洋快餐成長神話終結(jié)“國產(chǎn)麥當(dāng)勞”能否反轉(zhuǎn)？

程華秋子

隨著中信20億美元收購麥當(dāng)勞中國業(yè)務(wù)、恒大地產(chǎn)集團(tuán)與麥當(dāng)勞（中國）簽訂長期戰(zhàn)略合作協(xié)議，新鮮出爐的“國產(chǎn)麥當(dāng)勞”開始加快在內(nèi)地的擴(kuò)張步伐。改姓“中”后的麥當(dāng)勞能否在新股東、新伙伴的助力下更好地下沉到三四線城市，進(jìn)一步本土化，繼而實(shí)現(xiàn)成長曲線的反轉(zhuǎn)，值得關(guān)注。

2017年8月14日，恒大地產(chǎn)集團(tuán)與麥當(dāng)勞（中國）簽訂長期戰(zhàn)略合作協(xié)議。根據(jù)協(xié)議，麥當(dāng)勞將在恒大全國范圍內(nèi)的地產(chǎn)項(xiàng)目上開設(shè)麥當(dāng)勞餐廳，恒大為麥當(dāng)勞優(yōu)先提供選址便利。

與恒大聯(lián)姻，是中信接手麥當(dāng)勞中國地區(qū)經(jīng)營權(quán)后的第一個(gè)動(dòng)作，這無疑將加快麥當(dāng)勞在內(nèi)地的擴(kuò)張步伐，從而奮起直追肯德基。對恒大而言，借助麥當(dāng)勞的品牌影響力升級其地產(chǎn)項(xiàng)目的配套設(shè)施是合作的主要因素。但有業(yè)內(nèi)人士表示，和麥當(dāng)勞的合作對恒大而言規(guī)模太小，總體上并不會產(chǎn)生太大影響。

就在一周前，麥當(dāng)勞宣布與中信股份（00267.HK）、中信資本以及凱雷投資集團(tuán)（Carlyle Asia Partners IV）已經(jīng)順利完成交割，“國產(chǎn)麥當(dāng)勞”新鮮出爐。中信股份、中信資本、凱雷投資和麥當(dāng)勞成立的新公司將運(yùn)營和管理麥當(dāng)勞在中國內(nèi)地和香港的業(yè)務(wù)。收購交割后，麥當(dāng)勞中國管理有限公司將由Fast Food Holdings Limited（中信股份和中信資本分別間接持有約 61.54%和 38.46%股權(quán)）、凱雷和GAIL分別持有52%、28%和 20%股權(quán)。

去年開始，麥當(dāng)勞和肯德基，這兩個(gè)伴隨中國人20多年記憶的國際快餐品牌，相繼出售自身在中國市場的經(jīng)營權(quán)。其中麥當(dāng)勞的出售更是從宣布競購開始就沸沸揚(yáng)揚(yáng)，直到今年1月9日才成功售出中國內(nèi)地和香港業(yè)務(wù)的控制權(quán)。

事實(shí)上，麥當(dāng)勞早前籌劃向特許經(jīng)營商出售的權(quán)益，包括中國內(nèi)地和香港地區(qū)、韓國在內(nèi)的亞洲北部市場的經(jīng)營權(quán)，在這一地區(qū)，麥當(dāng)勞開設(shè)有2800家門店。如今的交易顯示，這些權(quán)益已被分拆出售，韓國市場經(jīng)營權(quán)花落誰家，尚待落實(shí)。

就在麥當(dāng)勞叔叔易主之前，和它對壘多年的肯德基爺爺已經(jīng)完成變身。

2016年9月5日，春華資本和螞蟻金服宣布分別投資4.1億美元和5000萬美元，入股百勝中國。與此同步進(jìn)行的是百勝中國從原母公司百勝餐飲集團(tuán)（YUM）的分拆。分拆之后的百勝中國（YUMC.NYSE），作為百勝餐飲集團(tuán)在中國內(nèi)地的特許經(jīng)營商，擁有肯德基、必勝客和塔可鐘三大品牌在當(dāng)?shù)氐莫?dú)家經(jīng)營權(quán)，并于2016年11月1日在紐交所獨(dú)立上市。

