中小型民營(yíng)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)存問題及對(duì)策研究

陳興菊

摘 要：進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，中小型民營(yíng)企業(yè)在人力資源科學(xué)的管理理念和實(shí)踐方面存在的問題嚴(yán)重制約了中小民營(yíng)企業(yè)的健康、長(zhǎng)久發(fā)展。以B公司為個(gè)案，研究其在人力資源管理方面的具體情況，發(fā)現(xiàn)目前我國(guó)中小型民營(yíng)企業(yè)在人力資源管理中存在的問題并提出針對(duì)性的對(duì)策，以期進(jìn)一步促進(jìn)中小型民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：中小民營(yíng)企業(yè)；人力資源管理；問題；對(duì)策

中圖分類號(hào)：F276.3 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2017）30-0131-03

一、我國(guó)中小型民營(yíng)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

（一）中小型民營(yíng)企業(yè)概述

我國(guó)按照“從業(yè)人員人數(shù)、營(yíng)業(yè)收入、資產(chǎn)總額”等量化指標(biāo)，將企業(yè)劃分為大型、中小型（中型、小型、微型）企業(yè)。2011年7月4日，據(jù)工信部等四部門聯(lián)合發(fā)布的《中小企業(yè)劃性標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定》，中小企業(yè)規(guī)模劃分標(biāo)準(zhǔn)（如下表所示）。

民營(yíng)企業(yè)是指在中國(guó)境內(nèi)除國(guó)有企業(yè)、國(guó)有資產(chǎn)控股企業(yè)和外商投資企業(yè)以外的所有企業(yè)，包括個(gè)人獨(dú)資企業(yè)、合伙制企業(yè)、有限責(zé)任公司和股份有限公司（賈少華，2004）。按照我國(guó)的實(shí)際情況，中小民營(yíng)企業(yè)可以歸納為：非國(guó)有獨(dú)資企業(yè)以外的中型、小型、微型企業(yè)。

（二）人力資源管理概述

人力資源管理最先產(chǎn)生于西方資本主義企業(yè)，經(jīng)歷了經(jīng)驗(yàn)管理、科學(xué)管理、現(xiàn)代管理三個(gè)階段。1954年，“現(xiàn)代管理理論之父”彼得·德魯克在《管理實(shí)踐》中首次提出“人力資源”的概念。人力資源是指具有智力勞動(dòng)或體力勞動(dòng)能力的人們的總和，人力資源管理是一個(gè)組織對(duì)人力資源的獲取、維護(hù)、激勵(lì)、運(yùn)用與發(fā)展的全部管理過程與活動(dòng)（張德，2003）。

我國(guó)最早使用“人力資源”的是毛澤東1956年為《中國(guó)農(nóng)村社會(huì)主義高潮》所寫的按語(yǔ)（趙德義，2005）。我國(guó)的人力資源管理理論于20世紀(jì)80年代引入，總體來(lái)看，人力資源管理在我國(guó)的發(fā)展大致經(jīng)歷了以下三個(gè)時(shí)期：人力資源思想導(dǎo)入期、人力資源管理的探索期、人力資源管理系統(tǒng)深化期（朱曉英，2012）。目前，我國(guó)國(guó)有獨(dú)資企業(yè)和大型企業(yè)的人力資源管理體系建設(shè)已日趨成熟，但中小民營(yíng)企業(yè)在此方面仍處于較低層次，重視與開發(fā)中小民營(yíng)企業(yè)的人力資源是順應(yīng)時(shí)代的舉措。

二、中小民營(yíng)企業(yè)B公司概述

B公司成立于2002年，是一家生產(chǎn)、銷售環(huán)保消毒產(chǎn)品的生物工程性民營(yíng)公司，擁有員工人50人左右，公司總部設(shè)在北京市通州區(qū)，在廊坊市設(shè)有原料種植和產(chǎn)品生產(chǎn)基地，在?？谑?、廣州市、佛山市分別設(shè)有產(chǎn)品經(jīng)銷部門。

