公司治理與高管薪酬激勵機(jī)制研究

高管薪酬激勵是現(xiàn)代企業(yè)管理制度的重要組成部分，關(guān)乎企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成，關(guān)乎公司治理結(jié)構(gòu)效能提升。以公司治理的視域分析高管薪酬體系問題，有其重大的現(xiàn)實(shí)意義和理論意義。立足現(xiàn)代企業(yè)治理體系優(yōu)化對高管薪酬激勵問題展開研究，探討我國高管薪酬激勵存在的問題進(jìn)而提出有針對性的解決策略。

公司治理 高管薪酬 激勵機(jī)制

公司治理與高管薪酬

在傳統(tǒng)的企業(yè)管理體系構(gòu)建過程中，無論何種形式和手段，其最終目標(biāo)仍然停留在提高勞動生產(chǎn)率的目標(biāo)之上。然而現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展之下的企業(yè)管理機(jī)制施行的是兩權(quán)分離：管理權(quán)和所有權(quán)分別屬于職業(yè)經(jīng)理人和股東，當(dāng)前職業(yè)經(jīng)理人作為現(xiàn)代企業(yè)管理制度的重要內(nèi)容在大部分企業(yè)中得以實(shí)行，這就產(chǎn)生了“決策有用”和“受托責(zé)任”問題，也會使得二者之間可能會存在一些利益沖突，因此公司有必要通過一套科學(xué)高效的薪酬激勵體系來將公司的職業(yè)經(jīng)理人（通常為高管）行為和公司治理行為相掛鉤，將個人績效同公司治理績效相掛鉤，也就是要基于“決策有用”和“受托責(zé)任”來構(gòu)建新的薪酬激勵制度和人力資源管理體系。

高管是企業(yè)戰(zhàn)略決策活動的制定者和執(zhí)行者，是企業(yè)發(fā)展的規(guī)劃者和引導(dǎo)者，是企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的控制者和承擔(dān)者，高管效能的發(fā)揮一定程度上決定了公司治理效能和公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。從這個意義上說，高管薪酬激勵體系設(shè)計是否合理直接關(guān)系到公司治理問題，科學(xué)高效的高管薪酬激勵體系能夠更好地激發(fā)高管主動性和能動性，進(jìn)而有利于公司治理效能提升，保障企業(yè)健康長效發(fā)展；相反，不科學(xué)、不完善的高管薪酬激勵體系則會限制公司治理效能提升，甚至還會給公司管理和生產(chǎn)經(jīng)營帶來諸多風(fēng)險隱患。

公司治理視角下高管薪酬存在的問題分析

當(dāng)目前我國企業(yè)高管施行的績效激勵制度，還存在很大問題，甚至可以說失去了“績效激勵”的本質(zhì)，反而不利于公司治理能力提升，具體分析如下：

（1）高管薪酬激勵體系不完整，激勵效能不高

薪酬激勵的本質(zhì)在于“激勵”，通過實(shí)施一定的薪酬體系來發(fā)掘高管的積極性、能動性，提升高管的公司治理工作績效。但如果薪酬無法達(dá)成“激勵”的效果，那“薪酬激勵機(jī)制”也就無從談起。本文研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前我國企業(yè)高管薪酬激勵存在的一個最大問題是薪酬激勵體系不完整，突出表現(xiàn)為缺乏必要的科學(xué)的績效考核體系相呼應(yīng)。考核常常是需要同激勵制度相結(jié)合的，唯有如此才能展現(xiàn)績效激勵的效果和意義，否則績效激勵就只能是空中樓閣，徒勞無用。而就目前我國大部分企業(yè)而言則恰恰存在這樣的問題，沒有科學(xué)的績效考核制度的呼應(yīng)，績效激勵流于形式。如筆者在對某公司調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該公司對高管的績效考評僅以營業(yè)額、效益這些顯性指標(biāo)為依據(jù)，但是對于一些隱性的、但卻有利于公司治理的指標(biāo)認(rèn)識不足，如公司管理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、公司風(fēng)險管理機(jī)制構(gòu)建、公司長遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展的規(guī)劃、公司產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新和品牌建設(shè)、公司后備人才培養(yǎng)和企業(yè)文化建設(shè)等等，實(shí)則這些都同公司治理息息相關(guān)，但卻未納入高管績效考核體系中去。

