企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀及建議

戚茜溶

[提要] 預(yù)算是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法，它連接公司戰(zhàn)略計劃和經(jīng)營控制，是企業(yè)管理中必不可少的工具之一。實施全面預(yù)算管理可以更好地降低企業(yè)生產(chǎn)成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。本文結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展，分析現(xiàn)階段企業(yè)預(yù)算管理狀態(tài)及執(zhí)行中存在的問題，并提出改進建議，從而為企業(yè)的良好發(fā)展提供有效的支持。

關(guān)鍵詞：企業(yè)發(fā)展：預(yù)算管理：績效考核

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2017年9月15日

一、引言

在現(xiàn)代企業(yè)的建設(shè)發(fā)展過程中，預(yù)算管理從最初的計劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工具，全面預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部控制中日益發(fā)揮核心作用。我們通過分析企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)行狀態(tài)，找出執(zhí)行中存在的問題，并提出相應(yīng)的對策和建議。

二、全面預(yù)算概述

（一）預(yù)算概述。預(yù)算管理是為達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標，在預(yù)測和決策基礎(chǔ)上，對一段時間內(nèi)資金的取得和投放、經(jīng)驗成果及其分配、各項收入和支出等資金的使用所做的具體安排。

相對于傳統(tǒng)的財務(wù)預(yù)算，比如收入多少、成本多少、費用多少、盈虧多少，全面預(yù)算是把企業(yè)經(jīng)營活動中涉及的所有的目標計劃，量化到一系列現(xiàn)實編制的預(yù)算表格中，然后以這些表格的數(shù)據(jù)值作為標準，來分月、季度、年度對企業(yè)的經(jīng)營管理進行控制。

（二）編制方法及優(yōu)缺點

1、定期預(yù)算與滾動預(yù)算。定期預(yù)算是以不變的會計期間（如日歷年度或財年）作為預(yù)算期間的一種預(yù)算編制方法。優(yōu)點是能夠使用預(yù)算期間與會計期間相對應(yīng)，有利于將實際數(shù)與預(yù)算數(shù)比較，利于對各個預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算執(zhí)行情況進行分析和評價；缺陷是不能使預(yù)算的編制常態(tài)化，不能使企業(yè)的管理人員始終有一個長期的計劃和打算，從而導(dǎo)致一些短期行為的出現(xiàn)，不利于前后各個時期的預(yù)算銜接，不能適應(yīng)連續(xù)不斷的業(yè)務(wù)活動過程的預(yù)算管理。這種方法適用于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境相對穩(wěn)定的企業(yè)。

2、增量預(yù)算與零基預(yù)算。增量預(yù)算是一種最常用的預(yù)算類型。它以上一年度的預(yù)算為起點，根據(jù)銷售額和運營環(huán)境的預(yù)計變化，自上而下或自下而上地調(diào)整上一年度預(yù)算中的各個項目，其優(yōu)點是編制簡單，省時省力、缺陷是預(yù)算規(guī)模會逐步增大，可能會造成預(yù)算松弛及資源浪費。零基預(yù)算是增量預(yù)算法相對應(yīng)的一種方法，是在編制預(yù)算費用時，不考慮以往期間的費用項目和費用數(shù)額，主要根據(jù)預(yù)算期的需要及可能分析費用項目和費用數(shù)額的合理性，綜合平衡編制費用預(yù)算。優(yōu)點在于它能促使管理者審查所有業(yè)務(wù)元素，有助于創(chuàng)造一個高效精簡的組織，若業(yè)績評價和激勵制度科學(xué)合理，則還可以調(diào)動各個部門降低費用的積極性；缺陷主要在于管理者傾向于用光當前預(yù)算期間的全部已分配資源，從而造成不必要的采購和重大浪費。

3、固定預(yù)算與彈性預(yù)算。固定預(yù)算是定期地按照固定的業(yè)務(wù)量來編制預(yù)算的一種方法，是根據(jù)某一預(yù)算期間內(nèi)正常的、可實現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平編制的預(yù)算。一般適用于業(yè)務(wù)量水平較為穩(wěn)定的生產(chǎn)和銷售業(yè)務(wù)的成本費用預(yù)算的編制，如直接材料預(yù)算等，缺點是不能適應(yīng)運營環(huán)境的變化，容易造成資源錯配和重大浪費；彈性預(yù)算基于彈性的業(yè)務(wù)量編制預(yù)算的一種方法，是為了更準確地匹配組織的銷售預(yù)測。優(yōu)點在于能夠適應(yīng)不同經(jīng)營情況的變化，在一定程度上避免了對預(yù)算的頻繁修改，有利于預(yù)算控制作用的更好發(fā)揮。