在消費(fèi)升級的大背景下，中國快餐市場正迎來新的增長，分享其中20多年成長盛宴的洋快餐巨頭，何以謀求變現(xiàn)退出，紛紛改姓“中”？

業(yè)績下滑的麥當(dāng)勞，在中國遭遇成長瓶頸

從收入來考察，麥當(dāng)勞在全球快餐大眾中的受歡迎程度在2013年達(dá)到頂峰，之后就開始走下坡路（圖1）。

新興市場，也不例外。事實(shí)上，2013年第三季度，麥當(dāng)勞在亞太、中東、非洲地區(qū)的業(yè)績就已下滑9.9%，當(dāng)時(shí)僅有的增長來自歐洲市場。到了2014年，原本緩慢的滑坡趨勢加快了，麥當(dāng)勞創(chuàng)造了三年來最嚴(yán)重的下滑紀(jì)錄。麥當(dāng)勞2014年四季度財(cái)報(bào)顯示，營收為65.7億美元，同比下滑7%，而凈利潤更大幅下滑21%至10.98億美元。當(dāng)時(shí)麥當(dāng)勞的營收已連續(xù)5個(gè)季度出現(xiàn)下滑。其第一大市場美國，客流量下降4.1%;凈利潤11億美元，同比下降21%;而包括麥當(dāng)勞第二、第三大市場在內(nèi)的亞太區(qū)、中東和非洲地區(qū)同店銷售下滑4.8%，運(yùn)營利潤下滑44%，部分是由于受供應(yīng)商福喜問題的影響。這也被其當(dāng)時(shí)的CEO唐·湯普森稱2014年為最艱難的一年。麥當(dāng)勞的全球銷售業(yè)績開始下滑，壓力重重。

2015年開年，麥當(dāng)勞業(yè)績依舊低迷，當(dāng)年一季報(bào)顯示，其全球營收下跌至59.6億美元，此前會把中國市場高增長率數(shù)據(jù)“高亮”披露出來的麥當(dāng)勞，這次卻直接對此予以回避，因?yàn)樵谌蚋鱾€(gè)區(qū)域市場同店銷售額都在下降的情況下，亞太地區(qū)下降最為厲害，降幅高達(dá) 8.3%?？梢酝茰y出在2014年的“福喜事件”發(fā)酵后，當(dāng)時(shí)最為重要的中國和日本市場狀況都很不樂觀。

連續(xù)的下滑，尷尬的業(yè)績，直接刺激了麥當(dāng)勞的換帥和轉(zhuǎn)型等一系列大刀闊斧的動(dòng)作。為針對全球銷售疲軟的市場進(jìn)行改革，2015年5月4日新上任的麥當(dāng)勞CEO史夫·伊斯特布魯克提出“轉(zhuǎn)型復(fù)興計(jì)劃”。首先，其在美國各分店推出了“早餐全日供應(yīng)計(jì)劃”，此外還建立數(shù)字點(diǎn)單售貨亭和推出新產(chǎn)品。麥當(dāng)勞還將全球市場重組為4大板塊，分別是美國市場、全球領(lǐng)先市場、高增長市場與基礎(chǔ)市場。在四大板塊中，上調(diào)門店數(shù)量是麥當(dāng)勞重整計(jì)劃的重要部分，值得一提的是，中國、韓國、意大利等8個(gè)國家被麥當(dāng)勞劃分為高增長市場，其為2015年麥當(dāng)勞全球的業(yè)績貢獻(xiàn)了24.29%，并承擔(dān)了2016年全球新店目標(biāo)的一半任務(wù)，約為400-500家新店，而其中，中國250家新店的目標(biāo)幾乎占據(jù)了全球任務(wù)的1/4，顯示了麥當(dāng)勞在中國的野心。

史蒂夫·伊斯特布魯克曾直言，“我們高度重視麥當(dāng)勞中國的發(fā)展策略，不斷尋求變革，以加速業(yè)務(wù)發(fā)展，更貼近顧客和社區(qū)”;“今年將繼續(xù)在中國開設(shè)約250家新餐廳，同時(shí)認(rèn)為在內(nèi)地引進(jìn)戰(zhàn)略投資者可以實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手優(yōu)勢互補(bǔ)，也將提升麥當(dāng)勞的決策效率、提高市場滲透力，為顧客提供卓越的就餐體驗(yàn)”。麥當(dāng)勞為了彌補(bǔ)歐美市場的業(yè)績頹勢、挖掘中國市場的潛在利潤，放開了在中國的特許加盟，勢必要在門店數(shù)量上與肯德基競爭。

跌到谷底的麥當(dāng)勞終于開始反彈，在2015年最后一個(gè)季度利潤開始增長，迎來了它4年來最好的一個(gè)財(cái)報(bào)，當(dāng)季麥當(dāng)勞的利潤增長了10%，營收雖然依舊在下跌，但是速度已經(jīng)放緩到3.5%，不僅做到了4%同店?duì)I收承諾，還達(dá)到了5%;美國本土市場的漲幅更是高達(dá)5.7%。業(yè)績的回升讓大家對2016的成績給予了更多的設(shè)想。

麥當(dāng)勞2016年一季度財(cái)報(bào)顯示，其全球營收 59 億美元，下降 0.9%，去掉匯率波動(dòng)因素銷售實(shí)際增長 3%;實(shí)現(xiàn)利潤 11 億美元，高于去年同期的 8.1 億美元。在最重要的美國市場，其同店銷售增長5.4%。

麥當(dāng)勞在美國市場的增長很提神，主要?dú)w功于“全日早餐”的貢獻(xiàn)，以及新菜單 McPick的推出、幾百家門店的關(guān)閉。尤其是2015年10月“全日早餐”甫一推出就直接拉動(dòng)了全美市場的增長，使得當(dāng)年第四季度，麥當(dāng)勞在美國市場的利潤增長 10%，同店銷售增長 5.7%。