從組織架構(gòu)的角度而言，B公司的組織架構(gòu)為簡(jiǎn)單的直線職能型模式，公司總裁直接下屬管理行政辦公部、產(chǎn)品研發(fā)部、銷售部，每個(gè)部門分別設(shè)有一個(gè)主管，負(fù)責(zé)執(zhí)行總裁的決策和管理部門員工的工作（見下圖）。

B公司作為一個(gè)中小型的民營(yíng)企業(yè)，組織架構(gòu)和職能分配相對(duì)比較簡(jiǎn)化、單一，管理幅度大、管理層級(jí)少，呈現(xiàn)出一種過于扁平化的組織形態(tài)。行政辦公部門需承擔(dān)較為繁重的公司管理職務(wù)，需同時(shí)兼顧本應(yīng)由人力資源管理部門、財(cái)務(wù)部門、采購(gòu)部門等負(fù)責(zé)的各項(xiàng)工作。該公司屬于規(guī)模較小的民營(yíng)企業(yè)，其在企業(yè)管理方面尤其是在人力資源管理方面與現(xiàn)代化的企業(yè)管理模式存在一定差距，在人力資源管理方面經(jīng)驗(yàn)不足，存在較多缺陷，制約其他部門職能的充分發(fā)揮。

三、中小民營(yíng)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)存的問題

21世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)的創(chuàng)造者與載體“人”將取代企業(yè)所擁有的其他資源（如土地、原材料、房屋、機(jī)器等）成為最重要的戰(zhàn)略性資源（趙曙明，2005）?？茖W(xué)的人力資源管理成為中小型民營(yíng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源，而我國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制起步相對(duì)較晚，在人力資源管理方面難免存在種種不足與缺陷。

（一）傳統(tǒng)用人觀念嚴(yán)重，“人治”色彩濃重

B公司作為一家普通的民營(yíng)企業(yè)，是由現(xiàn)任總裁白手起家，成長(zhǎng)至今，其規(guī)模相對(duì)較小，人員組成較少，公司業(yè)務(wù)也較為狹窄。公司在人員招聘、選人用人方面存在著一些問題，首先，部門主管大多是總裁的親信，且由總裁個(gè)人決定是否任用和辭退，這無(wú)疑存在“近親繁殖”的嫌疑，違背了人力資源管理的科學(xué)觀念，對(duì)于公司的長(zhǎng)久發(fā)展是極其不利的。其次，公司受到其規(guī)模、成本、觀念等方面的限制，無(wú)專門的人力資源管理部門及從事人力資源管理的專業(yè)人士，而是僅僅由行政部門監(jiān)管，這在一方面上加重了行政部門的工作負(fù)擔(dān)而使其難以兼顧，另一方面也容易導(dǎo)致職能混亂，危及企業(yè)長(zhǎng)久的人力資源發(fā)展。

B公司在人力資源管理中出現(xiàn)的問題與我國(guó)傳統(tǒng)文化的沿襲有著密切聯(lián)系。實(shí)行市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制以來(lái)，傳統(tǒng)的烙印依舊影響著當(dāng)代中小型民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展（曹飛穎，2009）。由于公司領(lǐng)導(dǎo)受“家文化”傳統(tǒng)的影響較大，在企業(yè)管理的過程中未免帶有“家族式”的管理理念，容易以血緣的遠(yuǎn)近、關(guān)系的親疏來(lái)確定員工在企業(yè)中的任職地位和薪酬級(jí)別。同時(shí)，中小企業(yè)易受短期利益的驅(qū)使，在用人方面往往省卻了諸多必要的程序，認(rèn)為可以因此節(jié)約成本，這類企業(yè)認(rèn)為人力資源管理就是傳統(tǒng)的“人事管理”，將人力資源管理視為一項(xiàng)無(wú)關(guān)緊要、不可增殖的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)。

