企業(yè)集團如何“大船調(diào)頭”？

面對當前經(jīng)濟大勢的風起云涌，大多數(shù)企業(yè)集團同時面臨著傳統(tǒng)經(jīng)營環(huán)境惡化與內(nèi)部管理僵化兩大管理桎梏，“大船調(diào)頭”成為了眾多企業(yè)集團面臨的戰(zhàn)略必然。一批大型企業(yè)集團通過組織與人才重新點燃企業(yè)核心競爭力，不糾結(jié)于集團戰(zhàn)略與產(chǎn)業(yè)組合的強制分布，而是通過一套模糊的戰(zhàn)略生態(tài)系統(tǒng)，卡位樞紐區(qū)后，以組織變形與人才激活為驅(qū)動，搶占產(chǎn)業(yè)利潤區(qū)（風口），重新點燃企業(yè)核心競爭力，以亂打亂，攫取快速上升的中國經(jīng)濟紅利。它們都順勢轉(zhuǎn)型，卻又各有特點，各有章法。

化整為零—麻雀戰(zhàn)

化整為零—麻雀戰(zhàn)的精髓在于不要糾結(jié)于你是誰，而是關注誰是你！

大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)集團在發(fā)展過程中，面對眾多的商業(yè)機會，借助中國經(jīng)濟崛起的紅利，采用了多元化的擴張，在經(jīng)濟快速增長的掩蓋下，其復合化跨產(chǎn)業(yè)、跨地域的管理成本損耗與組織內(nèi)部矛盾被虛化與弱化，一旦遇到風浪，則內(nèi)部矛盾被快速凸顯，容易引發(fā)企業(yè)的整體性生存危機。

而一些企業(yè)集團，則以內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化機制為驅(qū)動，將集團的平臺價值、品牌價值、產(chǎn)業(yè)影響力價值等傳統(tǒng)有限應用的價值進行廣泛延伸與嫁接，實現(xiàn)成本價值化，回歸企業(yè)價值最大化的經(jīng)營本質(zhì)，雖然看上去放棄了一部分子公司的股權乃至控制權，但通過組織上的機制放開，實現(xiàn)了人才吸附的虹吸效應，分散了集團戰(zhàn)略風險點，最大程度攫取經(jīng)濟紅利。

以海爾構建“自主經(jīng)營體”系統(tǒng)為標志，歷經(jīng)“名牌戰(zhàn)略—多元化戰(zhàn)略—國際化戰(zhàn)略—全球化戰(zhàn)略—網(wǎng)絡化戰(zhàn)略”的戰(zhàn)略變遷，組織管理架構隨戰(zhàn)略變遷不斷變革，以內(nèi)部傳統(tǒng)優(yōu)勢為平臺，不斷釋放企業(yè)內(nèi)部活力，吸引優(yōu)質(zhì)外部資源，實現(xiàn)了組織驅(qū)動戰(zhàn)略的有效專項。

海爾基于組織變革推動的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，以顛覆式的銷售與研發(fā)組織為依托，夯實了底層營銷力量，激活了頂層研發(fā)活力，幫助海爾順利從一家紅海競爭的傳統(tǒng)家電企業(yè)集團轉(zhuǎn)型成為一家具有互聯(lián)網(wǎng)基因的產(chǎn)業(yè)投資運營平臺企業(yè)。

與之類似的韓都衣舍的小組制，通過組織群體綁定與利益分享機制，大量的品類迭代與精細化的產(chǎn)品運營實現(xiàn)有機結(jié)合，幫助企業(yè)實現(xiàn)了第一桶金后的快速跨越。

敵進我退—游擊戰(zhàn)

敵退我進—游擊戰(zhàn)的精髓在于準確判斷產(chǎn)業(yè)趨勢的同時，精準的預判競爭對手的動作，以絕對優(yōu)勢的資源高舉高打，搶占有利地形，借勢而行，獲取戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型突破。