除了美國，此前境況不佳的中國市場在 2015年第四季度也表現(xiàn)不錯(cuò)，被稱為銷售“同比表現(xiàn)強(qiáng)勁”。不過想依靠亞太市場來提振整個(gè)業(yè)績似乎并沒有那么容易，至少麥當(dāng)勞試圖通過本土化和快速擴(kuò)張等手段來重獲中國這個(gè)第三大市場消費(fèi)者芳心的過程，并沒有想象中輕松。

除了提高特權(quán)經(jīng)營門店在中國的比例，麥當(dāng)勞也于2015-2016年開始在中國更密集地做本土化的嘗試。其實(shí)，早在2012年就有人評論說，麥當(dāng)勞相對于它的競爭對手肯德基在本土化上動(dòng)作遲緩，雖然在全球市場麥當(dāng)勞的體量要遠(yuǎn)超肯德基，無論是連鎖店數(shù)量還是銷售額，麥當(dāng)勞都高出肯德基許多，唯獨(dú)在中國，肯德基的發(fā)展速度似乎快于麥當(dāng)勞。

1987年進(jìn)入中國的肯德基，在2012年時(shí)就有了3500多家門店。在產(chǎn)品本土化方面，肯德基摸得更透，從2002年推出“早餐粥”開始，陸續(xù)創(chuàng)新出豆?jié){、油條、燒餅、粥等一系列中餐，甚至中式主餐米飯也成為其主打產(chǎn)品之一。從經(jīng)營模式上看，肯德基占據(jù)了通過特許經(jīng)營擴(kuò)張的先機(jī)，而麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營一直未能做起來。

反觀麥當(dāng)勞的本土化產(chǎn)品，只能算屈指可數(shù)，進(jìn)程也十分遲緩。2011年11月，麥當(dāng)勞在中國推出兩款非漢堡類主食——“五色嫩雞菠菜卷”和“五色至牛菠菜卷”，而這距離2004年首推中國本土化主食“珍寶三角”已有8年?？赡堋把罄洗蟆钡膬?yōu)越感，讓它并沒有太多去考慮迎合中國消費(fèi)者。這一姿態(tài)也在以往在對特許經(jīng)營店的要求較高和出售門店的過程中對中國地區(qū)競購方硬性軟性要求兼具中得到了體現(xiàn)。

跟肯德基早在14年前就開始研究中國市場的需求相比，麥當(dāng)勞的中式早餐也是姍姍來遲，終于在2016年2月24日起開始賣粥和饅頭了。首次推出的粥類產(chǎn)品名為“谷物雞肉麥鮮粥”，添加了薏米、紅蕓豆、燕麥、雞蛋等食材，此外還推出一款類似炸小面包產(chǎn)品——“金饅頭”。這兩款食品都成了在中國門店主打出售的早餐產(chǎn)品。可以看出，無論是從名字還是材料上，麥當(dāng)勞在中國首次嘗試的早餐新品非常本土化。

除了產(chǎn)品本土化的嘗試，麥當(dāng)勞也進(jìn)行了一些創(chuàng)新。

在全世界都開始抱怨麥當(dāng)勞的漢堡越來越難吃時(shí)，麥當(dāng)勞從2013年推出了“我創(chuàng)我味來”（Create Your Taste）的概念餐廳，2015年7月，“我創(chuàng)我味來”概念店登陸中國，首站落地上海。自創(chuàng)漢堡就是麥當(dāng)勞為消費(fèi)者提供食材選擇，各種面包、生菜、芝士、肉餅都可以自行搭配。除了牛肉餅，從面包到醬料五大類都有 3 種以上的選擇，并且支持多選。

同樣是在2013年，麥當(dāng)勞開始嘗試向數(shù)字化發(fā)展，陸續(xù)引入各種非現(xiàn)金支付的方式。在移動(dòng)支付方面，肯德基2015年7月開始跟支付寶合作，而一向鈍感的麥當(dāng)勞這次也是緊隨其后，在9月宣布開始將支付寶接入2000多家門店。

2016年初，麥當(dāng)勞還在北京王府井推出首家未來智慧概念餐廳McDonalds Next，這是內(nèi)地第一家有全面餐桌服務(wù)的麥當(dāng)勞。未來智慧概念餐廳包括如手機(jī)自創(chuàng)漢堡、手機(jī)桌邊加餐、全國首個(gè)“線下游戲體驗(yàn)空間”等服務(wù)，會在店中搭配觸摸式顯示屏以及三星和蘋果的平板，讓顧客的點(diǎn)餐體驗(yàn)更為數(shù)字化。

到了2016年6月，全國麥當(dāng)勞都變身Hello Kitty泡泡主題餐廳，花重金投入的麥當(dāng)勞把餐廳裝飾、包裝、產(chǎn)品包裝等均換上了Hello Kitty的新裝。其實(shí)一直以來，麥當(dāng)勞和肯德基都喜歡以各大IP傍身，想來80后、90后小時(shí)候應(yīng)該都有為喜歡的玩偶去買麥當(dāng)勞的經(jīng)歷。