（二）日常人力資源管理隨意性較大，缺乏規(guī)范制度

通過對(duì)B公司的研究發(fā)現(xiàn)其缺少專門的人力資源管理部門，另外由行政部門兼顧的人力資源管理職能存在職能缺位現(xiàn)象，在人員招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬管理等制度的構(gòu)建方面存在種種不足之處，也未能形成一定的規(guī)范性文件，導(dǎo)致在實(shí)際人力資源管理過程中產(chǎn)生隨意、敷衍的行為。在這樣一個(gè)中小型民營(yíng)企業(yè)中，公司的各項(xiàng)規(guī)章制度幾乎由總裁一人擬定，自然也包括人力資源管理制度，公司的企業(yè)文化即是“老板文化”，凡事需經(jīng)過總裁同意后執(zhí)行，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理完全按照老板的好惡來(lái)處理，形成一種高度集權(quán)和專斷的不科學(xué)管理模式。在這種“潛規(guī)則”的指導(dǎo)下，由于受總裁個(gè)人文化素養(yǎng)、思想觀念和價(jià)值觀的影響，在制定人力資源管理制度方面也難免存在疏漏和謬誤，而下屬即使有意見也畏懼或是礙于情面不會(huì)指出其不合理之處，從而導(dǎo)致惡性循環(huán)。endprint

（三）績(jī)效考核體系不完善，缺乏激勵(lì)機(jī)制

通過訪談B公司的高層管理者發(fā)現(xiàn)，在該公司內(nèi)，員工的流動(dòng)率普遍較高，員工平均1—2年即辭職，其中有員工在公司內(nèi)工作的時(shí)間甚至不到3個(gè)月，這顯示出該公司的不穩(wěn)定程度。而根據(jù)資料顯示，全國(guó)中小型民營(yíng)企業(yè)普通雇員的年流動(dòng)率高達(dá)50%左右（蘇中興，2009），造成員工離職率較高的原因在于員工的內(nèi)心思想和價(jià)值觀的改變。通過對(duì)基層員工的訪談，筆者了解到一些問題：基層員工在公司內(nèi)普遍缺少歸屬感，主管脾氣有時(shí)暴躁，不關(guān)心員工；有些車間的操作工人工作積極性較低，工作效率不高，不愿努力工作；員工除了基本工資、加班費(fèi)和餐補(bǔ)外，缺少其他的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；車間員工無(wú)周末假期，法定節(jié)假日僅有一天的空閑，工作時(shí)常產(chǎn)生疲憊狀態(tài)；公司從未組織外出活動(dòng)，工作區(qū)生活單調(diào)。

四、改善中小民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的對(duì)策

從觀念樹立到制度建設(shè)，再到績(jī)效考核體系和激勵(lì)機(jī)制的完善，科學(xué)的人力資源管理觀念是前提，制度是保障，績(jī)效考核體系和激勵(lì)機(jī)制是補(bǔ)充。針對(duì)現(xiàn)存問題，樹立“以人為本”的人力資源管理觀念，建立現(xiàn)代化企業(yè)人力資源管理制度及完善績(jī)效考核體系和激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于進(jìn)一步探究中小型民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。

（一）樹立“以人為本”的人力資源管理觀念

“以人為本”是人力資源管理的核心觀念，現(xiàn)代化企業(yè)應(yīng)將“人”作為企業(yè)管理的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，而不是以“事”作為管理的重點(diǎn)。在中小型民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理過程中，公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)摒除“任人唯親”的家族管理觀念，樹立“任人唯賢”的現(xiàn)代化理念，強(qiáng)化重視人才的觀念，在企業(yè)中創(chuàng)造“尊重知識(shí)、尊重人才”的良好環(huán)境，制定更多有利于開發(fā)公司專業(yè)技術(shù)人才和管理人才的政策待遇，不斷拓寬人才范圍，為公司的人才隊(duì)伍輸入“新血液”。

