賬務(wù)處理、報銷、結(jié)算付款等業(yè)務(wù)崗位要進(jìn)行優(yōu)化壓縮，預(yù)算成本管理、資產(chǎn)管理、檔案信息管理、經(jīng)濟(jì)安全監(jiān)督管理等管理職能將得到加強(qiáng)。財務(wù)管理重心要向前端延伸，壓縮機(jī)關(guān)審批及管理運行層級，下放管理權(quán)限，后期在做好業(yè)務(wù)源頭的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化后，甚至可以取消機(jī)關(guān)部分業(yè)務(wù)主管審批，強(qiáng)化作業(yè)區(qū)自主管理。

實施財務(wù)管理的信息化手段創(chuàng)新，逐步運用基于數(shù)字化生產(chǎn)、經(jīng)營基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫上的大數(shù)據(jù)統(tǒng)計及分析功能，為決策提供必要依據(jù)；利用移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，探索報銷的移動申請、移動審批等功能；積極研究物資的二維碼掃描出入庫、資產(chǎn)的全生命周期信息化管理、市場化服務(wù)的數(shù)字化現(xiàn)場監(jiān)督等信息化手段，全面提升信息化管理水平。

建立共享數(shù)據(jù)下的信息化預(yù)算成本管控模式，充分發(fā)揮共享優(yōu)勢，健全完善全面預(yù)算信息化管理體系。一是預(yù)算管控前端通過遠(yuǎn)程視頻預(yù)算會議研究階段費用規(guī)劃，將所有費用的立項全部納入預(yù)算管理平臺，由各專業(yè)人員線上同步研究審批，強(qiáng)化源頭管控與總量控制。二是預(yù)算管理過程中，按照費用要素分類由專業(yè)部門對口管理，同時利用生產(chǎn)數(shù)字化監(jiān)控系統(tǒng)，生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營結(jié)合實物工作量協(xié)同分析，“成本中出問題、生產(chǎn)中找原因”，共同研究推進(jìn)挖潛增效。三是預(yù)算管控末端，在共享中心真實準(zhǔn)確的月度入賬數(shù)及預(yù)提數(shù)基礎(chǔ)上，直接以月度賬面數(shù)作為成本考核的依據(jù)，優(yōu)化績效量化考核體系，實行嚴(yán)考核硬兌現(xiàn)，同時依據(jù)共享數(shù)據(jù)源開展主干費用的效益后評價工作，強(qiáng)化追責(zé)。

財務(wù)共享信息流對實施多維度精細(xì)化對標(biāo)管理創(chuàng)造了條件，實行多維度對標(biāo)管理是促進(jìn)精細(xì)管理的重要方法。通過財務(wù)共享數(shù)據(jù)以及后臺相關(guān)聯(lián)的實物量數(shù)據(jù)，建立公司之間、廠之間以及下屬作業(yè)區(qū)、井區(qū)層面的多維度對標(biāo)管理體系，將經(jīng)營結(jié)果與生產(chǎn)運行、技術(shù)管理、安全管理指標(biāo)有機(jī)結(jié)合進(jìn)行綜合比較，能夠全面分析不足及原因；同時將對標(biāo)管理向下延伸，重點開展班組、井站單耗對標(biāo)管理，通過日常反饋，對異常成本單元及成本作業(yè)及時關(guān)注優(yōu)化，改進(jìn)運行組織方式，將精細(xì)化管理向縱深推進(jìn)，提升采油廠的核心競爭力。

作者單位： 中國石油長慶油田公司第三采油廠