無論本土化還是數(shù)字化、門店升級化，麥當(dāng)勞近幾年也確實(shí)在努力嘗試轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新，但似乎成果有限。雖然麥當(dāng)勞從2015年最后一個(gè)季度業(yè)績開始有所復(fù)蘇，2016年第一季度實(shí)現(xiàn)利潤11億美元，但2016年第三季報(bào)顯示，其當(dāng)年1-9月全球營收為185.93億美元，同比下降2.5%;其中，美國市場營收為62.152億美元，同比下降1.9%;國際領(lǐng)先市場營收為54.525億美元，同比下降4.3%;高增長市場46.441億美元，同比下降1.5%;基礎(chǔ)市場營收22.812億美元，同比下降1.5%。不過好在，其同期實(shí)現(xiàn)凈利潤34.931億美元，同比增長5.1%。

不甘于此的麥當(dāng)勞，于是開始轉(zhuǎn)向通過資本運(yùn)作來抵御增長的乏力。不再高亮但仍具想象空間的中國市場，成為其落子之地。

不想當(dāng)房東的餐飲品牌不能賣好漢堡

雖然早在1975年麥當(dāng)勞就在香港開設(shè)了分店，但直到1990年10月8日，其內(nèi)地第一家餐廳才在位于深圳東門的光華樓西華宮正式開業(yè)，很長一段時(shí)間，這都是內(nèi)地唯一一家能同時(shí)用港幣和人民幣支付餐費(fèi)的麥當(dāng)勞門店。

這家當(dāng)時(shí)擁有500個(gè)座位的餐廳，是麥當(dāng)勞（香港）有限公司的全資附屬公司，共投資4000萬港元。據(jù)稱其開業(yè)時(shí)，隊(duì)伍從二樓排到一樓，餐廳因人手不夠，又從香港臨時(shí)調(diào)人幫忙。

從這一天起，麥當(dāng)勞開始攜美式快餐文化搶占中國內(nèi)地快餐市場。時(shí)至今日，麥當(dāng)勞進(jìn)入已經(jīng)超過26個(gè)年頭。麥當(dāng)勞中國官方網(wǎng)站資料顯示，中國現(xiàn)在是麥當(dāng)勞全球第三大市場，也是發(fā)展最快的市場之一;麥當(dāng)勞已在全國擁有2200多家餐廳，員工人數(shù)超過10萬名。

成立60年的麥當(dāng)勞，除了擁有快餐行業(yè)老大、全球品牌價(jià)值排名最前的餐飲服務(wù)企業(yè)（2015年排名第九，品牌價(jià)值811億美元）的榮耀外，其商業(yè)模式更是在當(dāng)時(shí)引起了業(yè)內(nèi)的矚目，用麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人雷·克洛克的話說就是“麥當(dāng)勞是做地產(chǎn)的”。

提到麥當(dāng)勞的房地產(chǎn)收入，不得不說它家的直營和特權(quán)經(jīng)營兩種模式。其中特許經(jīng)營成功地幫麥當(dāng)勞實(shí)現(xiàn)了異域市場拓展和國際化經(jīng)營。在美國甚至全球的很多市場，麥當(dāng)勞的發(fā)展都以加盟店為主，截至2015年底，全球82%的麥當(dāng)勞都是特許加盟店。

麥當(dāng)勞房地產(chǎn)收入的主要邏輯是，麥當(dāng)勞公司負(fù)責(zé)代加盟商尋找合適的開店地址，并長期承租或購進(jìn)土地和房屋，然后將店面出租給各加盟店，利用選址和買地優(yōu)勢賺取其中差額。被授權(quán)加盟的合作伙伴，向麥當(dāng)勞支付租金、特許經(jīng)營起始費(fèi)和特許經(jīng)營使用費(fèi)，其中租金收入占到了65%的比重。這種房地產(chǎn)經(jīng)營策略，既解決了加盟者開店的資金困難，又增加了麥當(dāng)勞公司的收入，同時(shí)，控制房地產(chǎn)的麥當(dāng)勞，也可以加強(qiáng)對受許人的管理。

與此同時(shí)，麥當(dāng)勞注重供應(yīng)鏈管理和改造，通過集中采購獲取穩(wěn)定的利潤并降低成本。與供應(yīng)商良好的合作關(guān)系，曾令麥當(dāng)勞十分自豪。比如，麥當(dāng)勞與福喜（OSI Group）的合作已有60余年的歷史，自福喜1992年在北京開設(shè)首家肉制品加工廠開始，就為當(dāng)時(shí)剛剛將麥樂雞和巨無霸引入中國的麥當(dāng)勞供貨。由于雙方已經(jīng)建立了高度的信任，福喜與麥當(dāng)勞合作22年，都是握手協(xié)議，沒有一份書面協(xié)議書。