作為當前集團的核心主業(yè)與地位保障，傳統(tǒng)主業(yè)肯定是不能放棄的，但日趨嚴峻的主業(yè)環(huán)境與相對固化的競爭格局很難獲得大規(guī)模的成長，這時準確預判戰(zhàn)略朝陽企業(yè)，以傳統(tǒng)主業(yè)積累的優(yōu)勢資源高舉高打，搶占明星產(chǎn)業(yè)的核心樞紐區(qū)與權利區(qū)，拓展企業(yè)戰(zhàn)略生存空間，贏得戰(zhàn)略組合優(yōu)勢成為一部分優(yōu)質(zhì)集團企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型選擇。

萬達自1988年創(chuàng)業(yè)，經(jīng)歷了兩次戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)型，第一次是從地產(chǎn)開發(fā)轉(zhuǎn)向訂單商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營，利用地產(chǎn)（高利潤）反哺商業(yè)物業(yè)（長線資金沉淀），迅速放量擴張，第二次是自2009年開始進軍文化產(chǎn)業(yè)，通過投資并購，迅速展開以文化為核心的國際化擴張。萬達集團當前形成了商業(yè)、文化、金融三大業(yè)務集群，分別管理13個產(chǎn)業(yè)條線。萬達商業(yè)作為萬達傳統(tǒng)核心業(yè)務，擁有全國唯一的商業(yè)規(guī)劃研究院、酒店設計研究院、全國性的商業(yè)地產(chǎn)建設和管理團隊，形成商業(yè)地產(chǎn)的完整產(chǎn)業(yè)鏈和企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，包含萬達廣場、酒店、文旅、境外與百貨五大條線，2015年開始正式轉(zhuǎn)型輕資產(chǎn)運營模式，2016年主動大幅下調(diào)預期收益，實施戰(zhàn)略收縮，而在影視、體育、旅游、兒童娛樂4家公司及字畫收藏業(yè)務，則通過國際化并購實現(xiàn)了規(guī)模膨脹與產(chǎn)業(yè)聚合效應。并積極拓展網(wǎng)絡金融、投資、保險等業(yè)務，為商家和消費者提供一站式創(chuàng)新金融服務。萬達各產(chǎn)業(yè)之間形成了明顯的“打群架效應”，不但為集團發(fā)展貢獻新的增長點，而且還互相支持發(fā)展。

從根本上來說，萬達的總體戰(zhàn)略定位圍繞“細分第一，穩(wěn)定收益，生態(tài)社群，長線布局”十六個字在展開，以規(guī)模拓展影響力，通過空間與時間上收益的錯配對沖保障收益的穩(wěn)定性，充分利用金融工具，借用中國經(jīng)濟崛起的時間窗口與戰(zhàn)略伙伴的力量進行全球范圍內(nèi)的資源卡位，成為全球第一流的企業(yè)集團。

不約而同，恒大集團大舉進入文化、體育、旅游產(chǎn)業(yè)，以地產(chǎn)積累的龐大資本優(yōu)勢獲取新拓展產(chǎn)業(yè)的高位能量，快速實現(xiàn)朝陽產(chǎn)業(yè)的權利區(qū)與樞紐區(qū)的卡位，也是游擊戰(zhàn)戰(zhàn)略的一種體現(xiàn)。

化繁為簡—搶灘登陸

化繁為簡—搶灘登陸的精髓在于敢于舍去不必要的產(chǎn)業(yè)機會與產(chǎn)品布局，充分分析相對優(yōu)勢與產(chǎn)業(yè)預期空間，集中資源，在核心產(chǎn)品品類上實現(xiàn)突破式的優(yōu)勢，以核心單品為驅(qū)動帶動企業(yè)整體戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型。

化繁為簡一般應用于傳統(tǒng)優(yōu)勢已經(jīng)較難轉(zhuǎn)化為經(jīng)營價值的集團企業(yè)，特別是傳統(tǒng)工業(yè)制造型企業(yè)，面對全球制造轉(zhuǎn)移的第四次浪潮，其技術積累不如歐美企業(yè)，生產(chǎn)成本快速提升，現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)市場受到較強制約，如何保證企業(yè)生產(chǎn)，進行戰(zhàn)略突圍成為了最核心的戰(zhàn)略問題?；睘楹啿皇呛唵蔚谋乘粦?zhàn)，而是在對產(chǎn)業(yè)預期發(fā)展趨勢有了精準判斷后，通過內(nèi)部瘦身歸攏資源與人才，形成局部相對優(yōu)勢，以單品突破帶動整體發(fā)展，獲取戰(zhàn)略生存的新空間。