三、企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀

（一）全面預(yù)算認識理解不到位。所謂全面預(yù)算，就是說要具有全程、全員以及全額的特點，需要企業(yè)從整體上實現(xiàn)各個部門及各階層人員的共同參與、協(xié)作配合。而當前大部分企業(yè)沒有對“全面”產(chǎn)生正確的認識，企業(yè)在進行全面預(yù)算管理時僅僅依靠財務(wù)工作人員，并且一般由管理層完成，基層人員常常也被排除在外，認為預(yù)算主要就是財務(wù)指標，是財務(wù)部門的事情，與公司的戰(zhàn)略關(guān)系不大。導(dǎo)致其他部門的工作人員未能加入到全面預(yù)算中，參與度十分欠缺，全面預(yù)算的民主性大大降低。缺乏全局觀念和整體意識的預(yù)算，對預(yù)算的科學(xué)性和可靠性都產(chǎn)生了極大的影響。

（二）預(yù)算管理流于形式。全面預(yù)算管理是一種為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標而服務(wù)的管理體系，許多公司做不到全面預(yù)算管理與實際戰(zhàn)略目標相結(jié)合，預(yù)算管理脫離實際情況，流于形式。預(yù)算信息很難傳達給員工，并影響員工的行為，各部門編制的預(yù)算比較零散，部門內(nèi)部和部門之間的計劃缺乏協(xié)調(diào)性，容易發(fā)生公司資源分配的沖突，員工參與度不夠，員工的目標和評估與業(yè)務(wù)目標的關(guān)聯(lián)性小，導(dǎo)致與實際需求不相符的預(yù)算目標即使在短期實現(xiàn)了發(fā)展，但仍然難以實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展。

（三）編制預(yù)算存在的問題?，F(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)核算，基本普及財務(wù)核算軟件，但是預(yù)算編制仍然限于EXCEL電子表格應(yīng)用，很少使用預(yù)算管理系統(tǒng)。預(yù)算編制，例如一個集團公司，通常2～3級的管理模式，往往是基層數(shù)據(jù)層層上報，頂層匯總，緊靠人工電子表格匯總數(shù)據(jù)，既存在匯總誤差，也降低了工作效率，預(yù)算資源也不能做到同級管理的互相共享。在出現(xiàn)預(yù)算調(diào)整過程中，預(yù)算結(jié)果需要重新匯總，預(yù)算工作費時費力，也很難確保預(yù)算結(jié)果的準確性。其次，預(yù)算編制以固定預(yù)算和增量預(yù)算為準，不能適應(yīng)運營環(huán)境的變化，容易造成資源錯配和重大浪費。

（四）預(yù)算執(zhí)行不到位?！敦敻弧冯s志于1999年的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，70%的首席執(zhí)行官不是因為拙劣的戰(zhàn)略而是因為糟糕的戰(zhàn)略實施導(dǎo)致失敗，重戰(zhàn)略而輕執(zhí)行，甚至有的企業(yè)發(fā)展與其設(shè)計的戰(zhàn)略南轅北轍。還有的領(lǐng)導(dǎo)層過分地追求國外先進的預(yù)算管理模式，沒有根據(jù)實際情況設(shè)定本公司特有的預(yù)算管理體系與制度，由于國內(nèi)預(yù)算管理模式剛剛開展應(yīng)用，使得部分企業(yè)只設(shè)立了相關(guān)部門，制定了一些粗略的制度，卻沒有提供很好的制度執(zhí)行的保障措施，進而導(dǎo)預(yù)算管理制度無法落實到實際預(yù)算工作中。由于缺乏對預(yù)算管理全面的了解、認知，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行部門在遇到預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果出現(xiàn)偏差時，無法及時、客觀地、詳細地分析偏差的原因，也提不出對應(yīng)的解決方案，使得預(yù)算管理沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。由于預(yù)算管理執(zhí)行的不到位，直接使得考評結(jié)果出現(xiàn)不合理性，考評制度也無法真正的落實，同時，也使預(yù)算不能成為企業(yè)的硬約束，預(yù)算管理失去了其應(yīng)有的嚴肅性、權(quán)威性。endprint