但2014年7月“福喜事件”發(fā)酵后，利益共生鏈上的麥當(dāng)勞受到極大沖擊，而后麥當(dāng)勞重新整合了供應(yīng)商，一方面是希望消除“福喜事件”帶來的負(fù)面影響，更重要的是破除麥當(dāng)勞以往的單一供應(yīng)商依賴癥，以建立更有彈性的供應(yīng)商體系。2016年9月2日，麥當(dāng)勞中國宣布，銘基（McKey）、嘉吉（Cargill）、荷美爾（Hormel）、海神叉（Trident）和圣農(nóng)（Sunner）五家企業(yè)成為最新的肉類供應(yīng)商。其中，圣農(nóng)發(fā)展（002299）是唯一一家入選的中國企業(yè)。身為中國最大的自養(yǎng)自宰白羽肉雞生產(chǎn)企業(yè)的圣農(nóng)，多年前就成為肯德基在中國的三大雞肉供應(yīng)商之一。在傍上肯德基和麥當(dāng)勞后，其發(fā)展也更加順風(fēng)順?biāo)?，并?009年成功上市。

麥當(dāng)勞的這一套方法，讓總部的中高層只需要專注于研究哪個(gè)城市的哪個(gè)地段會是人流最旺的地方，就可以賺得滿盆金箔。麥當(dāng)勞2015年年報(bào)顯示，公司特許經(jīng)營店的利潤為72.8億美元，幾乎是直營店（25.1億美元）的3倍。也就這幾年，麥當(dāng)勞直營店的利潤迅速縮水，相比2011年（34.6億美元）減少27%，和特許經(jīng)營店的差距逐漸拉大。

雖然在全球范圍內(nèi)，麥當(dāng)勞的特許加盟店占據(jù)盈利主力軍的位置，但是在中國并非如此，一直以來，麥當(dāng)勞在中國市場都以直營店為主。這種選擇，無疑與中國作為新興市場的高成長有關(guān)，麥當(dāng)勞不愿與人分羹。資料顯示，2005至2010年間，麥當(dāng)勞在中國的店面數(shù)量增長了75%，運(yùn)營利潤率從 8.5%提高到 2011年的16%。2011年，麥當(dāng)勞全球同店銷售額增長了7.5%，而在中國的同店銷售額增速為10.9%，同期美國和歐洲地區(qū)的同店銷售額增長僅為是7.1%和7.3%。

直到2008年，麥當(dāng)勞才在中國啟動(dòng)特許加盟，但由于對資金和從業(yè)經(jīng)驗(yàn)等要求過高，當(dāng)時(shí)加盟費(fèi)據(jù)說高達(dá)800萬元，還有一些“具有企業(yè)家的精神和強(qiáng)烈獲得成功的愿望;外向及善于交際”、“愿意將自己的全部時(shí)間和精力投入麥當(dāng)勞餐廳日常的運(yùn)營工作中;申請本人愿意接受為期12個(gè)月的受訓(xùn)”的軟性條件，“中國麥當(dāng)勞之父”朱源和曾經(jīng)形象地說過“要想成為麥當(dāng)勞的加盟商，除了加盟費(fèi)這個(gè)門檻外，加盟者還需要具備豐富管理經(jīng)驗(yàn)，自身就是一個(gè)成功的管理者，是一個(gè)懂得穿圍裙的生意人，身上流的血都是番茄醬”。

嚴(yán)苛的條件下當(dāng)時(shí)只通過了3位被特許人，參與者甚少導(dǎo)致推廣暫停，直到2010年，麥當(dāng)勞才又開始重新在江蘇、云南、廣東、福建和四川等地嘗試。這種改變，同樣關(guān)乎中國快餐消費(fèi)市場增長開始放緩，以及原材料、租金、人工成本等各項(xiàng)營商成本持續(xù)上漲的大背景，特別是租金這一塊，中國房價(jià)，大家都懂的。

2014年，麥當(dāng)勞中國終于決定將特許經(jīng)營作為在華擴(kuò)張的主要模式，為了快速擴(kuò)張，將加盟費(fèi)降至了200萬元。但200萬只是開店前期費(fèi)用，如果個(gè)人要申請加盟一家麥當(dāng)勞門店，申請時(shí)個(gè)人要至少擁有200萬資金或等同現(xiàn)金的股票、債券，包括房屋等可以變現(xiàn)的資產(chǎn)。一次性支付200萬元后，被特許人將得到的是一家現(xiàn)有麥當(dāng)勞餐廳的10年運(yùn)營權(quán)。這200萬元包含了購置廚房設(shè)備、招牌、座位、裝飾，特許入門費(fèi)以及保證金3部分內(nèi)容。而實(shí)際運(yùn)營所需的金額遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于200萬元。