（2）高管薪酬結(jié)構(gòu)單一，未能掛鉤公司治理績效

目前很多公司施行的高管薪酬激勵體系中，薪酬結(jié)構(gòu)缺乏一定的激勵效能，未能將高管激勵同公司治理相掛鉤。目前很多公司都是將工資、績效、獎金等作為薪酬的全部。誠然薪酬是員工努力工作的最根本動因，但是分析現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)體系不難發(fā)現(xiàn)，基本工資或固定的薪酬在整個收入中所占的比重過高，無論企業(yè)經(jīng)營業(yè)績好還是壞，高管仍然的薪酬都沒有太多變化。單一的薪酬結(jié)構(gòu)看不出高管對企業(yè)貢獻(xiàn)的多少，不同高管間薪金收入的差距拉不開，浮動的薪酬部分較小，這樣直接導(dǎo)致了企業(yè)高管的工作積極性被挫傷，無法及時激勵到高管人員的積極性，調(diào)動高管的工作熱情和強(qiáng)化公司治理能力的效果也就無從談起。下表列舉了英美模式、德國模式和日本模式高管薪酬結(jié)構(gòu)表同我國高管薪酬結(jié)構(gòu)相對比能夠進(jìn)一步說明問題：

另外，我國高管薪酬未掛鉤公司績效。2015年《中國薪酬發(fā)展報告》數(shù)據(jù)顯示：部分企業(yè)高管薪酬增長過快，增幅過高，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過公司盈利增幅。以中石油公司為例，該公司財務(wù)報表顯示，公司連年虧損，但是高管薪酬始終沒有太大變化，公司董事會成員的年薪多年來都能穩(wěn)定在50-70萬之間，甚至還會逆公司的效益情況而有所增加。該《報告》還指出，2015年我國上市公司（不含虧損公司）盈利水平同比增幅為13%，然而高管薪酬增幅則為21.58%。進(jìn)一步選擇一些ST公司（如ST億安、ST白鴿、ST吉化、ST宏峰等）分析其近年來的高管薪酬變動情況也可以發(fā)現(xiàn)，盡管公司效益不佳面臨退市風(fēng)險，但是大部分公司高管薪酬都呈現(xiàn)不同程度上升趨勢。

（3）缺乏監(jiān)督約束機(jī)制導(dǎo)致激勵體系和公司治理效能偏頗

通過實(shí)施高管薪酬激勵推進(jìn)公司治理的一個前提是，高管的行為必須要符合公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、必須要體現(xiàn)公司董事會、公司股東、公司權(quán)益人的合法利益，一定要致力于企業(yè)資產(chǎn)增值和資產(chǎn)安全。如果缺乏有效的監(jiān)督約束機(jī)制，那么再好的績效激勵體系也形同虛設(shè)，甚至還可能適得其反，成為高管營私舞弊、賣弄權(quán)力和中飽私囊的工具。通常企業(yè)高管具有一定的決策權(quán)，這是一把雙刃劍，一方面有利于高管充分發(fā)揮自身的能動性為公司提供更加優(yōu)秀的決策方案；另一方面，權(quán)利如果沒有了約束也會變得十分可怕。這就要求企業(yè)一定要構(gòu)建完善的監(jiān)督約束機(jī)制，尤其對于實(shí)施股權(quán)激勵機(jī)制的企業(yè)，在績效集體體系上還盲目地追求“高薪養(yǎng)廉”、“重賞之下必有勇夫”的思想，而缺乏有效的高管監(jiān)督約束機(jī)制和公司治理內(nèi)部控制機(jī)制為其保駕護(hù)航。