（五）考核和獎懲制度不完善。個人表現(xiàn)與獎懲結(jié)合不緊密，各個單位、部門的經(jīng)營目標確定的過低，沒有達到本部門經(jīng)過努力可以達到的目標，各個部門的經(jīng)營目標在執(zhí)行過程中沒有相應(yīng)的工具進行監(jiān)控和考察其進展狀況，使得年度終了，預(yù)算的完成與否，沒有相應(yīng)或者貼切的制度對預(yù)算的制定和執(zhí)行進行考核和獎懲。

四、改進全面預(yù)算管理的建議

（一）推進實施全面預(yù)算管理，企業(yè)應(yīng)當建立財務(wù)預(yù)算管理制度，使用成熟的預(yù)算管理系統(tǒng)。預(yù)算管理系統(tǒng)應(yīng)支持預(yù)算表之間的推演，進行預(yù)算對比，差異、環(huán)比、定基分析等多種分析；完整的預(yù)算管理系統(tǒng)，包括預(yù)算編制、預(yù)算審批、預(yù)算生效發(fā)布、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算執(zhí)行機制、預(yù)算差異分析、預(yù)算考核等完整的一個閉環(huán)系統(tǒng)。在預(yù)算管理系統(tǒng)中，預(yù)算匯總或者預(yù)算調(diào)整，跟生成財務(wù)報表一樣操作簡單，結(jié)果準確，這樣將大大提高預(yù)算工作效率，預(yù)算人員把更多的精力，用于預(yù)算編制、執(zhí)行、分析和總結(jié)中，提高預(yù)算管理的實際應(yīng)用能力。

（二）全員參與預(yù)算的編制。基層職工針對上年實際工作情況和以往工作經(jīng)驗，做出本崗位工作目標，相應(yīng)管理部門進行匯總，并將這些目標轉(zhuǎn)化為預(yù)算，公司決策層根據(jù)管理層的預(yù)算和行業(yè)現(xiàn)狀，制定出年度預(yù)算目標，再將預(yù)算分解下放，作為每個部門、每個人員的行動依據(jù)和控制標準。

（三）預(yù)算管理是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系，企業(yè)成功的關(guān)鍵三分在于戰(zhàn)略，七分在于執(zhí)行。首先，加強預(yù)算執(zhí)行的事中分析，可以及時發(fā)現(xiàn)和糾正預(yù)算執(zhí)行中的偏差和存在的問題；其次，公司的各個部門和基層單位所有員工，應(yīng)當積極執(zhí)行預(yù)算分解任務(wù)，對于預(yù)算外事項或者超預(yù)算事項，應(yīng)該有嚴格的預(yù)算管理制度約束和管理層的審批制度，確保預(yù)算目標的實現(xiàn)。

（四）強化預(yù)算考核和激勵機制。首先，預(yù)算目標通過層層分解與落實，使企業(yè)每位員工都有他們自己相應(yīng)的預(yù)算目標，將員工的實際工作績效與其預(yù)算目標相比較、考核與評價，并確定責(zé)任歸屬，與相應(yīng)的獎懲方式掛鉤，是一種比較公正、合理和客觀的激勵與約束方式，有利于完善企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)；其次，企業(yè)可以通過量化的關(guān)鍵業(yè)績指標，結(jié)合一些定性指標對預(yù)算執(zhí)行單位進行考核，肯定相關(guān)單位和員工的工作業(yè)績，并以貨幣方式和非貨幣方式獎勵先進，增強員工的成就感，提高員工的工作積極性和主動性；最后，經(jīng)營者群體及主要業(yè)務(wù)骨干激勵方案，以改善年度經(jīng)營目標為基礎(chǔ)，以年終會計師事務(wù)所審計為依據(jù)進行考核，實現(xiàn)年度預(yù)算目標（即稅后利潤），可提取稅后利潤的2%作為基本獎勵金，超額完成好稅后利潤指標，劃分超額區(qū)間，分段提取，逐步累進為差額獎勵基金，如果超額完成目標利潤20%以上，超額部分的50%將歸經(jīng)營者所有，以提高經(jīng)營者及業(yè)務(wù)骨干的工作積極性和主動性。

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