除了這200萬元，還會產(chǎn)生的費(fèi)用包括：一是租金或物業(yè)費(fèi)用;二是被特許人每個(gè)月仍需繳納特許經(jīng)營費(fèi)、系統(tǒng)費(fèi)和廣告促銷費(fèi);三是餐廳工作人員的工資以及日常經(jīng)營現(xiàn)金流。不過麥當(dāng)勞依然吸引了許多加盟者，其特許經(jīng)營門店占比也從2014年底的15%，逐步提高到2016年的35%，但仍遠(yuǎn)低于美國的90%和英法等歐洲市場的82%。雖然曾經(jīng)直營更能保證“麥當(dāng)勞”招牌和服務(wù)質(zhì)量，但同時(shí)也拖了它在中國快速發(fā)展的后腿。

從引資到賣店，

中國門店獲多方競購

進(jìn)入2016年后，麥當(dāng)勞在資本市場的動(dòng)作一直也是風(fēng)聲不斷。先是麥當(dāng)勞中國在 2016年3 月宣布，要在中國內(nèi)地、香港和韓國引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，提升競爭優(yōu)勢、增加資源，實(shí)現(xiàn)更本地化的發(fā)展策略，加速擴(kuò)張。同時(shí)其還表示，未來5年內(nèi)計(jì)劃在中國內(nèi)地、香港、韓國三地新開1500家餐廳，達(dá)到特許經(jīng)營門店占比95%的目標(biāo)。

隨后的4月15日，路透社消息稱，麥當(dāng)勞打算將中國內(nèi)地、香港地區(qū)和韓國的 2800 家店出售，未來的特許經(jīng)營伙伴將持有麥當(dāng)勞在亞洲北部幾個(gè)市場大部分的股權(quán)，甚至有可能達(dá)到 100%，交易達(dá)成后將成為麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營商。幾個(gè)潛在買家包括華潤、貝恩資本（Bain Capital）、安博凱投資（MBK Partners）和德太投資（TPG Capital Management）等。

麥當(dāng)勞此次出售股權(quán)中，除了資金雄厚是參與競標(biāo)的必要前提，硬性、軟性指標(biāo)上也都很嚴(yán)苛。麥當(dāng)勞中國首席執(zhí)行官張家茵對未來引進(jìn)的戰(zhàn)略投資者開出了如下條件：高度誠信、財(cái)務(wù)穩(wěn)健，深入了解中國市場，具備獨(dú)特業(yè)務(wù)模式和競爭優(yōu)勢，共同推動(dòng)麥當(dāng)勞在中國快速發(fā)展。

雖然如此，出售消息甫一放出，即引起各大財(cái)團(tuán)的濃厚興趣。6月15日，彭博報(bào)道稱，中國化工集團(tuán)和新希望集團(tuán)考慮競購麥當(dāng)勞中國的特許經(jīng)營權(quán)。中國化工集團(tuán)雖然主營業(yè)務(wù)包括精細(xì)化工材料和特種化工品等化工業(yè)務(wù)板塊，但其董事長任建新在1995年創(chuàng)建了馬蘭拉面快餐品牌，所以對餐飲行業(yè)并不陌生。

此外，私募股權(quán)機(jī)構(gòu) KKR 也考慮聯(lián)合一家中國公司發(fā)起競購。同樣確認(rèn)提交競標(biāo)書的還有首農(nóng)集團(tuán)，其旗下三元股份分別持有麥當(dāng)勞北京公司50%股權(quán)和間接持有廣州三元麥當(dāng)勞25%的股權(quán)。

隨后三胞集團(tuán)也向BBC確認(rèn)，已聯(lián)合北京首旅集團(tuán)發(fā)出競標(biāo)申請。首旅旗下?lián)碛腥鄣隆|來順等80多個(gè)餐飲品牌。此前，坊間有傳出全聚德原董事長、總經(jīng)理等高層集體辭職或與麥當(dāng)勞競購有關(guān)，首旅是在為并購麥當(dāng)勞打造并購團(tuán)隊(duì)或者接收團(tuán)隊(duì)。不過全聚德官方予以了明確否認(rèn)。而外界對首旅收購麥當(dāng)勞門店也并不看好，認(rèn)為麥當(dāng)勞的快餐特質(zhì)跟首旅旗下的高端傳統(tǒng)餐飲不搭，處于食品行業(yè)不同的層級。當(dāng)時(shí)還有消息稱，北京首農(nóng)集團(tuán)以及格林豪泰酒店集團(tuán)也有意愿參與競價(jià)。

最終據(jù)稱，麥當(dāng)勞在第一輪競購中收到了首旅集團(tuán)、三胞集團(tuán)、中國化工集團(tuán)、KKR、貝恩資本、TPG資本等財(cái)團(tuán)的標(biāo)書。而在第二輪競標(biāo)中，中國化工集團(tuán)未進(jìn)入，中國信達(dá)、北京三元、三胞集團(tuán)、格林豪泰酒店及華彬集團(tuán)等入圍。華彬集團(tuán)2015年成立快消品集團(tuán)，“負(fù)責(zé)打理紅牛、唯他可可、果倍爽、VOSS等品牌的市場建設(shè)和渠道拓展”，在快消經(jīng)驗(yàn)和團(tuán)隊(duì)方面有一定優(yōu)勢。