公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)主動(dòng)放權(quán)，適當(dāng)?shù)膶?quán)力下放到基層管理者或基層員工，賦予下級(jí)員工更多的工作自主權(quán)，放松嚴(yán)苛的管制，實(shí)行彈性的、柔性的人性化管理模式。中小型企業(yè)應(yīng)適度改變現(xiàn)有的過于扁平化的組織管理模式，適當(dāng)擴(kuò)大企業(yè)組織機(jī)構(gòu)層級(jí)，減少管理幅度，一方面可以賦予各部門主管更多的自主決策和執(zhí)行的權(quán)力，激發(fā)員工積極創(chuàng)造的心理預(yù)期；同時(shí)也可以減輕領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)，分散決策風(fēng)險(xiǎn)。

（二）建立行為層面的企業(yè)文化，規(guī)范人力資源管理職能

企業(yè)文化是客觀存在的一種社會(huì)文化現(xiàn)象，企業(yè)文化理論的產(chǎn)生和發(fā)展是當(dāng)代企業(yè)管理的一場(chǎng)革命，歷經(jīng)了經(jīng)驗(yàn)主義管理、科學(xué)管理、行為科學(xué)、現(xiàn)代管理后的發(fā)展和升華，被譽(yù)為企業(yè)“管理之魂”（劉光明，2003）。因此，中小型民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理的重點(diǎn)之一即是塑造公司的企業(yè)文化。完整的企業(yè)文化從內(nèi)至外依次包括“物質(zhì)文化、行為文化、精神文化”，三者相互協(xié)調(diào)，融合于企業(yè)管理的各個(gè)方面，皆不可偏廢和忽視。

“沒有規(guī)矩不成方圓?！蓖暾闹贫纫?guī)范是約束員工行為、裁定管理事務(wù)的保障，例如建立健全公司的招聘制度、培訓(xùn)制度、薪酬制度、考核制度等，可以使雇員的錄用、晉升、工資福利等人力資源管理程序透明化、公開化、專業(yè)化，從程序上保證了人力資源管理的有序進(jìn)行。

（三）完善績(jī)效考核體系，引入激勵(lì)機(jī)制

完善的績(jī)效考核體系是企業(yè)激發(fā)人才創(chuàng)造力的有效途徑，也是現(xiàn)代人力資源管理的必然要求。中小型民營(yíng)企業(yè)的績(jī)效考核需要吸納大中型企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公司規(guī)模、機(jī)構(gòu)設(shè)置采用適宜的考核模式。例如，生產(chǎn)部門和銷售部門可采用定量式的考核模式，定期結(jié)算當(dāng)期完成的生產(chǎn)量和業(yè)務(wù)單數(shù)目；辦公室人員可采用“360”的考核模式，制定合理的考核指標(biāo)，在公司內(nèi)外部進(jìn)行加權(quán)評(píng)分，并將考核結(jié)果反饋給員工本人?？?jī)效考核作為薪酬、福利的確定標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)做到公開、公正，允許員工提請(qǐng)建議和申訴，從而改變以往老板“一錘定音”的管理模式，有利于公司內(nèi)部的合理化競(jìng)爭(zhēng)，提高公司管理績(jī)效。

在構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制方面，公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)善于運(yùn)用多樣化的激勵(lì)手段，包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，從而滿足員工的多樣性需求，提高工作滿意度和歸屬感。首先，為有突出貢獻(xiàn)的員工提升職級(jí)、加薪或發(fā)放獎(jiǎng)金，組織全體員工外出旅游或聚餐，為員工家人送上節(jié)日禮物和祝福等。其次，應(yīng)注重發(fā)掘員工的工作潛力，為其提供施展才華的舞臺(tái)，鼓勵(lì)管理的理念創(chuàng)新和新型的產(chǎn)品創(chuàng)造，并給以經(jīng)費(fèi)支持。再次，公司應(yīng)當(dāng)重視員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，將雇員個(gè)人的職業(yè)目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)巧妙地結(jié)合起來(lái)，有利于促進(jìn)公司內(nèi)部的凝聚力和員工的歸屬感，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效。

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[責(zé)任編輯 劉兆峰]endprint