目前我國大多數(shù)公司的架構(gòu)仍然采用的是“領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制”，公司各個部門、全部的運(yùn)營決策全部歸由總經(jīng)理一個人管理，董事會和經(jīng)理層基本上是同一班人馬，同時過于垂直的管理架構(gòu)也不利于各部門之間的橫向交流溝通，不利于信息快速傳遞。另外，就公司的部門劃分而言也存在一定不合理之處，很多部門出現(xiàn)職能重疊的現(xiàn)象，沒能做進(jìn)一步明晰，給管理造成一定程度的混亂，也給高管權(quán)責(zé)確認(rèn)帶來了一定困難。

優(yōu)化高管薪酬激勵機(jī)制提升公司治理效能的對策建議

（1）構(gòu)建完善的績效考核體系提升高管公司治理效能

績效激勵發(fā)揮效用的前提是完善的績效考核體系作為支持。只有通過完善的績效考核體系才能確?？冃Ъ钪贫鹊墓健⒐?，才能確?？冃Ъ顧C(jī)制真正發(fā)揮效能，才能真正讓高管心系公司，最大限度強(qiáng)化公司治理能力。脫離了績效考核的績效激勵毫無價值，甚至?xí)鸬较喾吹男Ч?。因此?yīng)該主要應(yīng)從以下方面進(jìn)行優(yōu)化：

首先，績效考核體系應(yīng)契合公司長遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo)需求?？冃Э己穗m然表面上是為了獎優(yōu)罰劣，但本質(zhì)上則是為了充分激發(fā)高管的工作積極性和能動性，挖掘高管潛能?？冃Э己艘?guī)劃設(shè)計要服務(wù)和支持公司的發(fā)展戰(zhàn)略，要契合公司治理的長效發(fā)展目標(biāo)，要兼顧短期治理效益和長期治理效益的統(tǒng)一，這是建立高管績效考核制度的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。高管績效考核規(guī)劃設(shè)計要解決績效考核管理體系的框架性的問題，要從戰(zhàn)略的角度，全局的角度，治理職能的角度考慮績效考核運(yùn)行機(jī)制。

其次，理順個體績效考核與組織績效考核關(guān)系。企業(yè)高層管理者的個體績效考核與其相應(yīng)層次的組織績效考核關(guān)系是一種包含關(guān)系。例如，總經(jīng)理績效考核指標(biāo)除了涵蓋個人績效考核指標(biāo)以外，還應(yīng)當(dāng)包含一些公司治理相關(guān)的公司層面的指標(biāo)，如：高管領(lǐng)導(dǎo)力、組織戰(zhàn)略管理布局能力、敏銳的市場洞察力等關(guān)系到公司長期發(fā)展目標(biāo)的能力指標(biāo)；再如，財務(wù)部門總監(jiān)的績效考核指標(biāo)除了包含部門績效指標(biāo)以外，還應(yīng)包括其他一些契合公司治理能力的績效考核指標(biāo)，包括：財務(wù)運(yùn)營效率、風(fēng)險管理能力等一些關(guān)系到部門和公司長期發(fā)展和長效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力指標(biāo)。

（2）豐富高管薪酬結(jié)構(gòu)掛鉤公司治理績效

首先，要堅持固定薪酬和績效薪酬相結(jié)合的原則。固定薪酬可視為保障因素，績效薪酬可視為激勵因素。前者是對高管以前職業(yè)履歷、個人能力、業(yè)績水平的認(rèn)可和回報，而績效薪酬則是對高管當(dāng)前能力發(fā)揮程度、績效水平的激勵和回報。沒有固定薪酬，則無法在市場中招收到優(yōu)秀的管理人才；而如果沒有績效薪酬，則無法客觀展示高管履職后的實(shí)際業(yè)績和經(jīng)營成果。因而堅持公司治理視角的薪酬制度，必須要堅持固定薪酬和績效薪酬相結(jié)合的原則。