雖然當(dāng)時(shí)的“相親對象”不少，但似乎沒有一個(gè)令麥當(dāng)勞滿意。有消息稱，當(dāng)時(shí)麥當(dāng)勞很失落，因?yàn)槌鍪鄣闹袊鴥?nèi)地和香港特許經(jīng)營權(quán)，未能吸引到它所預(yù)想的一流買家。由此或者可以理解，何以是先前未有風(fēng)聲參與投標(biāo)的中信股份，最終脫穎而出——它這樣觸角廣泛、實(shí)力強(qiáng)勁的大鱷，可能才是麥當(dāng)勞叔叔心目中的一流買家。

2017年8月8日，麥當(dāng)勞與中信股份、中信資本以及凱雷投資集團(tuán)的戰(zhàn)略合作順利完成交割，“國產(chǎn)麥當(dāng)勞”新鮮出爐。新麥當(dāng)勞中國公布了“愿景2022”計(jì)劃，預(yù)計(jì)到 2022年底，中國內(nèi)地麥當(dāng)勞餐廳將從2500家增加至4500家。屆時(shí)，約45%的麥當(dāng)勞餐廳將位于三四線城市。

隨著近年來中國城鎮(zhèn)化加速發(fā)展，麥當(dāng)勞想下沉到三四線城市，只有選擇在本土滲透能力更強(qiáng)的中國資本才能占得先機(jī)，所以經(jīng)營權(quán)最后花落中信。而這次中信聯(lián)手恒大地產(chǎn)，麥當(dāng)勞能在恒大全國范圍內(nèi)的地產(chǎn)項(xiàng)目上開設(shè)麥當(dāng)勞餐廳，恒大為麥當(dāng)勞優(yōu)先提供選址，對依靠“地產(chǎn)盈利模式”立足和如今在中國放開直營策略的麥當(dāng)勞而言，無疑是個(gè)利好。

這樣來看，麥當(dāng)勞選擇中信，中信又選擇和恒大聯(lián)手都顯得順理成章。

麥當(dāng)勞為何急于出售中國門店

從新聞進(jìn)程看，麥當(dāng)勞前腳在2016年3月宣布未來5年內(nèi)計(jì)劃在中國內(nèi)地、香港、韓國三地新開1500家餐廳，達(dá)到特許經(jīng)營門店占比95%的目標(biāo);后腳又在4月宣布要出售在中國的2200多家門店。一代快餐巨頭為何一邊要開店，一面又急于賣店？

這個(gè)表面上看似矛盾的邏輯，讓人都好奇麥當(dāng)勞究竟葫蘆里面賣的什么藥。

前面已經(jīng)提到，麥當(dāng)勞連續(xù)3年業(yè)績嚴(yán)重下滑，令其不得不采取行動(dòng)來挽救頹勢。而且，目前全球的餐飲行業(yè)發(fā)展整體放緩，行業(yè)已從藍(lán)海變成紅海。麥當(dāng)勞近幾年業(yè)績尷尬，下滑嚴(yán)重也都是基于這個(gè)大環(huán)境的變化。此外，麥當(dāng)勞在中國的發(fā)展也可以說是面臨著內(nèi)憂外患。

客觀上看，中國市場人工成本上升、門店租金成本提高，直接導(dǎo)致了麥當(dāng)勞在中國每個(gè)門店的利潤下滑。其實(shí)這也能說明為什么麥當(dāng)勞在這次競購中更傾向于邀請國企背景的企業(yè)，因?yàn)閲笕菀撰@取更低租金，而且融資成本更低，也更易于推動(dòng)本土化的發(fā)展。

內(nèi)在來看，一方面則是麥當(dāng)勞本身品牌老化，口味一成不變，本土化進(jìn)程緩慢，特別是其在中國并沒有特意去研究處于升級路徑中的中國消費(fèi)者的需要和習(xí)慣，加之層出不窮的新快餐品牌出現(xiàn)，很容易被競品所替代。另一方面，2014年麥當(dāng)勞等快餐都被爆出了食品安全問題，“福喜事件”可以說很大程度上直接拉垮了2014年麥當(dāng)勞的業(yè)績，導(dǎo)致了大幅下滑。

外因則是隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、消費(fèi)的升級，人們對洋快餐的熱情減退，麥當(dāng)勞在中國的競爭對手逐漸增多，并且發(fā)展勢頭強(qiáng)勁。現(xiàn)如今，再去到深圳東門那家麥當(dāng)勞時(shí)，還是會有樓頂紅黃相間的“m”型標(biāo)志映入眼簾，但它的周邊已多了真功夫、72街等各種品牌的快餐和飯店。除去肯德基、漢堡王等一眾美國老對手，真功夫、永和豆?jié){等中式連鎖快餐品牌，一些曾不入麥記法眼的本土洋快餐品牌，比如德克士、華萊士等，也日益崛起，發(fā)展速度驚人，如今華萊士餐飲管理服務(wù)有限公司擁有4800家門店，德克士則擁有2160門店，其定位于占據(jù)三線城市以下中低端市場，而這些市場的成長帶動(dòng)了它們近年的高成長，讓老牌麥記相形見絀。