自1996年第一輛自主皮卡下線開始，長城聚焦于皮卡市場，夯實了其核心汽車零配件與整車制造的工藝，逐步形成了皮卡、轎車與SUV三分天下的品類格局，隨著國內(nèi)經(jīng)濟環(huán)境與消費需求的升級，哈弗H6成為市場爆款，長城逐步削減了轎車品類，維持皮卡生產(chǎn)，集中精力發(fā)展SUV品類。

皮卡與SUV兩次成功的發(fā)展方向的選擇，抓住了中國汽車行業(yè)黃金時代的兩次發(fā)展機會，注重自主創(chuàng)新，贏得自主權，聚焦精品，反主流而行之，注重在有競爭優(yōu)勢的細分市場拓展國際業(yè)務，注重產(chǎn)品質(zhì)量和研發(fā)，注重海外客戶管理和售后服務以建立自有品牌，助推戰(zhàn)略整體轉(zhuǎn)型。

化兵為民，征民為兵，統(tǒng)一戰(zhàn)線

化兵為民，征民為兵，統(tǒng)一戰(zhàn)線的內(nèi)涵在于通過資本重組、并購等手段，將原有固化的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營公司通過股權重組的方式重新激活，刺激組織活力，或者收購兼并一批對集團整體戰(zhàn)略有作用，有發(fā)展?jié)摿Φ耐獠科髽I(yè)，快速形成組合性集群優(yōu)勢。

化兵為民，征民為兵，統(tǒng)一戰(zhàn)線一般應用在大型企業(yè)主業(yè)優(yōu)勢較為突出，未來業(yè)務觸角較多但方向不足夠清晰的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，通過內(nèi)部資本運作將資源資本化置換出來，同時二次激活組織競爭力，同時積極向外部通過并購、重組等手段獲取戰(zhàn)略空間，探索新興產(chǎn)業(yè)版圖，贏取長周期高壁壘的集團戰(zhàn)略生命力。

海航集團，中國最南端的當?shù)氐凝堫^企業(yè)，從1993年靠著兩架到處借款湊錢買來的波音737飛機，到如今已經(jīng)壯大為擁有逾1250架飛機、總資產(chǎn)逾萬億元、2016年收入逾6000億元、41萬員工的航母集團，業(yè)務版圖包括了海航科技物流，海航旅業(yè)，海航資本，海航實業(yè)四大產(chǎn)業(yè)集群，囊括航空、酒店、旅游、地產(chǎn)、商品零售、金融、物流、船舶制造、生態(tài)科技等多業(yè)態(tài)。

在2016年產(chǎn)業(yè)板塊整合后，海航戰(zhàn)略投資途牛旅游網(wǎng)、住百家、優(yōu)步中國、維珍澳洲航空、巴西藍色航空、文思海輝、美國紅獅酒店、希爾頓酒店集團等公司。去年12月，海航用60億美金注資了全球最大的IT產(chǎn)品分銷商和供應鏈服務商英邁國際，值得注意的是，這是一次全現(xiàn)金交易。憑借主業(yè)雄厚的資本優(yōu)勢，集團戰(zhàn)略格局快速鋪開，集團在國內(nèi)目前擁有A股上市公司近10家：海南航空、海航基礎、海航投資、渤海金控、西安民生、天海投資、凱撒旅游、海航創(chuàng)新、海越股份（待定）、東北電氣（待定），新三板掛牌公司：海航期貨、海航冷鏈、聯(lián)訊證券、易建科技等十余家。其全面戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型意圖得到有效承接與實現(xiàn)。

集團企業(yè)轉(zhuǎn)型作為當前的一個熱點問題也是難點問題，基于企業(yè)發(fā)展狀態(tài)，產(chǎn)業(yè)環(huán)境以及人才與組織匹配狀況等要素的各不相同，各企業(yè)的做法也是大相徑庭，但無論如何，都需要企業(yè)家圍繞著戰(zhàn)略—組織—人才三者之間的有效互動，順應產(chǎn)業(yè)、資本與互聯(lián)網(wǎng)科技浪潮的大趨勢，以前瞻性眼光帶領企業(yè)集團共同邁向新的戰(zhàn)略未來。endprint