其次，實(shí)行高管股權(quán)激勵提升長效治理效能。通過對西方發(fā)達(dá)國家高管薪酬結(jié)構(gòu)的研究可以顯而易見的發(fā)現(xiàn)，股權(quán)激勵在其高管薪酬激勵體系中占據(jù)重要地位。事實(shí)上，股權(quán)激勵是能夠?qū)⒏吖苡伞肮芾碚摺鄙矸蒉D(zhuǎn)化為“所有者”身份的最有效途徑，股權(quán)意味著高管的薪資收入同公司治理效果直接掛鉤，一榮俱榮，一損俱損，因而高管才能夠真正做到全心全意投入公司治理中去，致力于將公司效益最大化以實(shí)現(xiàn)個人效益最大化。因而要適當(dāng)提高高管持股比例，強(qiáng)化薪酬結(jié)構(gòu)對高管的長效激勵和內(nèi)生激勵功能，進(jìn)而優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)。

再次，正向激勵和反向激勵向結(jié)合。高管的績效考核目標(biāo)是由公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得到，但是，高管完成各自績效目標(biāo)的結(jié)果不可能完全一樣，可能有好、中、差之分。對于績效好的高管要給予正向的薪酬激勵，如加薪、加獎金、分紅、贈送公司股權(quán)等；對于績效差的高管要給予反向激勵，如調(diào)低薪資、扣除獎金、減少分紅或不予分紅等，以此在體現(xiàn)績效管理差異化原則、避免分配平均主義和“大鍋飯”、“鐵飯碗”現(xiàn)象挫傷高管積極性的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步將高管績效同公司治理績效緊密聯(lián)結(jié)。這一點(diǎn)在國有企業(yè)中尤其值得重視。

（3）構(gòu)建約束監(jiān)管體系為高管績效激勵保駕護(hù)航

公司高管激勵效果要得到有效展現(xiàn)，必須對其進(jìn)行有效的監(jiān)督、約束，需要相應(yīng)的配套監(jiān)督機(jī)制。構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)部控制則是有效的手段，通過加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制，滿足企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益需求，滿足公司管理和股東利益的一致性。

最簡單有效的內(nèi)部控制組織架構(gòu)即是“三位一體”。所謂的“三位一體”中，“三位”是指內(nèi)部控制的三個主要部門，風(fēng)控部門，合規(guī)部門，稽查部門。三個部門之間即相互獨(dú)立，各成體系，又緊密聯(lián)系協(xié)作，分別從整個公司業(yè)務(wù)流程的各個階段進(jìn)行監(jiān)管和控制，預(yù)防風(fēng)險，保障資金和資源安全，保障企業(yè)管理者的行為能夠同公司戰(zhàn)略目標(biāo)以及股東利益保持一致。三個部門各司其職，各有側(cè)重，共同作用于公司的內(nèi)部控制。其中風(fēng)控部門主要負(fù)責(zé)風(fēng)險預(yù)測，風(fēng)險預(yù)防；合規(guī)部門主要負(fù)責(zé)制定管理者的工作流程和崗位標(biāo)準(zhǔn)；稽核部門則負(fù)責(zé)對高管行為進(jìn)行過程監(jiān)管，及事后分析。這三個部門協(xié)同合作，共同對公司高管行為和決策進(jìn)行控制和管理。同時要引入優(yōu)秀的審計人才、尤其是專業(yè)的注冊會計師人才參與企業(yè)“三位一體”組織架構(gòu)的設(shè)置，強(qiáng)化部門職能的專業(yè)性和效能性。

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姓名：何佰祥，性別：男；出生：1991.11.12；民族：漢；籍貫：江蘇.常熟；學(xué)歷：本科；研究方向：企業(yè)管理；單位：蘇州科寶光電科技有限公司