麥當(dāng)勞的競爭對手可以說無處不在，因產(chǎn)品不愿做本土化妥協(xié)，越來越多的消費(fèi)者開始回歸中餐，向更符合中國消費(fèi)者飲食習(xí)慣的中餐傾斜。更值得關(guān)注的是，伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展催生出O2O外賣平臺的落地，以“低價(jià)”、“補(bǔ)貼”、“送餐上門”等標(biāo)簽吸引著用戶，兇殘的推廣和營銷也為它們在餐飲行業(yè)分得一杯羹，而且像餓了么這種中低價(jià)產(chǎn)品平臺，物流方面比麥當(dāng)勞自家的麥樂送更加體系化;產(chǎn)品方面因入駐商家數(shù)量多，商品也更多元化。此時(shí)的麥當(dāng)勞面對左右夾擊，分食殆盡的市場，也是被迫跟上潮流來應(yīng)對挑戰(zhàn)避免被淘汰。

可以預(yù)見，麥當(dāng)勞這樣的行業(yè)巨頭想要轉(zhuǎn)型并不是那么輕松，在中國經(jīng)營了25年依舊沒有中國化，通過出售門店讓擁有中國背景的企業(yè)來接手對其來說未嘗不是個(gè)好選擇。

早前有業(yè)內(nèi)人士估算，中國內(nèi)地和香港業(yè)務(wù)在扣除利息、折舊和攤銷后的盈利約為2億美元，按15-16倍的核心盈利計(jì)算，這一交易的價(jià)格可能達(dá)到30億美元。而麥當(dāng)勞在一次性獲得股權(quán)費(fèi)用以外，未來還可能會持續(xù)收取專利費(fèi)，大約占其年收入的3%-5%。

不過，從2017年年初落地的最高20.8億美元的總交易對價(jià)來看，麥當(dāng)勞中國的估值遠(yuǎn)遠(yuǎn)較此前的估計(jì)為低，不知這是緣于麥當(dāng)勞為了引入中信股份這樣的一流買家，而作出了折讓;還是出于買方對業(yè)務(wù)增長前景的憂慮。

中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型下洋快餐的困境

在中國同樣面臨高成長神話終結(jié)困境的外企，遠(yuǎn)不止麥當(dāng)勞一家。麥當(dāng)勞的老對手百勝、曾常年盤踞快消品銷量第一的寶潔等品牌，都處在一個(gè)關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)，面臨企業(yè)的調(diào)整轉(zhuǎn)型和行業(yè)環(huán)境不斷變化等多重挑戰(zhàn)。

一直走大眾路線的寶潔，沒有太多顧及高端市場，錯(cuò)過消費(fèi)升級直接導(dǎo)致了寶潔中國在所有核心產(chǎn)品類別上持續(xù)喪失市場份額。歐睿國際咨詢公司的數(shù)據(jù)顯示，在中國美容美發(fā)和個(gè)人護(hù)理市場，寶潔的市場份額逐年下跌，從2009年的15.2%跌至2014年的12.7%。

麥當(dāng)勞這25年在中國的發(fā)展，也折射了改革開放后中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的態(tài)勢，麥當(dāng)勞、肯德基這些洋快餐品牌的成長，基本上和中國消費(fèi)者、消費(fèi)市場的成長是一致的（圖2）。改革開放初期，國內(nèi)物質(zhì)生活比較貧乏，“洋快餐”的進(jìn)入有一種前所未有的新鮮感，而30年來中國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展和消費(fèi)能力的提高，洋快餐也隨之祛魅。如今的麥記更多成了一種“快餐”、“快節(jié)奏生活”的符號，再也無法出現(xiàn)當(dāng)年的第一家深圳店開業(yè)時(shí)排隊(duì)繞西華宮幾圈的盛況。曾經(jīng)依靠“巨無霸”、“薯?xiàng)l”等經(jīng)典產(chǎn)品打遍天下的麥當(dāng)勞，如今在波譎云詭的中國市場則需要不斷面對新的挑戰(zhàn)。

如果說不斷研發(fā)新產(chǎn)品并加入中國元素只是本土化的初級階段，那么放開特許經(jīng)營快速擴(kuò)張的同時(shí)出售中國門店則是轉(zhuǎn)型和本土化的進(jìn)階。目前來看，找到了滿意的買家后，麥當(dāng)勞的轉(zhuǎn)型也仍然在路上。在中國經(jīng)濟(jì)走到升級節(jié)點(diǎn)的今天，無論麥當(dāng)勞，還是百勝中國，洋快餐品牌都意圖通過資本層面的運(yùn)作來力挽狂瀾。而和恒大“聯(lián)姻”，是中信接手麥當(dāng)勞中國地區(qū)經(jīng)營權(quán)后的第一步動(dòng)作，未來麥當(dāng)勞在中國能否實(shí)現(xiàn)成長曲線的反轉(zhuǎn)，值得關(guān)注。

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